Insistir en utilizar criterios objetivos

Fisher y Ury aconsejan que nunca se ceda a presión, solo a principios.
Fisher y Ury aconsejan que nunca se ceda a presión, solo a principios.

 

La cuarta regla del Método del Proyecto de Negociación de Harvard de Fisher y Ury se basa en la relevancia de los acuerdos basados en principios y en no ceder a la presión. Las negociaciones deberían ser escenarios para desarrollar buenos argumentos y se debería estar abierto a la razón, pero cerrado a las amenazas.

En la obra Obtener el sí. Como negociar sin ceder, Fisher y Ury señalan que el objetivo de las negociaciones es llegar a acuerdos inteligentes e imparciales y una buena forma de conseguirlo es acudir a principios establecidos, precedentes o prácticas de la comunidad. Estos tienen un poder de atracción inusitado cuando las partes deben ponerse de acuerdo.

En este punto cabe plantearse dos cuestiones: “¿Cómo desarrolla Vd. criterios objetivos?” y el segundo, “¿Cómo los usa Vd. en la negociación?”.  Sobre la primera cuestión, Fisher y Ury consideran que los criterios objetivos necesitan ser independientes de la voluntad de cada parte y necesitan ser legítimos y prácticos.  Estos criterios vendrían a cumplir una función de anclaje en la negociación y su legitimidad sería independiente de las partes.

Aquí cabe hacer una reflexión sobre algo en lo que ha incidido el filósofo Jon Elster que denomina la función civilizatoria de la hipocresía donde la parte más poderosa defiende argumentos con el lenguaje de la imparcialidad, donde de hecho apela a sus propios intereses. Elster considera que, a pesar de todo, este ejercicio de convertir los argumentos en el lenguaje de la imparcialidad favorece a las minorías.

El Método de Negociación de Harvard  sostiene que se debe enmarcar cada tema como la búsqueda conjunta de un criterio objetivo. Para conseguir esa imparcialidad del método es importante insistir en compartir las búsqueda. El ejemplo clásico es el de dos personas que se quieren repartir una tarta. El método imparcial es que uno parta el pastel y el otro elija el trozo que más le guste. Esto garantiza el acuerdo con el reparto final.

Las negociaciones suelen ser más complejas y acostumbran a incorporar la dimensión de precio. En la búsqueda conjunta de un criterio objetivo, un cuestión relevante podría ser  preguntarse la teoría detrás del precio.  En las compraventas habitualmente la teoría del precio se basa en las diversas ofertas y demandas alternativas, que están en el mercado,  a la específica propuesta de la otra parte. Esto aumenta o disminuye el poder de negociación de las partes y da argumentos para sus posibles demandas.

Lo relevante es construir un ámbito de deliberación con la otra parte para ver los argumentos a favor o en contra de cada posibilidad. Fisher y Ury recomiendan que ”razone y sea abierto a razonar sobre qué principios son más apropiados”.  Hablar sobre los principios, que subyacen a las posiciones, tiene mayor poder de convicción. Los negociadores deben estar abiertos a persuasión razonada sobre los méritos de cada visión.

Este enfoque para llegar a acuerdos inteligentes e imparciales es una alternativa atractiva de las negociaciones basadas en posiciones, amenazas o desinformación.  En este sentido, Fisher y Ury sostienen que “nunca ceda a presión, sólo a principios.” La mejor forma de conseguir que la otra parte haga algo no es obligándola, por la fuerza, sino convenciéndola con buenos argumentos en qué sentido la acción requerida también es de su interés.

Las negociaciones son, desde esta perspectiva,  ámbitos de persuasión que se basarían en la combinación de dos premisas: a) Estar abierto a razón; b) La insistencia de una solución basada en un criterio objetivo.

Esta es la última regla del Método de Negociación de Harvard. El enfoque de Fisher y Ury permite abordar las negociaciones desde una visión constructiva y cooperativa. Donde se considera que llegar a un buen acuerdo es una tarea conjunta de ambas partes donde se deberían explorar bien la diversas posibilidades y deliberar sobre los argumentos tras los intereses de las partes. Por que, a veces, obtener el sí no es una conquista en territorio enemigo, sino una tarea más cooperativa de sentar las bases de mutuos beneficios.

Inventar opciones para beneficio mutuo

Se deben explorar todas las  posibles soluciones y luego debatir su conveniencia
En la ‘tormenta de ideas’ se ha de separar el acto de inventar opciones del acto de juzgarlas

 

En la tercera regla del Método de Negociación de Harvard, Fisher y Ury proponen por un lado explorar las diversas posibilidades  que pueden darse y, por otro lado, hacer explícitos los intereses comunes. En este sentido, el primer consejo de los autores es “expanda el pastel antes de dividirlo”.

Frente a esta regla que demanda “inventar opciones para beneficio mutuo”, existen algunos obstáculos en forma de actitudes o inercias que inhiben el proceso creativo de inventar múltiples opciones.  La primera es el juicio prematuro cuando los negociadores se obstinan en determinadas opciones sin posibilidad de cambiar el escenario con múltiples opciones. La segunda es la búsqueda de una única respuesta donde se da por hecho que cada situación tiene una única posibilidad de solución. La tercera es asumir que el pastel es fijo y la única variable es repartirlo cuando pueden darse situaciones donde el pastel aumente en beneficio de ambas partes. La cuarta es pensar que “solucionar su problema es su problema” donde la cuestión es que la negociación se afronta desde una visión competitiva entre las partes y se olvidan los aspectos cooperativos. Precisamente de ese enfoque cooperativo, se puede –analizando las diversas opciones- aumentar el beneficio mutuo.

Frente a este panorama donde no se aprovechan la diversas posibilidades de la negociaciones, Fisher y Ury proponen diversas soluciones.  En enfoque principal parte de considerar que las negociaciones tienen un componente creativo donde se ha separar el acto de inventar opciones del acto de juzgarlas. Esto se puede conseguir con una ‘tormenta de ideas’ o brainstorming que es un proceso donde las partes se reúnen y, de forma desinhibida, plantean abiertamente todas las opciones posibles en un caso, sin posibilidad de censura de los diversos criterios. Es un proceso donde cuenta la creatividad y donde hay una regla de no crítica. Después habrá posibilidad de valorar e incorporar al curso de la negociación desde las múltiples opciones exploradas.

Transformar la negociación en proceso creativo y cooperativo de la búsqueda de las mejores soluciones para el beneficio mutuo. De esta forma, se deben inventar formas de hacer la decisión fácil para ambas partes. A veces se olvida que las negociones se producen porque las partes tienen unos intereses comunes. La mayoría de las ocasiones permanecen implícitos. El método de Negociación de Harvard afirma que se deben hacer explícitos estos intereses comunes e insistir en ellos como base productiva de la negociación.

Por otro lado, la diferencia de intereses de las partes tiene un gran poder estratégico para el buen curso de las negociaciones. En especial, pueden darse situaciones donde un tema tenga gran interés para ti y suponga poco coste para la otra parte y viceversa. Esto puede derivar en un acuerdo de concesiones mutuas. Precisamente la exploración de los intereses diferentes puede ser la clave de una negociación exitosa.

Las negociaciones se producen en escenarios de cooperación y conflicto entre los seres humanos. Una parte quiere algo de la otra parte y viceversa. Una manera de enfocar la negociación es como una competición de adversarios que luchan por posiciones. Fisher y Ury proponen un método para buscar acuerdos inteligentes a través de una proceso creativo de inventar múltiples opciones para beneficio mutuo. Las partes pueden tener intereses en parte comunes y en parte divergentes. Insistir en los intereses comunes, y gestionar creativamente los intereses diferentes, es la mejor forma de encontrar un acuerdo que sea el mejor para ambas partes.  Negociar bien también significa ser creativo.

 

Centrarse en intereses, no en posiciones

Explorar los intereses comunes y divergentes puede ser una vía interesante
Explorar los intereses comunes y divergentes puede ser una vía interesante y mejor que aferrarse a posiciones

 

La segunda regla del Método de Negociación de Harvard establece: centrarse en intereses, no en posiciones. Muchas veces nos encontramos en situaciones, que se hacen interminables, donde las partes discuten duramente sobre una o dos variables. Allí cada parte fija su posiciones y cada cesión ha sido después de un arduo trabajo. Pueden haber negociadores más duros o más flexibles, pero lo que plantean Fisher y Ury es que el enfoque de estas negociaciones no es el más adecuado.

Los autores del Obtenga el sí. Como negociar sin ceder consideran que más que centrar las negociaciones en posiciones, es más inteligente analizar los intereses de las partes y buscar una solución que satisfaga a ambas partes. Los seres humanos tenemos diversos intereses que no suelen estar en la superficie los términos de una negociación. Además los intereses entre diferentes personas son múltiples y diversos y esto puede ser especialmente relevante en las negociaciones.

Un mismo objeto puede tener una utilidad muy distinta según los intereses de cada personas. Aunque normalmente las negociaciones se queda en la superficie, en la discusión desde posiciones que parecen irreconciliables, renuentes a hacer concesiones mutuas. La clave es detenerse a analizar cuáles son nuestros intereses en esa negociación y, especialmente, cuáles son los intereses de la otra parte.  Aquí se debe atender a todo el torrente de información que podamos obtener de cuestiones, que no se les da importancia, como conversaciones informales, lenguaje corporal, comprobaciones imparciales de datos,…

El método de Harvard considera que la negociación debe centrarse en los intereses y la forma de que surjan es planteando la cuestión: “¿Por qué?” Esto obliga a cada parte a justificar sus puntos de vista. Este esfuerzo puede dar su fruto si de esta forma se apela, en última instancia, a los intereses que subyacen a las posiciones que se mantienen. Es más la negociación debe centrarse en esos intereses para llegar a ser un acuerdo inteligente.

En segunda instancia, Fisher y Ury proponen preguntar: “¿Por qué no?”. Aquí las partes deben justificar porque sus elecciones son mejores que las de la otra parte y en qué sentido. Deben desarrollar el poder de convicción de sus propuestas e intentar hacer ver que ventajas tienen. Esta pregunta también sirve para explorar los intereses de cada parte.

La negociación se produce porque existen unos intereses comunes, aunque también pueden haber unos intereses divergentes. Es importante, a la hora de emprender una negociación, conocer los verdaderos intereses de la otra parte. También es relevante a la hora de realizar una oferta, analizar qué le supone y si cumple con sus intereses. En ocasiones, la solución puede responder razonablemente a los intereses de ambas partes. Pero siempre al realizar una oferta, ha de estar presente la necesidad de salvar la cara de la otra parte. Es decir, ayudar a justificarle el resultado final.

Si los acuerdos son muy desproporcionados es posible que no sean estables en el tiempo. Esto supondría que realmente no responden a alguno de los intereses de una de las partes.

En esta regla del método de Harvard, Fisher y Ury aconsejan: “Haga una lista de intereses.” El enfoque habitual de las negociaciones suele situarse en la búsqueda de concesiones sobre una variable, por lo general monetaria. Pero se pierden de vista los intereses, que pueden ser diversos y que pueden requerir diferentes acomodaciones. Sería interesante explorar en las negociaciones los intereses subyacentes, hacerlos explícitos, porque en muchas ocasiones los intereses compartidos y divergentes puede mostrar que estamos ante una decisión interdependiente: para conseguir algo necesitamos a la otra parte y la otra parte nos necesita para conseguir algo, quizá algo distinto.

Los seres humanos tenemos intereses diversos y buscamos satisfacerlos mediante nuestro plan de vida. Las negociaciones, que pueden ser profesionales que también abarcan a la vida cotidiana, son una forma de encontrar acuerdos cooperativos con los demás y el éxito puede venir de saber explorar los intereses mutuos y divergentes. Es un camino para enfocar las negociaciones en los intereses y llegar a acuerdos inteligentes. 

 

Separar las personas del problema

Todas las negociaciones tienen componentes emocionales y afectivos implicados.
Todas las negociaciones tienen componentes emocionales y afectivos implicados.

 

El Proyecto de Negociación de Harvard es una iniciativa académica, con orientación práctica, de la Universidad de Harvard que trata de ofrecer recursos sobre negociación para profesionales. La estrella de este proyecto es el libro de Fisher y Ury, Obtenga el sí. El arte de negociar sin ceder. Allí se ofrece un método de negociación, con reglas concretas, desde un enfoque alternativo y que incide en algunos aspectos clave de toda negociación.

La primera regla de este método es: Separar las personas del problema. En muchas negociaciones, las relaciones humanas, las emociones, e incluso, la diferencias culturales son muy relevantes para comprender el desarrollo de las acontecimientos. Es más, en ocasiones, todos estos elementos son más decisivos para el resultado final que el tema en sí sobre el que trata la negociación. Algunas veces, incluso, las personas son el problema que no permite seguir con el proceso negociador o lo dificulta en gran medida.

El papel de las emociones en las negociaciones es una variable a tener en cuenta y que puede tener una relevancia clave. Fisher y Ury hacen reflexionar sobre el hecho que los negociadores son, primero, personas. Esto tiene varias implicaciones. Algunas de ellas van en la línea de atender a cuidar la relación y las emociones entre negociadores. Otra tiene que con las diferencias culturales o sociales que pueden influir.

En ocasiones, la mejor manera de gestionar una negociación, con problemas emocionales implicados, es hacerlos explícitos de una forma educada.  A partir de allí se puede construir una relación más franca que trate –ahora sí- de verdadero objeto de la negociación. En otras ocasiones, algunas personas hacen concesiones sólo para mantener su buena relación personal con la otra parte. En esos casos, se deben delimitar claramente el objeto de la negociación de la relación entre las partes. Y afirmar la legitimidad de esa separación sin que afecte a la relación personal. De otra forma, se puede llegar a pensar que la otra parte cultiva su relación de forma interesada.

Otro consejo, relacionado con los anteriores, de Fisher y Ury es: ponerse en el lugar del otro. Ya he abordado antes esta visión, pero es un elemento clave de las negociaciones. Aprendemos del ejercicio de imaginarnos en las circunstancias en que se sitúa la otra parte y esto nos permite predecir sus acciones futuras. Este ejercicio está especialmente indicado para situaciones donde hayan diferencias entre las partes. Estas diferencias jugarán un peso -implícita o explícitamente- en las negociaciones.

Una de implicaciones de este ejercicio de ponerse en el lugar el otro es analizar la cuestión de cómo salva la cara la otra parte. Es decir, si la oferta o los términos de la negociación permiten a la otra parte una buena solución, compatible con sus valores o expectativas razonables. Las partes deben explicar y justificar el resultado obtenido de la negociación. En este sentido, una negociador inteligente debe preocuparse por cómo salva la cara la otra parte y esto supone haber internalizado su punto de vista.

Otra perspectiva que ofrecen Fisher y Ury es: ten en cuenta las preocupaciones de la otra parte. Las partes tienen intereses, preocupaciones y prioridades diferentes y quizá, por eso, existe un espacio para la negociación. Es más, explorar esa diferencias puede dar sus frutos. Es relevante atender aquello que preocupa a la otra parte, aunque no esté directamente relacionado con el objeto principal de negociación.

Separar las personas del problema es un principio relevante, y a tener en cuenta, en las negociaciones. Supone reconocer que somos seres humanos y existen aspectos de las relaciones entre las partes que pueden influir en el resultado. Las personas no deben ser el problema, sino parte de la solución.