Promoción de la cooperación

La forma de fomentar la cooperación en el presente es dar peso al futuro en la tomare decisiones
La forma de fomentar la cooperación en el presente es dar peso al futuro en la toma de decisiones

 

Las implicaciones y reflexiones sobre el dilema del prisionero son múltiples. Es un juego del que se puede aprender  nociones de estrategia. Robert Axelrod en La evolución de la cooperación realiza un  análisis desde la perspectiva del reformador social. De esta forma, se plantea cómo mejorar las circunstancias para que sea propicia la cooperación.

No es la visón de un jugador en una situación dada, sino más bien es la visión desde las reglas y condiciones del juego. Esto tiene aplicación para múltiples escenarios donde se busca fomentar la cooperación y que ésta sea considerada la mejor estrategia de cada jugador. Analizaré a continuación estas propuestas de promoción de la cooperación:

1.- Magnificar la sombra del futuro: La mejor forma de fomentar la cooperación en el presente es que el futuro tenga un peso importante en la toma de decisiones. Esto se puede conseguir por dos vías. La primera vía es “hacer más duraderas las interacciones”. El ejemplo clásico es la boda que es un acto ideado para asegurar la perdurabilidad de la relación. La cuestión es que el futuro de la relación sea indeterminado, no tenga fecha de caducidad. Esto fomenta la cooperación y frena posibles traiciones.

La segunda vía es “hacer más frecuentes las interacciones”.  Una forma de conseguirlo es tener apartados a los demás. La conclusión es que las interacciones frecuentes garantizan la estabilidad de la cooperación.

2.- Cambiar los pagos: En contexto del dilema de prisionero, se prevé un resultado más cooperativo si se cambian los incentivos. Ese suele ser en papel del Estado que con leyes garantiza que la cooperación tendrá mejores incentivos que la traición.  El ejemplo típico es el evasor de impuestos. La lección del dilema del prisionero, desde las instituciones, es que se deben premiar actitudes de los ciudadanos que cumplen y se debe castigar ciudadanos que traicionan, como los free-rider o polizones sociales. Esta es la lectura del dilema conecta con las bases del Contrato Social.

3.- Enseñar a la gente a preocuparse los unos por los otros: Es relevante que los padres y maestros a la hora de educar niños desarrollen actitudes y valores sobre la situación de los demás.  Esto suele recibir el nombre de altruismo. Se suele decir que los seres humanos no son complemente egoístas, o completamente altruistas. Se suelen desarrollar actitudes altruistas hacia quienes se siente amor, amistad o algún tipo de lealtad.  Existen estudios que hablan de que existe un componente genético del altruismo, que se daría también en primates superiores.

Lo relevante, desde el punto de vista de la estrategia, es que no siempre la actitud egoísta es la más indicada y que en la mayoría de situaciones se da interdependencia de los jugadores. 

4.- Enseñar reciprocidad: Se puede distinguir la regla del ‘ojo por ojo’ de la Regla de Oro que dice ‘trata a los demás como te gustaría que  te trataran a ti’. Si se aplicara la Regla de  Oro en el dilema del prisionero, se debería cooperar siempre y esta haría susceptible de ser explotado por la otra parte.

La regla de TIT for TAT que se basa en la reciprocidad es más justa que la moralidad del egoísmo. Dificulta que la estrategias explotadoras puedan sobrevivir y no pide para uno mismo lo que está dispuesto a conceder para otros. Es una buena, aunque algo ruda, alternativa cuando no hay una autoridad superior. Ayuda a mantener el orden y debería educarse en esta visión de la reciprocidad.

5.- Mejorar la capacidad de reconocimiento: La capacidad de identificar al otro jugador y recordar sus interacciones pasadas es de vital importancia.  También es importante darse cuenta de cuando se produce una traición. La información es un elemento clave en cualquier interacción estratégica y tener la mejor información del otro jugador ayudará en gran medida a tomar las mejores decisiones.

Estas reglas para mejorar la cooperación, en el contexto del dilema del prisionero, muestran como la cooperación se fomenta por el peso del futuro, el cambio de los incentivos, la enseñanza de la reciprocidad y mejorar el reconocimiento. Aprender que en la cooperación de ambos jugadores existe beneficio mutuo y de la traición de ambos, un resultado mediocre. La cuestión es, entonces, cómo construir acuerdos estables, cooperativos y mutuamente beneficiosos.

Superando el ‘ojo por ojo’

La regla del 'ojo por ojo' se basa en la reciprocidad de las partes.
La regla del ‘ojo por ojo’ se basa en la reciprocidad de las partes.

 

“¿En qué casos debe una persona cooperar con otra, y en qué casos ser egoísta, en el curso de un relación que puede durar mucho tiempo? ¿Debe un amigo continuar haciendo favores a otro, que nunca se los hace a él? ¿Debe una empresa prestar diligente servicio a otra próxima a quebrar?” Estas interesantes preguntas las formula Robert Axelrod al inicio de su obra La evolución de la cooperación. Este libro está dedicado a analizar, de forma ágil, las consecuencias, implicaciones y tácticas vinculadas con el dilema del prisionero. Como ya se ha visto, este es un caso clave de la teoría de juegos y permite análisis sobre estrategias de cooperación o de conflicto

El equipo de este profesor de Ciencias Políticas de la Universidad de Michigan, Axelrod, realizó una serie de experimentos, con personas y ordenadores, para encontrar una solución al dilema del prisionero. La conclusión a la que llegó, después de jugar muchas veces con diferentes jugadores, es que la mejor estrategia, la que producía mejores resultados, era lo que denominó TIT for TAT. Esto puede traducirse por TOMA y DACA.

Esta estrategia tiene un componente de reciprocidad y está dentro de bagaje de sabiduría de la Humanidad. Quizá ha tenido más divulgación como la ley de talión o el ‘ojo por ojo’. En el año 1760 a. C. el Código de Hammurabi estaba inspirado en estos principios. De esta forma, al autor de un robo se le cortaba la mano. En diferentes pasajes bíblicos del Antiguo Testamento (Éxodo 21: 23-25, Levítico 24: 18-20 Deuteronomio 19:21) se alude al “ojo por ojo, diente por diente, mano por mano, pie por pie”. Cabe precisar que, en alguno de ellos, esta ley es un principio que debe ser aplicado por los jueces, no por los individuos. Esto ha dado origen a una forma de justificar el castigo denominada justicia retributiva. Actualmente estos principios de justicia penal se aplican en algunos países musulmanes.

El principio del ‘ojo por ojo’ en el contexto de la estrategia significaría responder con la misma acción -cooperación o competición- que la otra parte realice.  Esto está en contra de la visión simplista de que la mejor solución es el comportamiento egoísta de competir siempre. Como recuerda Axelrod, “la cooperación existe y nuestra civilización está basada en ella”.

En este contexto, Axelrod propone una serie de reglas para superar el ‘ojo por ojo’ como forma de  elegir eficazmente:

1.- No ser envidioso:  El defecto moral de sentir pesar por los bienes ajenos puede provocar muchos sufrimientos. En la dinámica del dilema del prisionero es contraproducente.  Medir los propios beneficios en función de los beneficios del otro no es buena estrategia. La traición provoca traición y deserción mutua. La envidia es autodestructiva.

2.- No ser el primero en no cooperar: La cooperación es rentable en tanto el otro jugador esté cooperando. En los experimentos del equipo de Axelrod acuñaron el término de regla decente para aquellas que predicaban no se debía ser el primero en no cooperar.  En sus experimentos, las reglas decentes siempre estaban mejor clasificadas que las no decentes.  Cabe dos excepciones a este principio general: a)La brevedad de la interacciones; b) la cooperación por nuestra parte no vaya a ser correspondida.

La lección general, para Axelrod, es que no ser decente puede parecer prometedor en un principio, pero a la larga acaba por destruir el ambiente mismo que se requiere para el propio éxito.

3.-Corresponder a la cooperación y a la competición:  Esta regla incluye un consejo simple, pero sumamente eficaz: practicar la reciprocidad. Tras iniciar el juego, cooperando, se debería responder con la misma acción que el otro jugador haya realizado en la jugada anterior.

La regla del ‘ojo por ojo’, en el contexto del dilema del prisionero, es colectivamente estable. Esto significa que si todos los jugadores la aplican, el mejor consejo para un jugador concreto es aplicarla también.

4.- No ser demasiado listo:  las reglas más complejas no tuvieron mejores resultados que las más simples. Esto se debe a que el dilema es un juego de interdependencia constante y mutua adaptación de los jugadores. Tampoco función tácticas como la represalia constante –cooperar sólo hasta la primera traición de la otra parte- o utilizar la probabilidad para elegir jugadas.

Es interesante ya que el dilema del prisionero no es un juego de suma cero –donde lo que uno gana, lo pierde el otro-, sino más bien un juego mixto de cooperación y conflicto. Como la mayoría de situaciones en las que se encuentran los individuos. Se debe aprender a fomentar la cooperación y a no ser explotado. La conclusión a la que llega Axelrod es que la mejor estrategia está basada en la sencillez y reciprocidad. Consiste en un visión que va más allá del ‘ojo por ojo’.

La manipulación del riesgo

La competición sin fin entre dos adversarios puede ser una pérdida de recursos y no conseguir los fines propuestos.
La competición sin fin entre dos adversarios puede ser una pérdida de recursos y no conseguir los fines propuestos.

 

En el discurso de aceptación del Premio Nobel de Economía en 2005, Thomas Schelling sintetizó: “la prospectiva de una represalia nuclear hace que cualquier iniciación sea insensata excepto en la peor emergencia militar imaginable, y ese tipo de emergencia militar nunca ofrece la tentación.” Al hablar de armas nucleares, la Humanidad se encuentra en otra dimensión de la capacidad de destrucción y el elemento clave es que es un elemento estratégico el que condiciona su uso y su potencial.

El equilibrio de disuasión es una noción clave en el planteamiento de Schelling donde se produce la estabilidad al desincentivar el inicio del conflicto debido a la seguras y costosas represalias de la otra parte. En las armas nucleares, el problema es que la escalada de destrucción, de grandes dimensiones, no tendría fin. Como afirmó Schelling en el mismo discurso, “las armas nucleares, una vez introducidas en combate, no podrían, o probablemente no serían contenidas, confinadas, limitadas. ….una vez estuvieran permitidas armas nucleares seria imposible parar su escalada.”

Es conocida la contribución de la teoría del juegos y a la aplicaciones estratégicas al desarrollo y final de la Guerra fría.  Algunos, por ejemplo, vinculan este escenario con el dilema del prisionero y sus consecuencias. Otro enfoque relacionado tiene que ver con el fin de la carrera armamentística. La visión de Schelling, en Arms and inflluence, aporta luz en este aspecto.

Sobre los años 60’s, dos potencias mundiales, Estados Unidos y la Unión Soviética, estaban inmersas en una carrera donde competían por tener más y mejores armas.

En esa época, se empezó a hablar de control de armas donde se buscaba remodelar los incentivos y capacidades militares con una visión de estabilizar la mutua disuasión. El desarme, en cambio, eliminaba las capacidades e incentivos militares.

Dado el equilibrio de disuasión de la era nuclear,  por las irreversibles y desastrosas consecuencias del inicio de un conflicto, ¿tenía sentido que las potencias invirtieran recursos en más y mejores armas en una competencia atroz? ¿o podrían llegar a un acuerdo favorable para ambas partes que mantuviera el equilibrio de disuasión?

La obra Arms and influence, está escrita en plena carrera armamentística de la Guerra Fría. En este contexto, Schelling realiza algunas reflexiones estratégicas sobre el feedback en la competición de armas, cómo se ve a la otra parte:

a) Hay cierta dosis de pura imitación y poder de sugestión; b) Las acciones del enemigo pueden simplemente recodarnos cosas que hemos ignorado o enfatiza en desarrollos que hemos dado poca atención; c) La actuación del enemigo puede tener algún “valor de inteligencia” en proveer información sobre que puede hacerse; d) Muchas decisiones en los gobiernos resultan de negociaciones entre servicios o entre cargos; e) Muchas decisiones militares están motivadas políticamente, inspiradas por el interés de congresistas particulares o provocadas por un comentario de prensa.

Estas reflexiones van en la línea de considerar que se aprenden cosas del adversario y que es relevante la información que se pueda extraer sobre sus motivos o valores. Eran tiempos donde había un teléfono rojo entre Washington y Moscú para comunicarse las alertas militares y donde había batallas en el espionaje y contraespionaje por diferentes partes del globo.

La carrera armamentística no siguió porque las dos potencias comprendieron que acumular armas no era el mejor camino para su objetivo y ambas compartían que había una alternativa mejor. Schelling explica el dilema al que se enfrentaban Estados Unidos y la Unión Soviética: “maximizar la disuasión pareciendo incapaz de ninguna cosa excepto una represalia masiva, o asegurarse contra la posibilidad de guerra tomando seriamente restricciones y limites.”

Lo que se puede aprender, hablando en general, de la aplicación estratégica en la carrera armamentística, es que la competición sin fin entre dos adversarios puede ser una pérdida de recursos y no conseguir los fines propuestos. Los escenarios suelen ser de cooperación y competición y es posible llegar a un acuerdo que ponga fin a la escalada competitiva, siempre que se garantice un equilibrio de disuasión. Es decir, que se garanticen las condiciones que desincentiven el inicio del conflicto. Eso lo saben bien algunas empresas, que optan por no entrar a competir en una guerra de precios y pactan, entre ellas, los precios. Los consumidores no suelen estar de acuerdo con estas prácticas y, además, cabe que venga un nueva empresa sí quiera competir en el mercado y no entre en el pacto de precios.

El arte del compromiso

La disuasión se basa en influenciar las expectativas de los demás.
La disuasión se basa en influenciar las expectativas de los demás.

 

En plena Guerra fría, en 1966, Thomas Schelling escribió un interesante libro, titulado Arms and influence, sobre relaciones internacionales desde los planteamientos esbozados en la Estrategia del conflicto.  En esta nueva obra, se traza una distinción entre la pura fuerza, o la estrategia militar que busca la victoria, y un tipo de diplomacia, que llama coercitiva, donde el potencial militar es utilizado para influenciar a otros países, su gobierno o su pueblo por daño que podría hacérseles. Schelling considera que este no es el enfoque habitual , sino la parte más fea, más negativa y menos civilizada de la diplomacia. El considera que pese que podría parecer episódico, este enfoque es central en las relaciones internacionales de Estados Unidos por las ultimas dos décadas.

El interés de estos argumentos es que los elementos estratégicos de determinados campos se pueden trasladar, salvando las distancias, a otros ámbitos. Se puede aprender de la inteligencia estratégica y extraer buenas consecuencias y juzgar los caminos más intransitables.

Diplomacia significa negociación mientras que la fuerza es una cuestión militar. La diplomacia coercitiva significa aumentar el poder de negociación por la posibilidad de daño a otro país. Schelling afirma que “la fuerza bruta tiene éxito cuando es utilizada, mientras que el poder de herir es más exitoso cuando se mantiene en la reserva. Es la amenaza de peligro, o que vendrá más peligro, que puede hacer que alguien ceda o cumpla.” Una amenaza seria y creíble sobre el uso de la fuerza puede hacer que alguien cambie de comportamiento. El punto relevante es que la amenaza tiene un componente estratégico en su formulación -que debe ser creíble-. Si tiene éxito, la otra parte cambiará su curso de acción y no hará falta hacer uso de la fuerza.

Esta forma de entender la diplomacia tiene como concepto central el de disuasión –deterrence-. Es una tradición en los planes militares atender a las capacidades del enemigo, no sus intenciones. Pero la disuasión es sobre intenciones –no sólo estimar las intenciones del enemigo, sino influenciarlas. La parte más difícil es comunicar nuestras propias intenciones.

Como afirma Schelling, “luchar es un acto militar, pero persuadir a tus enemigos o aliados que uno lucharía, bajo circunstancias de gran coste y riesgo, requiere más que capacidad militar. Requiere proyectar intenciones. Requiere tener esas intenciones, incluso deliberadamente adquirirlas, y comunicarlas persuasivamente para que otros países se comporten.” El elemento relevante es que este tipo de diplomacia se basa en proyectar las propias intenciones e influenciar las intenciones de los demás. De esta forma, se consiguen los objetivos previstos.

Una paradoja de la disuasión consiste en que si quieres hacer una amenaza creíble no ha de haber una diferencia crítica en la posible respuesta de la otra parte. Podría darse una contra-amenaza que anulase la ventaja estratégica. Precisamente este punto es especialmente relevante en la guerra nuclear y en la carrera armamentística.

La diplomacia coercitiva, según Schelling, tiene elementos de disuasión y persuasión donde tienen perfiles distintos. La disuasión –deterrence–  comporta que la condiciones del escenario como no intrusivo, no hostil, no provocativo. El acto intrusivo, hostil o provocativo es habitualmente el que ha de ser disuadido, la amenaza disuasoria solo cambia las consecuencias si el acto en cuestión se realiza.

La persuasión -compellence-, en contraste, habitualmente comporta iniciar una acción -o un compromiso irrevocable a la acción- que puede cesar solo si el oponente responde.

Desde el punto de vista de la estrategia, generalmente hablando, se pueden extraer algunas conclusiones sobre estas ideas de Schelling: a) La disuasión se produce por la amenaza del daño potencial que se puede hacer a la otra parte, pero no por utilizar la fuerza; b) Las amenazas han de ser creíbles y serias y saber reaccionar a las posibles represalias de la otra parte; c) La disuasión se basa en proyectar intenciones e influir en las intenciones de los demás; d)  La disuasión se caracteriza por conseguir un objetivo con un escenario no hostil y no provocativo.

La mejor lección estratégica de la diplomacia coercitiva, según Schelling,  podría ser que para conseguir un objetivo, antes que recurrir a uso de la pura fuerza, es más adecuado proyectar nuestras intenciones e influir en las intenciones de los demás.

La estrategia del conflicto

El elemento clave es la disuasión, la explotación de una fuerza potencial
El elemento clave es la disuasión, la explotación de una fuerza potencial

 

En 1960, el economista Thomas Schelling publica su obra The strategy of conflict con un enfoque inusual hasta el momento y que abrió nuevos horizontes. Su apuesta era un nuevo análisis de las relaciones internacionales, y otros ámbitos, aplicando métodos de la teoría del juegos. Ésta es una parte de la Economía, que partiendo de la teoría de la elección racional, realiza simulaciones en forma de sencillos juegos de dos o más participantes.

Un de los puntos más interesantes del libro es el material conceptual que deja al lector y que permite múltiples aplicaciones. De esta forma, describe tres tipos de escenarios: puro conflicto, pura cooperación, conflicto/cooperación.

Las situaciones de puro conflicto se daría si los intereses de los antagonistas fuesen completamente opuestos, solamente “se produciría en caso de guerra, pero de una guerra que tendiese a la total exterminación del enemigo”. La situaciones de pura cooperación son planteadas como curiosos ejercicios para coordinarse sin comunicación entre las partes. Por ejemplo, dónde quedaría con alguien en Madrid –o Barcelona- que ha recibido la misma instrucción, con el que no se puede comunicar. O imagine que ganará 100 euros si apunta en un papel la forma de repartírselos que coincida con la otra parte, donde es imposible la comunicación.

El mensaje de Schelling es que la mayoría de escenarios entre seres humanos son de cooperación y conflicto donde se da un interés común y mutua dependencia entre las partes. Se busca gestionar el conflicto con soluciones aceptables para los intereses mutuos. De ahí que el autor concluya que la mayoría de situaciones de conflicto son escenarios de negociación.

El cambio que supuso este libro es de su nuevo enfoque de la estrategia aplicada a la relaciones internaciones y los temas militares. De esta forma, la estrategia no se refiere a “la aplicación eficiente de la fuerza, sino a la explotación de una fuerza potencial”. Esto significa que la función de los ejércitos tiene un significado eminentemente estratégico, más que puramente combativo. En otro orden cosas, esto significa que la victoria no esta en el combate –cuerpo a cuerpo- de la fuerzas respectivas, sino más bien la victoria está en las expectativas de las partes y la posibilidad de influencia respectiva.

Desde esta perspectiva, Schelling dedica su atención a la noción de “disuasión” –deterrence– como elemento importante de las relaciones internacionales. En este sentido, afirma “cabe hacer aquí una importante distinción entre la aplicación de la fuerza y la amenaza de la fuerza. La disuasión hace relación a la explotación de una fuerza potencial. Su finalidad es la de persuadir a un enemigo en potencia de que, por su propio interés, debe evitar ciertos modos de actuación”.

La conclusión es que no es el uso de la fuerza militar, sino la amenaza –seria y creíble- del uso de la fuerza, lo que llevaría a disuadir a la otra parte de actuar.  Aquí se daría la paradoja de que esta teoría de la disuasión seria “una teoría del hábil no uso de la fuerza militar, para cual se necesita algo más que ingenio puramente militar.” Esa es la vía para el desarrollo de la estrategia como arte y ciencia y para trasformar algunas visiones sobre las relaciones internacionales y la función de los ejércitos. Pero también tendría aplicaciones en los negocios, en los política e, incluso, en la vida cotidiana.

En un pasaje de su libro, Schelling ofrece una definición de estrategia basada en varios elementos:

a) Presupone la existencia de un conflicto; b) pero da por sentado un interés común de ambos adversarios; c) supone un modo de conducta racional; d) fija su atención sobre el hecho de que lo que para cada participante se presenta como la forma mejor de actuación depende de lo que el otro haga; e) la “conducta estratégica” trata de influir en las decisiones del otro actuando sobre sus expectativas de cómo se relacionan la conducta de éste con la suya propia (Schelling, Thomas, La estrategia del conflicto)

¿Cómo gestionar los conflictos? Parece que esto es algo a lo que todos hemos de hacer frente en los diversos ámbitos de la vida. En La estrategia del conflicto, Schelling ofrece una visión que fue innovadora para su tiempo, construyó un marco analítico, desde la teoría de juegos, para afrontar las relaciones internacionales. En un momento, propone varios nombres a esta teoría, como teoría de la asociación precaria o teoría del antagonismo incompleto.  Pero quizá el que ha tenido más éxito es cuando la denomina teoría de la decisión interdependiente. Esa es la clave de la estrategia del conflicto.