Levando anclas

El efecto ancla es relevante en contextos negociales
El efecto ancla es relevante en contextos negociales

 

Sobre la influencia de las emociones en la negociación se podría hablar mucho y es aconsejable una gestión eficaz. Existen una serie de elementos relacionados con la psicología que afectan a la Economía. Daniel Kahneman es un psicólogo de doble nacionalidad estadounidense e israelí, que fue Premio Nobel de Economía en 2002. Su enfoque se centra en cómo la forma de percibir y procesar la información influye más de lo que parece a la hora de tomar decisiones.

En su obra Pensar rápido, pensar despacio, Kahneman parte de distinguir dos sistemas que operan en nuestro cerebro: al primero le llama el sistema automático y al segundo, sistema esforzado. El Sistema 1 opera de manera rápida y automática, con poco o ningún esfuerzo y sin sensación de control voluntario. El Sistema 2 centra la atención en las actividades mentales esforzadas que lo demandan, incluyendo los cálculos complejos.

Las operaciones del Sistema 2 están a menudo asociadas a la experiencia subjetiva de actuar, elegir y concentrarse. Los Sistemas 1 y 2 están siempre activos mientras permanecemos despiertos. El Sistema 1 actúa automáticamente y el Sistema 2 se halla normalmente en un confortable modo de mínimo esfuerzo en el que sólo una fracción de su capacidad está ocupada.

Cuando el Sistema 1 encuentra una dificultad, llama al Sistema 2 para que le sugiera un procedimiento más detallado y preciso que pueda resolver el problema. Se podría decir que funcionamos como un piloto automático en base al Sistema 1, pero si algo no concuerda acudimos al Sistema 2.

Desde esta perspectiva, Kahneman concluye que lo mejor que podemos hacer es llegar a un compromiso: aprender a reconocer situaciones en las que los errores sean probables y esforzarnos en evitar errores importantes cuando están en juego cosas de primer orden.

El libro de Kahneman es una explicación de diversos fenómenos singulares que se producen por la sinergia o la descoordinación del Sistema 1 y el Sistema 2. Uno de estos fenómenos, que tiene un indudable interés en el ámbito de las negociaciones, es el efecto del anclaje.

Uno de los experimentos de Kahneman con sus estudiantes consistió en utilizar una rueda de la fortuna de 1 a 100. Esta rueda estaba trucada y sólo se paraba en el 10 y el 65. Se anotaba el número de la ruleta de la fortuna. Y a continuación realizaba dos preguntas a los estudiantes:

¿Es el porcentaje de naciones africanas entre los miembros de la ONU mayor o menor que el número que se acaba de escribir?

¿Cuál es la estimación del porcentaje de naciones africanas en la ONU?

Cuando la rueda de la fortuna marcaba 10, la media de las respuestas sobre el porcentaje de países africanos en la ONU era del 25%. En cambio, cuando la rueda de la fortuna marcaba 65, la media de respuestas sobre el porcentaje de países africanos era del 45%. 

Este es el efecto ancla. El número que se ofrece al formular la pregunta condiciona el resultado final, lo ancla. Pero es un fenómeno que no tiene una explicación lógica, a no ser que acudamos a la explicación del piloto automático y las relaciones del Sistema 1 y Sistema 2.

Otro experimento que propuso Kanheman partía de las siguientes preguntas:

¿Tenía Gandhi más o menos ciento cuarenta y cuatro años cuando murió?

¿Qué edad tenía Gandhi cuando murió?

Es obvio que Gandhi no vivió 144 años, pero el resultado final de esta pregunta está condicionado por esa cifra. Es sensiblemente diferente que si se preguntara por si tenía más o menos 35 años cuando murió. Lo cual puede parecer sorprendente.

Este efecto ancla está vinculado al efecto priming donde se suscita selectivamente una evidencia compatible. De esta forma, el Sistema 1 hace cuanto puede por construir un mundo en el que el ancla es el mundo verdadero. Es una de las manifestaciones de coherencia asociativa que Kanheman estudia en su libro.

¿Cuál es la relevancia del anclaje en el entorno de las negociaciones? La clásica forma del efecto ancla, en este ámbito, es la primera oferta. En muchas ocasiones, el resultado final de una negociación está condicionado por cuanto se ha hecho la primera oferta. Si alguien hace una primera oferta de 200, parecería difícil de justificar hacer una contraoferta de 15. Pero ¿por qué no?

La primera oferta ancla las diversas concesiones de las partes. Esto es particularmente claro cuando la primera oferta son las cláusulas de un contrato redactadas por escrito. Si las negociaciones se producen sobre el redactado propuesto se habrá anclado la negociación y se habrá enfocado en mejor forma para quien realiza esta primera oferta.

Un fenómeno vinculado al anclaje, que puede dar una información clave en una negociación, es el ritmo de las concesiones. Si la primera oferta de A es de 200 y la contraoferta de B es de 100. La siguiente oferta de A nos dará información sobre su precio de reserva, depende si su siguiente oferta es de 150 o, en cambio, de 190. Si su ritmo de concesiones posterior es de 10 o de 50.

El efecto ancla es algo que se explica por la interrelación del Sistema 1 y Sistema 2. Es decir, porque funciona un piloto automático y no analizamos detenidamente todas y cada una de las afirmaciones que se procesan a diario. Este poder de sugestión del anclaje está injustificado y se debe estar especialmente alerta en contextos negociales ya que es una forma de ganar posiciones y enfocar según los intereses de una parte. La mejor respuesta a una primera oferta desorbitada es una contraoferta mínima y a partir de ahí, empezar a negociar. El ritmo de concesiones de cada parte dará información sobre sus respectivos precios de reserva. Ante los anclajes negociales, lo mejor es levar anclas con una contraoferta realista.

Las emociones en la negociación

Las emociones pueden ser un activo importante¡ en las negociaciones
Las emociones pueden ser un activo importante en las negociaciones

 

El otro autor de la obra Getting to yes, dentro del Proyecto de Negociación de Harvard, Roger Fisher, escribió, junto con Daniel Shapiro, un libro sobre una cuestión clave como es Las emociones en la negociación. Este es un aspecto relevante que está presente en toda interacción y alque no suele darse la importancia que tiene.

De esta forma, los autores afirman que “las emociones son intensas, siempre están presentes y es difícil manejarlas”. Los seres humanos tenemos sentimientos cuando nos relacionamos los unos con los otros. Esto puede ser un foco de conflicto o una posibilidad de mejorar las diversas perspectivas. Lo que es indudable es que las emociones están presentes en las negociaciones y se debe realizar una gestión adecuada de las mismas.

La primera constatación que hacen Fisher y Saphiro, es que las emociones pueden desviar la atención de asuntos sustanciales. Esto puede ser bueno y malo, dependiendo de la habilidad o su carencia en gestionar estratégicamente estas emociones. La segunda constatación es que las emociones pueden dañar una relación y, a partir de aquí, se puede perjudicar el resultado de una negociación. De esta forma, es relevante que las emociones no dañen las relaciones personales. La tercera constatación es que las emociones pueden ser utilizadas para aprovecharse de alguien. Es la opuesta de la anterior, ya que existen personas que para conservar una relación, con la que existe apego emocional, siempre están dispuestas a hacer concesiones.

Desde esta perspectiva, Fisher y Spahiro sostienen que las emociones pueden ser un activo importante para conseguir unos objetivos y ofrecen una serie de consejos para gestionarlas de manera eficaz. La principal regla es “exprese su aprecio”, los demás han de verse reconocidos en tus palabras. Se trata de encontrar mérito en lo que los otros piensan, sienten o hacen…y manifestarlo. Se debe considerar que el aprecio es una expectativa básica y una acción con múltiples propósitos y que es una forma de motivar los valores y la conducta de los demás. En este sentido, Fisher y Saphiro afirman que una expresión sincera de aprecio puede ser la mejor manera de que una persona satisfaga muchas de las expectativas básicas de la otra.

Uno de los elementos clave para expresar aprecio según Fisher y Saphiro es entender el punto de vista de la otra parte. En inglés, existe la expresión “ponerse en los zapatos del otro” –putting yourself in other’s shoes- para significar esta perspectiva de comprender la visión de los demás. Los autores recomiendan escuchar la “música” además de las palabras. Es relevante captar el ambiente que rodea a una situación, el carácter y contexto que dan tono emocional a las palabras. Porque, en ocasiones, la gente habla en un sentido, pero quiere decir realmente otra cosa. Los autores también tercer aconsejan estar atento a los “metamensajes” donde se debe hacer una valoración adecuada de toda la información que ofrece la otra parte. El lenguaje corporal, las señales o las situaciones pueden dar más información sobre las verdaderas valoraciones de alguien que las palabras que utilice. Incluso el énfasis en una palabra, en vez de otra, puede dar información sobre las verdaderas valoraciones de un individuo.

En el contexto de las negociaciones, suele ser habitual que los puntos de vista diverjan. Fisher y Saphiro afirman que, en estos contextos, se debe atribuir mérito a lo que la otra persona piense, siente o hace. Cuando esté muy en desacuerdo con otras personas, trate de actuar como mediador.

En una situación así es relevante comunicar comprensión hacia la otra parte. Debería comentar lo molesto que se sentiría usted si algo semejante le hubiera ocurrido. Sin embargo, apreciar no significar ceder. Una cosa es la gestión eficaz de las emociones implicadas y otra diferente los objetivos previstos, los intereses y el ritmo de concesiones.

El aprecio por los demás, en el contexto negocial, puede requerir de cierta preparación. De esta forma, Ficher y Saphiro recomiendan practicar el ejercicio de la inversión de papeles: «¿Cómo se vería la situación desde la posición del otro?» De esta forma, se puede preparar una lista de buenas preguntas para ver la perspectiva del otro.

La segunda tarea, y complementaria de la anterior, es ayudar al otro a apreciarlo a usted. Es decir, tratar que la otra parte se sitúe en la perspectiva que uno defiende en la negociación. Que el otro se ponga en los zapatos de uno, siguiendo con el símil. En este punto, se debe centrar en trasmitir solo unos pocos argumentos importantes. Es relevante poder encontrar una metáfora que el otro pueda entender.

La importancia del aprecio por uno mismo significa que es relevante apreciar a los demás y gestionar bien sus emociones, pero esto no ha de hacer perder de vista que nosotros también tenemos intereses y se deben valorar adecuadamente. No se justifican las relaciones donde una parte siempre hace concesiones para no perder la buena relación emocional.

Los seres humanos tenemos emociones y eso nos acompaña en todos los ámbitos de la vida. La cuestión es cuándo las emociones son obstáculos para nuestros objetivos. Son un elemento a tener en cuenta en las diversas interacciones y se debe cuidar especialmente la relación personal. Como se ha dicho, las emociones son un activo importante y en ocasiones tienen la llave de decisiones importantes. No somos robots, tampoco hienas, somos humanos, demasiado humanos.

El poder de un no positivo

No es la palabra más difícil de decir bien.
No es la palabra más difícil de decir bien.

 

Después de su obra Supere el no, William Ury escribió otra obra titulada El poder de un no positivo.  En este nuevo libro propone de forma original cómo enfrentarse a una de las cosas más difíciles que hemos de hacer cada día: decir que No a personas que trabajan con nosotros, a las que queremos, con las que tenemos relaciones de diverso tipo. Como afirma Ury, “No es el mayor desafío de hoy”.

El análisis de este libro parte de considerar que: “No podría ser la palabra más importante de nuestro vocabulario, pero es la más difícil de decir bien.” La especial idiosincrasia de este término está vinculada con la tensión inherente entre ejercer tu poder y tender tu relación. De esta forma, ante determinadas situaciones, Ury describe tres salidas que suelen darse:

a) Acomodar: decir-sí-cuando-se-quiere-decir-no. Esto es especialmente  frecuente cuando se quiere mantener la relación personal a base de hacer concesiones.

b) Atacar: decimos-no-de forma-pésima. Es lo opuesto a acomodar. Se trata de utilizar el poder sin ninguna consideración para la relación.  Esta vinculada al enfado o la ira.

c) Evitar: no-decimos-nada-en-absoluto. En estos casos se suspende la comunicación y la relación. Es una forma de hacer frente a los problemas, evitando a las personas.

Como se puede imaginar estas tres salidas no llevan al éxito y la propuesta de Ury en este libro es afirmar un No positivo.  Desde este perspectiva, este autor sintetiza su fórmula: “Un No positivo es un Sí! No. Sí? El primer expresa tus intereses, el No afirma tu poder y el segundo fortalece tu relación. Un No positivo equilibra poder y relación en servicio de tus intereses.

Se podría considerar que el primer esta centrado internamente –la afirmación de propios intereses- y el segundo está centrado externamente –una invitación al otro a venir a un acuerdo que satisfaga esos intereses-. En este post, me centraré en los elementos que dan poder a tu No.

Decir que No no es fácil. Lo que propone Ury es que se debe desarrollar un poder positivo y éste viene dado por tener un plan B. Se trataría de plantearse el peor-escenario-posible y ver las posibilidades que uno tendría para conseguir sus objetivos.

El plan B también recibe el nombre de BATNA (Best Alternative to Negotiated Agreement). No es un opción para el acuerdo, sino una alternativa al acuerdo, un curso de acción de puede darse independientemente del acuerdo con la otra parte. Cuanto mejor BATNA, mayor poder negocial. De esta forma, el plan B es poder positivo, no significa castigar a la otra parte. Un elemento estratégico que puede condicionar la negociación y debe ser tenido en cuenta.

La cuestión clave es entonces cómo fortalecer tu plan B. Un elemento que puede ayudar es la tormenta de ideas donde se fuerza la imaginación para proponer diversas posibilidades de solución sin atender a su viabilidad.  Se deben estudiar con atención las alternativas que se dan ante una determinada situación. Entre ellas se pueden dar: a) Hazlo tu mismo: conseguir tus objetivos por tus propios medios sin acudir a la otra parte; b) Huye: en algunas ocasiones una posible salida es terminar con la relación; c) Tercera parte: otras veces es positiva la intervención de un tercero como intermediario.

En la línea de construir un No poderoso, Ury recomienda “construir una coalición ganadora”. Ante una determinada situación, se deberían buscar aliados que compartan intereses similares y poder abordar un plan común de acción.

La clave de las diversas interacciones  es la información, especialmente de los intereses y opiniones de la otra parte. De este forma, Ury aconseja “anticipa el siguiente movimiento del otro”. Es relevante estratégicamente tener previstos los probables cursos de acción y una posible respuesta. La anticipación da ventaja estratégica para quien es previsor.

Desde esta perspectiva, Ury afirma que se debería pensar en el peor escenario. Se trataría de ponerse en la tesitura de comprobar qué se podría llegar a perder en el curso de la negociación, por un lado, y cuál es plan B o BATNA, por el otro lado.

Como conclusión, Ury reafirma tu decisión de decidir No en tres preguntas: “¿Tienes el interés? ¿Tienes el poder? ¿Tienes el derecho?” Este punto se ha de complementar con otros elementos negociales que permitirán llegar, desde diversas interacciones, a acuerdos eficientes e inteligentes, a partir de construir un No positivo.

Supere el NO

La primera regla de Supere el no es "subir al balcón", pensar bien las decisiones importantes
La primera regla de Supere el NO es «subir al balcón», no reaccionar y pensar bien las decisiones importantes

 

El método de negociación de Harvard está explicado en el famoso libro Getting to yes, al que he dedicado varios post. Uno de sus autores, William Ury, desarrolló más específicamente alguno de sus conceptos en la obra Supere el NO. Este libro tiene un subtítulo muy descriptivo cuando afirma Cómo negociar con personas que adoptan posiciones inflexibles. Ya en la introducción aclara que no se trata de negociar con personas con carácter difícil, sino más bien de cómo negociar en situaciones difíciles.

En este post analizaré alguna de las técnicas que se recogen en este libro ya que poder identificarlas es el primer paso para actuar en consecuencia y poder deshabilitar su efecto.

En Supere el No, Ury propone una estrategia de la penetración que afronte cinco elementos: a) La reacción de uno; b) Las emociones de los otros; c) La posición de los otros; d) El descontento de los otros; e) El poder de los otros.  El libro está dedicado a cada uno de estos elementos. Aquí me centraré en el primero, la reacción de uno mismo.

Podemos mencionar como reacciones naturales ante un ataque de otra persona, contraatacar, ceder o romper relaciones. La primera opción –contraatacar- supone responder en el mismo nivel a la otra parte y suele ser algo negativo y que enquista las relaciones, especialmente cuando se convierten en una sucesión de mails de agravios. La segunda opción –ceder- significa limitar el poder negocial por mantener una buena relación personal y en ocasiones, puede derivar en cierta forma de explotación. Romper las relaciones, la tercera opción, es una salida radical para determinadas insatisfacciones en la relación y, en la mayoría de situaciones, no se justifica.

Frente a estas reacciones naturales, Ury propone que No reaccione: suba al balcón. Esto significa que en las negociaciones, es bueno analizar las situaciones desde la distancia, como si fuera algo ajeno. Es importante eliminar el elemento emocional que está implícito en toda negociación. A este respecto, Ury dice que subir al balcón significa desprenderse de los impulsos y las emociones naturales. Si en el curso de una negociación, se produce un exabrupto emocional es aconsejable que las emociones fluyan y, cuando sea adecuado, retomar la reunión en el punto donde se había dejado.

Una de funciones básicas de aprender estrategia, y que subyace en el espíritu de Estrategia Minerva Blog, es saber identificar las tácticas de la otra parte, especialmente si tienen un componente de estratagema, engaño, simulación, etc. Es relevante conocer estrategia para no verse explotado por personas que utilizan trucos que no son lo que parecen.

Un paso importante para desmontar una táctica de este estilo es identificarla y poner de manifiesto, en el curso de la negociación, que se está siendo utilizada.  La primera táctica de la que habla Ury es el muro de piedra. Esta táctica consiste en no ceder. Se trata de trasladar a la otra parte la firme convicción de que no hay alternativa a la solución propuesta. Es una forma de negociador inflexible, que no admite ningún tipo de concesión.

La forma de ir contra el muro de piedra es identificar la táctica y realizar un análisis profundo de los intereses y las necesidades de la otra parte. Para este análisis es necesario contar con sus propias declaraciones y con fuentes de información imparciales. El ejemplo clásico es la compraventa de un apartamento, donde además de la información de los vendedores, es bueno contrastar en otra agencia el precio medio de los inmuebles de la zona.

La segunda estratagema son los ataques, que se componen de tácticas de presión diseñadas para intimidar o hacerlo sentir incómodo a una parte que le lleven finalmente a ceder. La más habitual es la amenaza donde se presenta una consecuencia negativa si se sigue la alternativa de no ceder. La forma de desmontar estas amenazas consiste en analizar bien su credibilidad y obrar en consecuencia. En ocasiones se formulan amenazas de forma estratégica sin una voluntad real de cumplirla, solo para cambiar la voluntad de la otra parte.

La tercera estratagema son los trucos, que son tácticas encaminadas a engañar a una parte. En estos casos, se suelen dar informaciones sesgadas o con datos falsos. En el contexto de las negociaciones, es relevante el hábito de la comprobación imparcial de los datos y no debe verse como un síntoma de desconfianza, sino como una forma profesional de proceder.

El consejo de Ury es que es relevante identificar estas tácticas cuando son utilizadas, pero tampoco tener la certeza absoluta, sino verlas como indicios acerca de la actitud y estilo de la otra parte.

También es relevante analizarse uno mismo. Ury recomienda que conozca sus puntos vulnerables. Esto significa que es necesario conocer las propias emociones y, en ocasiones, nuestros gestos faciales o la posición del cuerpo pueden ser más ilustrativos de nuestros pensamientos de lo que creemos. Es relevante controlar las emociones a la hora de gestionar asuntos relevantes y especialmente que esas emociones no condicionen el resultado final.  

En el contexto de las negociaciones, en determinadas ocasiones, Ury aconseja haga una pausa y calle. La pausa puede servir para subir al balcón y tomar distancia. También para separarse de las emociones y los impulsos. Pero es importante callarse porque, en muchas ocasiones, en estas pausas informalmente se ofrece mucha información, e incluso concesiones, a la otra parte.

De esta forma, Ury afirma que tómese tiempo para pensar. Es relevante analizar las diversas alternativas y los pros y contras de las diversas opciones de la negociación.  Se han de explorar los intereses conjuntos y divergentes de las partes porque, en ocasiones, personas con intereses diferentes pueden llegar a acuerdos inteligentes y cooperativos para ambas partes.

En el siguiente pasaje, Ury aconseja que no se apresure cuando se trate de decisiones importantes. Las decisiones más relevantes requieren de tiempo, de análisis, de recibir consejo de expertos y sopesar las ventajas e inconvenientes. No son buenas las prisas cuando se trata de algo importante, aunque también es cierto que no se debería dejar escapar una buena oportunidad. Pero solo sabremos que es una buena oportunidad después de haber analizado otras alternativas.

En síntesis, Ury afirma que nuestro impulso natural ante una situación o persona difícil es reaccionar, pero eso es también el peor error que podemos cometer. En lugar de perder los estribos o tratar de desquitarse, concéntrese en obtener lo que desea.

Clausewitz, el arte de la estrategia

Clausewitz escribió el arte de la estrategia
Clausewitz escribió El arte de la estrategia desarrollando una serie de virtudes para la estrategia militar.

 

El libro tercero de la obra De la guerra de Carl von Clausewitz se titula El arte de la estrategia. Allí este autor desarrolla unas dimensiones estratégicas que tienen una aplicación militar pero denotan conocimientos en otras esferas y pueden hacer reflexionar para su aplicación práctica.

En esta obra, Clausewitz ofrece una definición de estrategia cuando afirma “la estrategia es el uso del combate para los fines de la guerra; así pues, tiene que fijar todo el acto bélico una meta que corresponde con el objetivo del mismo, es decir, desarrolla el  plan de guerra y enlaza con ese objetivo la serie de acciones que deben conducir al mismo, o sea, los diseños de las diversas campañas y dispone en ellas los distintos combates” Y añade que “no se puede apartar las manos de la obra en ningún momento.”

En la guerra se darían elementos de distinto tipo morales, físicos, matemáticos, geográficos y estadísticos. Sin embargo, recalca Clausewitz “las magnitudes morales se encuentran los objetos más importantes de la guerra.”

Adaptando algunas características de esta definición de estrategia, esta sería algo así como: el diseño y desarrollo de un plan, compuesto por una serie de acciones, con un determinado objetivo o meta. Esta definición podría servir para diferentes aplicaciones estratégicas. En este punto, Clausewitz realiza dos consejos: a) No bajar la guardia en ningún momento; b) De los diferentes elementos, las magnitudes morales son de los más importantes.

No apartar las manos de la obra es buen consejo estratégico. Las circunstancias cambian y se puede necesita una revisión de la estrategia. Un pequeño error imprevisto puede echar a perder un plan global. Las magnitudes morales son los elementos más importantes y esto está vinculado con las cuestiones de mentalización y enfoque positivo de los problemas. Las cosas son, en muchas ocasiones, cómo se quieren enfocar.

A continuación se explicaran las virtudes morales que Clausewitz recomienda en El arte de la estrategia para los ejércitos y los oficiales con un comentario sobre sus implicaciones estratégicas a otros ámbitos.

Audacia

La primera virtud para Clausewitz consiste en que “una audacia guiada por un espíritu predominante es el sello del héroe, y esa audacia no consiste en la osadía contraria a la naturaleza de las cosas, en la burda infracción de las leyes de la probabilidad, sino en el fuerte apoyo en aquel cálculo superior que el genio ha hecho, con el ritmo de su juicio a la velocidad del rayo y sólo a medias consciente, al adoptar su decisión.”

La audacia está vinculada con el genio y el héroe y no es una vulgar osadía. Es curioso como Clausewitz dice que la audacia no es tan común en las altas instancias del ejército. La audacia está vinculada con la genialidad y la creatividad y tiene unas implicaciones en el contexto de la guerra, pero otras en el contexto de la política o la publicidad.

En ocasiones, se ha de calibrar entre alguien de gran audacia, pero inconstante y alguien de audacia media y constancia.  Aristóteles hablaba que la virtud estaba en el término medio, en la moderación. Dependiendo de las responsabilidades, se habrá de desarrollar más unas virtudes que otras donde, en ocasiones, la audacia es requerida.

Perseverancia

En un pasaje de la obra, Clausewitz sostiene que “en pocas palabras, está entregado a cien mil impresiones, de las que la mayoría tiene un tendencia preocupante, las menos una que inspire aliento. La larga experiencia de la guerra enseña a apreciar con rapidez el valor de estas distintas manifestaciones, el alto valor y la fortaleza interior se les resisten como la roca al golpe de las olas.”

Es un elemento con relevancia estratégica la perseverancia que tendría como oponentes a la futilidad y la inconstancia. Una vez definidos los objetivos a conseguir, es relevante forjar la fortaleza interior para insistir en las metas previstas. En el marco de negociaciones, la perseverancia en determinadas demandas es una indicación de un buen precio de reserva, pero también puede ser una técnica impostada.

Astucia

Otra virtud que alaba Clausewitz con estas palabras: “es peligro emplear fuerzas importantes durante largo tiempo con fines de mera apariencia porque siempre existe el peligro de que se haga en vano y se prescinda de esas fuerzas en el lugar decisivo….a las piezas del ajedrez estratégico les falta la movilidad que es el elemento de la astucia y la sagacidad.”

La astucia es un buen elemento estratégico, pero puede tener un doble filo. El exceso de tacticismo puede dar resultados a corto plazo, pero ser un inconveniente en relaciones de medio y largo plazo. La definición de la Real Academia del astuto es las siguiente “agudo, hábil para engañar o evitar el engaño o para lograr artificiosamente cualquier fin.”

Haciendo un paralelo con la guerra, estaría más justificado ser astuto para defenderse de un ataque que atacar a los demás con ardides diversos. Sería la diferencia entre guerras defensivas y ofensivas. Desde Estrategia Minerva Blog, se recomienda aprender estrategia para no caer en las estratagemas de otros.

Concentración de las fuerzas en el espacio

Como conclusión, Clausewitz sostiene que “la mejor estrategia es ser siempre fuerte….no haya una ley superior y más sencilla de la estrategia que ésta: mantener unidas las fuerzas.”

En el contexto militar, Clausewitz recomienda mantener unidas las fuerzas. Quizá haya algunas excepciones a esta regla. Sin embargo, conviene plantear otra importante noción estratégica. Se trata de descubrir cuáles son tus puntos débiles y, después de un aprendizaje, convertirlos en fortalezas. Se trata de transformar las debilidades en puntos fuertes. Cómo Demóstenes se convirtió en uno de los oradores más famosos de la polis de Atenas es algo que demuestra la relevancia de dominar un técnica, en este caso la retórica. El consejo, desde la estrategia, es no dejar nunca de aprender y  dominar nuevas técnicas.