¿Cómo estimular a los seres humanos a tomar una decisión en una opción determinada? Este es uno de propósitos de Richard Thaler y Cass R. Sunstein en su obra Un pequeño empujón (Nudge). En el capítulo La arquitectura de las decisiones se analizan una serie de elementos que son relevantes para que los seres humanos opten por un curso de acción o por otro. Los autores buscan explicar cómo se puede incentivar un determinado resultado a través de un determinado marco de decisiones. En concreto, se analizan: a) La compatibilidad estímulo-respuesta; b) El poder de las opciones por defecto; c) Esperar el error; d) Proporcionar feedback.
Compatibilidad estímulo-respuesta
La información con incoherencias es más difíciles de procesar y puede dar lugar a errores. De esta forma, Thaler y Susntein afirman que se debe procurar que la señal que se recibe -el estímulo- sea coherente con la acción deseada y si hay incoherencia, las personas se equivocan y su rendimiento se resiente.
Por ejemplo, el efecto de un gran señal octogonal roja que dijera “ADELANTE”. O en un juego que consista en situar a la derecha lo verde y a la izquierda lo rojo, que aparezcan la palabra verde en rojo y la palabra rojo en verde. Pero quizá el ejemplo más claro, al que aluden en diferentes partes del libro, trata el caso de grabar una mosca en los urinarios del aeropuerto de Amsterdam ya que redujo las salpicaduras en un 80 %: un nudge de extraordinario éxito, que ha sido exportado a otras partes del mundo.
El poder de las opciones por defecto
Un elemento importante de las decisiones es que, si no se explicita lo contrario, prever un curso de acción por defecto. El poder de la inercia es mucho mayor de lo que, a veces, se imagina. Un caso paradigmático es el de la renovación automática de las suscripciones. Los autores son más partidarios de que se dé la posibilidad de elegir en sistemas denominados de elección requerida o elección obligatoria. Esto es más adecuado para respuestas simples que para respuestas complejas. En el caso de un menú de un cocinero, la opción por defecto será pedir el plato previsto con la variación de algún ingrediente. Pero quizá sería extraño que el comensal le diera al cocinero la receta del plato que desea.
Esperar el error
Errare humanum est decían los clásicos. Un diseño inteligente de las instituciones debe prever que las personas se equivocan y permitir una solución adecuada a cada caso. Thaler y Sunstein afirman que “los humanos cometen errores. Un sistema bien diseñado espera que sus usuarios se equivoquen y es todo lo indulgente posible en esos casos.”
El ejemplo que ilustra esta idea es en la red de Metro de París las máquinas que validan los billetes, los aceptan independientemente de que sea al anverso o el reverso. En cambio, en la mayoría aparcamientos de Chicago, debido a que las tarjetas de crédito no son simétricas, sólo exista una forma correcta de introducirlas.
En algunos programas de correo electrónico, si el usuario escribe la palabra adjunto en un mensaje y éste lo quiere enviar sin adjuntar nada, aparece un mensaje titulado “¿has olvidado añadir el adjunto?”. En Reino Unido, las normas de conducción hacen que se conduzca por el carril izquierdo. En Londres, están pintadas en el pavimento, zonas frecuentadas por turistas, la expresión: “Look right!” ¡Mire a la derecha!
Proporcionar feedback
Un elemento relevante a la hora de motivar las decisiones es la posibilidad de establecer un feedback. El ejemplo, que realizan los autores, son las cámaras digitales emiten una impresión de la imagen captada después de hacer la foto. Otra muestra de feedback es que las cámaras emiten una señal audible al fotografiar.
El caso de la donación de órganos. Diversos incentivos en la regla por defecto
Un caso interesante donde se ve la eficacia de la regla por defecto es el de la donación de órganos. En este sentido Thaler y Sunstein explican que el primer trasplante con éxito de un órgano se realizó en 1954, cuando un hombre ofreció a su hermano gemelo un riñón. El primer trasplante de riñón de un donante muerto tuvo lugar ocho años después. Como se suele decir, es historia.
Se pueden dar tres sistemas respecto a la donación de órganos. El primero es el consentimiento explicito donde alguien debe seguir un determinado procedimiento para demostrar que quiere ser donante. El segundo es la extracción habitual en el que el Estado tiene derecho a extraer órganos de las personas que han muerto o se hallan en ciertas situaciones irreversibles sin pedir permisos a nadie. El tercero es el consentimiento implícito donde se supondría que todos los ciudadanos son donantes, pero tendrían la oportunidad de manifestar su deseo de no serlo y podrían hacerlo fácilmente.
Es interesante señalar, nos dicen Thaler y Sunstein, que en el consentimiento implícito y explícito aquellos que no están de acuerdo con la preferencia por defecto tienen que registrarse para desvincularse.
Pues bien, los resultados del experimento son concluyentes: “cuando los participantes tenían que decidir activamente ser donante, sólo lo hizo un 42 por ciento. Pero, en la situación contraria, cuando la norma era serlo, decidió ser donante el 82 %. Sorprendentemente en la situación neutral, decidió casi serlo el mismo porcentaje 79 por ciento.”
Es remarcable que en la tercera situación –neutral- no había ninguna regla por defecto, simplemente tenían que elegir. La inercia lleva 82% a ser donante cuando ésta es la regla por defecto. Si se plantea como una elección entre opciones iguales, entonces la preferencia por ser donante llega al 79%. Sin embargo, si la regla por defecto es no ser donante, sólo son donantes el 42%. Estos resultados son muy interesantes para ver cómo el marco de las decisiones, la inercia y los costes de transacción son elementos relevantes en la toma de decisiones.
Desde esta perspectiva, Thaler y Susntein proponen que para decidir una opción se haga un click en el ordenador. La realidad es que los costes de gestión en la donación de órganos existen y, en ocasiones, suponen un desaliento a determinadas opciones.
Alentar y estimular la decisiones es un ejercicio para proveer un mejor panorama a los ciudadanos, donde la estrategia no es la prohibición, sino facilitar el ejercicio de decidir con estímulos adecuados, opciones por defecto, previendo los errores y promocionando el feedback. Esta es la arquitectura de las decisiones basada en Nudge.
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