Filósofo corporativo

La Filosofía puede tener un papel en entornos empresariales y de organizaciones
La Filosofía puede tener un papel en entornos empresariales y de organizaciones

 

El enfoque de Lou Marinoff está plasmado en varios libros tienen un carácter divulgativo, singularmente el popularmente conocido Más Platón menos Prozac. Es interesante porque este filósofo dedica un libro dirigido los profesionales que quieran seguir su método donde da las claves más relevantes de su visión y diferentes técnicas. Se trata de la obra Philosophical Practice donde solo existe en versión inglesa. En ese libro se tratan diversos elementos tales cómo hacer asesoramiento filosófico individualmente o para grupos. Una de la partes de libro más interesantes es la dedicada a explicar por qué un filósofo puede ser útil a las empresas y a las organizaciones.

El empeño principal de Marinoff es concebir que la Filosofía es algo útil, necesario y orientado a la práctica. En esta línea, propone una serie de cuestiones donde la Filosofía tiene su lugar en el mundo de las corporaciones. Esto, además, está vinculado con un tema de moda como es el de la Responsabilidad Social de las Empresas o la intersección entre ética y negocios.

La visión que se desarrolla en Philosophical Practice sobre este tema están incluida en un capítulo titulado Corporate Philosopher. Una de las funciones del filósofo en el mundo de las Organizaciones y las Empresas se vincula con los valores y los objetivos. De esta forma, Marinoff afirma que toda organización tiene una misión, un propósito. Mientras que la aserción desnuda de que el objetivo de una empresa es maximizar el beneficio es tautológica y empobrecedora. El objetivo o misión de las empresas no se completan en hacer dinero, sino cuando contribuyen a la seguridad, prosperidad, oportunidad e integridad de sus empleados, sus clientes y sus comunidades.

En este blog, se ha dedicado un post al Modelo ético virtuoso. Es interesante porque Marinoff asocia la función del asesoramiento filosófico con los comportamientos virtuosos de los individuos y las organizaciones. Desde esta visión, este autor afirma que “desde mi perspectiva, la premisa particular sobre la que descansa el asesoramiento filosófico reposa una simple noción en la que se basa cualquier sociedad civilizada: los individuos virtuosos son más deseables y más funcionales que los viciosos como miembros de la comunidad. De forma similar, la organizaciones más virtuosas son más deseables y más funcionales que las viciosas como miembros de la sociedad”.

La apuesta de Marinoff es aportar elementos de método donde el enfoque filosófico pueda ser relevante en la gestión del conflicto en ámbitos profesionales. Realiza una serie de reflexiones sobre fondo y forma a transcendencia filosófica. Desde esta perspectiva, Marinoff afirma que “la sustancia filosófica es infinitamente diversificable, aplicable de forma ubicua, y completamente inagotable. Ya sea lo que interesa a los empleados y su organizaciones, esto puede ser examinado y reevaluado filosóficamente.” Una de las características de la Filosofía es la capacidad de análisis y la de aprender a través de buenas preguntas.

A continuación, se analizarán diversas técnicas del Filósofo corporativo: a) Discurso motivacional; b) Creación de códigos éticos; c) Auto-defensa moral; d) Entrenamiento en dilemas.

Discurso motivacional:

Una de las funciones de la Filosofía en las Organizaciones es como forma de potenciar la motivación, especialmente a través de discursos en eventos señalados o pequeños Workshops. De esta forma, los Filósofos corporativos cumplirían un rol como una especie de entrenadores de atletismo, donde se aunarían una figura paternal, en parte líder, en parte confesor, en parte filósofo, en parte psicólogo, en parte innovador y completamente un motivador para conseguir los objetivos propuestos.

El Filósofo corporativo sería un experto en asesoramiento motivacional. Esto está bastante de moda y se conoce como coaching. Lo que distingue al Filósofo son las herramientas y el background que utiliza. Un ejemplo sería ser orador motivacional en un evento corporativo, motivando, persuadiendo con razones sólidas, infundiendo entusiasmo contagioso, galvanizando con energía retorica, utilizando un carisma fuerte.

Creación de Códigos éticos:

Otro ámbito donde los Filósofos tiene un papel destacado en el mundo empresarial y de las organización es la Deontología profesional y la plasmación de sus valores en Códigos éticos. A este respecto, Marinoff sostiene que “mientras cualquier persona inteligente puede formar un código de ética, no cada persona inteligente puede implementarlo en un lugar de trabajo.”

Lo que pone en cuestión es la distancia que, a veces, se produce entre la teoría y la práctica de la ética profesional y precisamente lo que defiende es que la práctica desde ser un ejercicio de prudencia. De esta forma, Marinoff, sostiene que “el arte de la efectiva implementación en sí misma descansa en una metodología confiable – que en este contexto es una manifestación de la phronesis– que es precisamente que los filósofos prácticos pueden ofrecer.” Otro elemento relevante donde los filósofos tienen un papel es el cumplimiento ético donde a través de Comités de Ética o similares se establece algún tipo de sanción al incumplimiento de las normas deontológicas.

Auto-defensa moral:

En los puestos de trabajo conviven personas de diferencias en sexo, religión o convicciones, origen racial o étnico, capacidad-discapacidad, orientación sexual…

En ocasiones, se dan conflictos laborales debidos a estas características y una función de los filósofos es facilitar la gestión de estos conflictos. Una forma es impartir seminarios para sensibilizar en determinadas problemáticas. Habitualmente lo políticamente correcto es sensibilizarse por estas cuestiones. Sin embargo, el enfoque de Marinoff es precisamente que, ante estas cuestiones, se debe ser insensible como una mejor solución al conflicto.

Entrenamiento en dilemas:

La técnica de los dilemas sirve para plantear cuestiones donde se dan situaciones con intereses contrapuestos. Marinoff habla de conflictos entre moralidad privada y ética profesional, entre honestidad o complicidad con delitos de cuello blanco o situaciones donde se trata de hacer el trabajo de forma íntegra frente a otras posibilidades.

Por ultimo, el filósofo corporativo tiene un gran papel en el fomento y desarrollo del liderazgo y la buena gobernanza. Se trata de desarrollar una cultura de valores positivos que potencien a personas con iniciativa y visión de futuro

La arquitectura de las decisiones

Los nudge buscan alentar o incentivar determinadas decisiones sin prohibir opciones
Los nudge buscan alentar o incentivar determinadas decisiones sin prohibir otras opciones

 

¿Cómo estimular a los seres humanos a tomar una decisión en una opción determinada? Este es uno de propósitos de Richard Thaler y Cass R. Sunstein en su obra Un pequeño empujón (Nudge). En el capítulo La arquitectura de las decisiones se analizan una serie de elementos que son relevantes para que los seres humanos opten por un curso de acción o por otro. Los autores buscan explicar cómo se puede incentivar un determinado resultado a través de un determinado marco de decisiones. En concreto, se analizan: a) La compatibilidad estímulo-respuesta; b) El poder de las opciones por defecto; c) Esperar el error; d) Proporcionar feedback.

Compatibilidad estímulo-respuesta

La información con incoherencias es más difíciles de procesar y puede dar lugar a errores. De esta forma, Thaler y Susntein afirman que se debe procurar que la señal que se recibe -el estímulo- sea coherente con la acción deseada y si hay incoherencia, las personas se equivocan y su rendimiento se resiente.

Por ejemplo, el efecto de un gran señal octogonal roja que dijera “ADELANTE”. O en un juego que consista en situar a la derecha lo verde y a la izquierda lo rojo, que aparezcan la palabra verde en rojo y la palabra rojo en verde. Pero quizá el ejemplo más claro, al que aluden en diferentes partes del libro, trata el caso de grabar una mosca en los urinarios del aeropuerto de Amsterdam ya que redujo las salpicaduras en un 80 %: un nudge de extraordinario éxito, que ha sido exportado a otras partes del mundo.

El poder de las opciones por defecto

Un elemento importante de las decisiones es que, si no se explicita lo contrario, prever un curso de acción por defecto. El poder de la inercia es mucho mayor de lo que, a veces, se imagina. Un caso paradigmático es el de la renovación automática de las suscripciones. Los autores son más partidarios de que se dé la posibilidad de elegir en sistemas denominados de elección requerida o elección obligatoria. Esto es más adecuado para respuestas simples que para respuestas complejas. En el caso de un menú de un cocinero, la opción por defecto será pedir el plato previsto con la variación de algún ingrediente. Pero quizá sería extraño que el comensal le diera al cocinero la receta del plato que desea.

Esperar el error

Errare humanum est decían los clásicos. Un diseño inteligente de las instituciones debe prever que las personas se equivocan y permitir una solución adecuada a cada caso. Thaler y Sunstein afirman que “los humanos cometen errores. Un sistema bien diseñado espera que sus usuarios se equivoquen y es todo lo indulgente posible en esos casos.”

El ejemplo que ilustra esta idea es en la red de Metro de París las máquinas que validan los billetes, los aceptan independientemente de que sea al anverso o el reverso. En cambio, en la mayoría aparcamientos de Chicago, debido a que las tarjetas de crédito no son simétricas, sólo exista una forma correcta de introducirlas.

En algunos programas de correo electrónico, si el usuario escribe la palabra adjunto en un mensaje y éste lo quiere enviar sin adjuntar nada, aparece un mensaje titulado “¿has olvidado añadir el adjunto?”. En Reino Unido, las normas de conducción hacen que se conduzca por el carril izquierdo. En Londres, están pintadas en el pavimento, zonas frecuentadas por turistas, la expresión: “Look right!” ¡Mire a la derecha!

Proporcionar feedback

Un elemento relevante a la hora de motivar las decisiones es la posibilidad de establecer un feedback. El ejemplo, que realizan los autores, son las cámaras digitales emiten una impresión de la imagen captada después de hacer la foto. Otra muestra de feedback es que las cámaras emiten una señal audible al fotografiar.

El caso de la donación de órganos. Diversos incentivos en la regla por defecto

Un caso interesante donde se ve la eficacia de la regla por defecto es el de la donación de órganos. En este sentido Thaler y Sunstein explican que el primer trasplante con éxito de un órgano se realizó en 1954, cuando un hombre ofreció a su hermano gemelo un riñón. El primer trasplante de riñón de un donante muerto tuvo lugar ocho años después. Como se suele decir, es historia.

Se pueden dar tres sistemas respecto a la donación de órganos. El primero es el consentimiento explicito donde alguien debe seguir un determinado procedimiento para demostrar que quiere ser donante. El segundo es la extracción habitual en el que el Estado tiene derecho a extraer órganos de las personas que han muerto o se hallan en ciertas situaciones irreversibles sin pedir permisos a nadie. El tercero es el consentimiento implícito donde se supondría que todos los ciudadanos son donantes, pero tendrían la oportunidad de manifestar su deseo de no serlo y podrían hacerlo fácilmente.

Es interesante señalar, nos dicen Thaler y Sunstein, que en el consentimiento implícito y explícito aquellos que no están de acuerdo con la preferencia por defecto tienen que registrarse para desvincularse.

Pues bien, los resultados del experimento son concluyentes: “cuando los participantes tenían que decidir activamente ser donante, sólo lo hizo un 42 por ciento. Pero, en la situación contraria, cuando la norma era serlo, decidió ser donante el 82 %. Sorprendentemente en la situación neutral, decidió casi serlo el mismo porcentaje 79 por ciento.”

Es remarcable que en la tercera situación –neutral- no había ninguna regla por defecto, simplemente tenían que elegir. La inercia lleva 82% a ser donante cuando ésta es la regla por defecto. Si se plantea como una elección entre opciones iguales, entonces la preferencia por ser donante llega al 79%. Sin embargo, si la regla por defecto es no ser donante, sólo son donantes el 42%. Estos resultados son muy interesantes para ver cómo el marco de las decisiones, la inercia y los costes de transacción son elementos relevantes en la toma de decisiones.

Desde esta perspectiva, Thaler y Susntein proponen que para decidir una opción se haga un click en el ordenador. La realidad es que los costes de gestión en la donación de órganos existen y, en ocasiones, suponen un desaliento a determinadas opciones.

Alentar y estimular la decisiones es un ejercicio para proveer un mejor panorama a los ciudadanos, donde la estrategia no es la prohibición, sino facilitar el ejercicio de decidir con estímulos adecuados, opciones por defecto, previendo los errores y promocionando el feedback. Esta es la arquitectura de las decisiones basada en Nudge.

Seguir al rebaño

Evitar la presiones sociales es un elemento que moviliza a los seres humanos
Evitar la presiones sociales es un elemento que moviliza a los seres humanos

 

La palabra nudge en inglés significa codazo o empujón. Tiene un sentido figurado de alentar, animar o incentivar. Precisamente Richard Thaler y Cass R. Sunstein han titulado Un pequeño empujón (Nudge), una obra donde dan cuenta de una serie de mecanismos, herramientas y planteamientos que orientan la toma de las mejores decisiones. Estos profesores de la Universidad de Chicago defienden un paternalismo libertario, en el sentido que no limita o prohíbe opciones, sino más bien intentan orientar a la personas en direcciones que mejoraran sus vidas. Esos son los nudges. Tienen el objetivo de estimular, incentivar o encaminar en la toma de decisiones.

En el análisis del comportamiento humano que realizan Thaler y Sunstein abordan diversas situaciones. Particularmente interesante es el capítulo titulado Seguir al rebaño donde aborda la necesidad de los seres humanos en buscar la conformidad de los demás. Los otros nos influyen e, incluso, nos presionan en la toma de decisiones. A veces de forma insospechada.

En los años 50 un psicólogo social, llamado Solomon Asch, realizó una serie de experimentos que corroboraban está idea. Cuando toman la decisión sin influencia externa, los sujetos casi nunca se equivocan porque la prueba era fácil. Pero señalan Thaler y Susntein “cuando todos los demás daban una respuesta incorrecta, se equivocaban más de un tercio de las veces. De hecho, en una serie de doce preguntas, casi tres cuartos de los sujetos dieron la misma respuesta que el grupo, desafiando lo que mostraban sus sentidos.”

Es interesante señalar que en el experimento de Asch se reaccionaba a las decisiones de completos desconocidos, donde no existía ningún apego emocional. En sus múltiples repeticiones de este experimento por diversos países no encontró diferencias significativas. Entonces nos podríamos plantear: ¿Por qué ignoramos las evidencias de los sentidos y seguimos lo que dicen los demás?

La respuesta va en dos sentidos: a) La información que implica las respuestas de los demás; b) La presión social y el deseo de no afrontar la censura del grupo. Hace muchos siglos, Aristóteles define al ser humano como un animal político. Esto puede tener diversas lecturas. Una de estas sería que el animal político es el animal social y que el desarrollo de la forma de vida humana debe darse necesariamente en sociedad.

Este animal social, que es el ser humano, depende de los demás pero a la vez es libre para llevar a cabo su plan de vida. Lo que ponen de manifiesto los experimentos de Asch es que quizá los seres humanos son más gregarios de lo que pudiera parecer. Para evitar las censuras o simplemente tener una opción diferente, las personas no siguen sus sentidos y siguen lo que dicen los demás.

Los grupos, según Thaler y Sunstein, tienden al conservadurismo colectivo, que es la tendencia de los grupos a aferrarse a las pautas establecidas aun después de que surjan nuevas necesidades. Existen una inercia favorable al status quo, a mantener las costumbres y pautas establecidas. Y también se da otro fenómeno conocido como ignorancia pluralista, donde existe ignorancia por parte de todos o de la mayoría sobre lo que piensan otras personas. La combinación de estos dos elementos lleva a conclusiones paradójicas y contraintuitivas. Como el caso de un sistema de valores que se mantuviera por inercia, pero que de hecho no tuviera el apoyo de la población. Los autores ponen el ejemplo de los países comunistas del Este.

En otro experimento de Asch se preguntaba la opinión sobre la siguiente afirmación: “la libertad de expresión es un privilegio, no un derecho; una sociedad puede suspender la libertad de expresión si se siente amenazada.” Individualmente sólo el 19% grupo estaba de acuerdo, pero cuando sólo 4 personas afirmaban en público esa opinión, la conformidad alcanzaba el 58%.

La reflexiones que se pueden hacer son múltiples. El poder del grupo sobre el individuo, la convicción de la demagogia y las posibilidades de manipulación. Detrás de estos experimentos, estaba la preocupación de Asch sobre cómo había sido posible el nazismo. Los comportamientos gregarios y la presión del grupo frente al individuo son elementos explicativos en este contexto.

Desde esta perspectiva, en otro experimento de Asch, en 30 hogares en San Marcos California. A todos los hogares se les informó de cuanta energía había consumido en las semanas anteriores y se les dio información (precisa) del consumo medio de energía en los hogares de su zona. El efecto fue claro y llamativo. En la semanas siguientes quienes gastaban energía por encima de la media redujeron su consumo de forma significativa, y quienes consumían por debajo de la media lo incrementaron de forma significativa. Es el denominado efecto boomerang.

Parece que la conclusión de estos experimentos es que el un elemento movilizador de la conducta humana el deseo de parecerse a los demás y de no ser diferente. Esto tiene varias lecturas. Una posible es que nos importa la presión social y las sanciones que el grupo pudiera imponer. Otra lectura es que la autonomía individual, que es un valor central, hace que siempre haya minorías. Proteger el derecho a la diferencia y el derecho a ser diferente debe estar protegido incluso legalmente puesto es que la inercia es que la mayoría imponga los valores. Una lectura del multiculturalismo es la que dice que el su movimiento que sostiene que toda diferencia cultural es siempre positiva. Puede ser algo polémico, pero siempre se puede aprender de la diferencia y de los diferentes.

En otro experimento a varios grupos de contribuyentes se les dieron cuatro tipos de información. A unos se les dijo que sus impuestos se destinaban a obras buenas como educación, protección policial y servicio de bomberos. A otros se les amenazó con información sobre los castigos por defraudar al fisco. A otros se les explicó cómo podrían obtener ayuda si tenían dudas en rellenar los formularios. Y a otros simplemente se les dijo que más de 90 por ciento de los ciudadanos de Minnesotta ya había cumplido con su obligaciones tributarias.

La conclusión del experimento es que sólo una de estas intervenciones tuvo un efecto significativo: la última. Ni el premio, ni la sanción, ni más información, el elemento más movilizador es comprobar que casi todos los demás ciudadanos ya había cumplido su deber tributario. Comportarse como la mayoría, como la media.

Buscar la conformidad de los demás y evitar la presiones sociales tienen un indudable efecto en el comportamiento de los seres humanos. Debe ser analizado en cada caso, pero ha de salvaguardarse el derecho a la diferencia y de los diferentes. Los seres humanos no somos una fotocopia, existe la diversidad y eso nos hace más plenos.

Creencias, resultados y “efecto halo”

El efecto halo parte de la necesidad de dar sentido a la información.
El efecto halo parte de la necesidad de dar sentido a la información, pero está dentro de las falacias narrativas.

 

En su obra Pensar rápido, pensar despacio, el Profesor Daniel Kahneman expone otros fenómenos donde se ve la influencia de la Psicología en la Economía. Las percepciones, las imágenes y los pensamientos están más expuestos a influencias externas de lo que podría parecer. En este post, analizaré cuatro de estos fenómenos: la regresión a la media, el sesgo de retrospección, el sesgo de resultado y el efecto halo.

En los experimentos de Kanheman había llegado a una primera conclusión que afirmaba que las recompensas por los avances son más eficaces que los castigos por los errores. Explicando esta idea a unos militares que hacían de instructores de vuelo llegó a una conclusión más elaborada que sostenía que “a la mala ejecución, seguía normalmente una mejora y a la buena ejecución un empeoramiento, sin que el elogio o la reprimenda tuvieran aquí nada que ver.” La clave está en que los comportamientos son, en gran medida, aleatorios pero estadísticamente a un mal resultado le suele seguir uno mejor y a un buen resultado le suele seguir uno peor. Este fenómeno se llama regresión a la media.

La conclusión de Kahneman es un poco desalentadora ya que afirma que “el feedback que la vida nos somete es perverso. Como tendemos a ser agradables con los demás cuando nos complacen, y desagradables cuando no lo hacen, somos estadísticamente castigados por ser amables y recompensados por ser desagradables.” Esto merece dos reflexiones en el ámbito estratégico.

La primera idea es la que hace referencia a cómo se valoran de forma distinta los cambios. Si alguien, con la peor fama, comete una buena acción en un tema importante, será sin duda ensalzado como un suceso extraordinario. Si alguien, que se comporta bien con los demás, comete un fallo grave esto será algo imperdonable. En comparación la diferencia de background no se valora y es relevante especialmente la acción en cuestión. Lo que es particularmente injusto con quien normalmente se comporta bien con los demás.

La segunda idea en el ámbito de las interacciones entre los seres humanos es que ser agradables con los demás es un comportamiento mejor encaminado a conseguir las metas propuestas. Aunque el feedback no siempre sea el deseable. Pero de las respuestas posibles a nuestras acciones, las habrá buenas y malas, lo aconsejable es mantener el rumbo fijo a nuestros objetivos y sumar más que restar.

Otro de los fenómenos que ha estudiado Kahneman es cómo explicar los cambios de creencias ante nuevos hechos o ideas. En concreto, cómo se describen en el presente las creencias del pasado. De esta forma, Kahneman sostiene que “la mente inventa relatos sobre el pasado. Se comporta como órgano destinado a dotarlo de sentido. Cuando sucede algo que no hemos predicho, inmediatamente ajustamos nuestra visión del mundo para dar en él acomodo a la sorpresa.” Esto es lo que se denomina sesgo de retrospección.

Los cambios de creencias comportan que el sujeto incorpore nuevos valores desde los que analiza la realidad. La dificultad es entonces realizar una adecuada descripción de sus anteriores creencias. En este sentido, Kahneman sostiene que “una limitación general de la mente humana es su insuficiente capacidad para reconocer estados pasados de conocimiento o creencias que han cambiado. Una vez que adoptamos una nueva visión del mundo (o de una parte de él), inmediatamente perdemos buena parte de nuestra capacidad de recordar lo que solíamos creer antes que nuestro pensamiento cambiara”.

Desde las nociones de la estrategia se puede reflexionar que esto es una ventaja si se pretende cambiar las creencias de alguien y, de forma inversa, se deberían tener algunas prevenciones para cambiar nuestras creencias. En el segundo caso, sería difícil poder recuperar las creencias iniciales y eso podría ser un problema.

El pasado, presente y futuro tienen sus fenómenos asociados a las nociones de creencias y percepciones. De esta forma, explica Kahneman que “tendemos a culpabilizar a quienes deciden por buenas unas decisiones que tuvieron mal resultado y a no reconocerles medidas acertadas que solo parecen obvias después de aplicadas.” Esto es lo que se conoce como sesgo del resultado.

Esto puede hacer cierto aquello de que siempre se aplaude al ganador. El resultado final sirve para juzgar la idoneidad de las acciones, que fueron tomadas en un horizonte de incerteza y riesgo. El panorama cuando decidimos es muy distinto del panorama cuando se dan los resultados. El ejemplo que utiliza el autor para ilustrar este punto es el 11-S, cuando afirma “estamos dispuestos a creer que los funcionarios que no supieron prevenirlo fueron negligentes o estuvieron ciegos.”

Un fenómeno asociado al sesgo del resultado es el efecto halo. Está inspirado en el libro The Halo Effect de Philip Rosenzweig en el que se analizan obras de emprendedores y narran historias de éxito empresarial.

El efecto halo consiste en asociar al éxito, buenas cualidades del individuo y al fracaso, malas cualidades del individuo. Según este efecto, existe una armonía entre éxito y cualidades. En este sentido, Kahneman sostiene que “es probable que se diga del director de una compañía exitosa que es flexible, metódico y decidido. Imaginemos que ha transcurrido un año y las cosas han ido a peor. El mismo ejecutivo será entonces confuso, rígido y autoritario.”

Este efecto halo podría vincularse a la dinámica de los medios de comunicación. En el fondo, hace referencia a una noción más profunda que está implícita en estos ejemplos que propone Kahneman, el de la falacia narrativa. Se parte de la necesidad de dar sentido a las creencias, opiniones e historias. Lo que se pone en duda es que los hechos y la información que se manejen sea fiable en todos los casos. Es más, puede darse que las mismas creencias susciten reacciones distintas en el mismo sujeto y que se reinterprete la idoneidad de la acciones únicamente por su resultado.

Reescribir las historias, renegar de valores anteriores, halagar a los exitosos y criticar a los perdedores… Quizá el territorio de las percepciones y las creencias en los seres humanos sea particularmente sensible y está situado más en el ámbito de las ilusiones. Tenemos necesidad de dar sentido a lo que percibimos, pero el problema es que la vida es más compleja y llena de matices de lo que puede parecer. Ese es el encanto de vivir.

Levando anclas

El efecto ancla es relevante en contextos negociales
El efecto ancla es relevante en contextos negociales

 

Sobre la influencia de las emociones en la negociación se podría hablar mucho y es aconsejable una gestión eficaz. Existen una serie de elementos relacionados con la psicología que afectan a la Economía. Daniel Kahneman es un psicólogo de doble nacionalidad estadounidense e israelí, que fue Premio Nobel de Economía en 2002. Su enfoque se centra en cómo la forma de percibir y procesar la información influye más de lo que parece a la hora de tomar decisiones.

En su obra Pensar rápido, pensar despacio, Kahneman parte de distinguir dos sistemas que operan en nuestro cerebro: al primero le llama el sistema automático y al segundo, sistema esforzado. El Sistema 1 opera de manera rápida y automática, con poco o ningún esfuerzo y sin sensación de control voluntario. El Sistema 2 centra la atención en las actividades mentales esforzadas que lo demandan, incluyendo los cálculos complejos.

Las operaciones del Sistema 2 están a menudo asociadas a la experiencia subjetiva de actuar, elegir y concentrarse. Los Sistemas 1 y 2 están siempre activos mientras permanecemos despiertos. El Sistema 1 actúa automáticamente y el Sistema 2 se halla normalmente en un confortable modo de mínimo esfuerzo en el que sólo una fracción de su capacidad está ocupada.

Cuando el Sistema 1 encuentra una dificultad, llama al Sistema 2 para que le sugiera un procedimiento más detallado y preciso que pueda resolver el problema. Se podría decir que funcionamos como un piloto automático en base al Sistema 1, pero si algo no concuerda acudimos al Sistema 2.

Desde esta perspectiva, Kahneman concluye que lo mejor que podemos hacer es llegar a un compromiso: aprender a reconocer situaciones en las que los errores sean probables y esforzarnos en evitar errores importantes cuando están en juego cosas de primer orden.

El libro de Kahneman es una explicación de diversos fenómenos singulares que se producen por la sinergia o la descoordinación del Sistema 1 y el Sistema 2. Uno de estos fenómenos, que tiene un indudable interés en el ámbito de las negociaciones, es el efecto del anclaje.

Uno de los experimentos de Kahneman con sus estudiantes consistió en utilizar una rueda de la fortuna de 1 a 100. Esta rueda estaba trucada y sólo se paraba en el 10 y el 65. Se anotaba el número de la ruleta de la fortuna. Y a continuación realizaba dos preguntas a los estudiantes:

¿Es el porcentaje de naciones africanas entre los miembros de la ONU mayor o menor que el número que se acaba de escribir?

¿Cuál es la estimación del porcentaje de naciones africanas en la ONU?

Cuando la rueda de la fortuna marcaba 10, la media de las respuestas sobre el porcentaje de países africanos en la ONU era del 25%. En cambio, cuando la rueda de la fortuna marcaba 65, la media de respuestas sobre el porcentaje de países africanos era del 45%. 

Este es el efecto ancla. El número que se ofrece al formular la pregunta condiciona el resultado final, lo ancla. Pero es un fenómeno que no tiene una explicación lógica, a no ser que acudamos a la explicación del piloto automático y las relaciones del Sistema 1 y Sistema 2.

Otro experimento que propuso Kanheman partía de las siguientes preguntas:

¿Tenía Gandhi más o menos ciento cuarenta y cuatro años cuando murió?

¿Qué edad tenía Gandhi cuando murió?

Es obvio que Gandhi no vivió 144 años, pero el resultado final de esta pregunta está condicionado por esa cifra. Es sensiblemente diferente que si se preguntara por si tenía más o menos 35 años cuando murió. Lo cual puede parecer sorprendente.

Este efecto ancla está vinculado al efecto priming donde se suscita selectivamente una evidencia compatible. De esta forma, el Sistema 1 hace cuanto puede por construir un mundo en el que el ancla es el mundo verdadero. Es una de las manifestaciones de coherencia asociativa que Kanheman estudia en su libro.

¿Cuál es la relevancia del anclaje en el entorno de las negociaciones? La clásica forma del efecto ancla, en este ámbito, es la primera oferta. En muchas ocasiones, el resultado final de una negociación está condicionado por cuanto se ha hecho la primera oferta. Si alguien hace una primera oferta de 200, parecería difícil de justificar hacer una contraoferta de 15. Pero ¿por qué no?

La primera oferta ancla las diversas concesiones de las partes. Esto es particularmente claro cuando la primera oferta son las cláusulas de un contrato redactadas por escrito. Si las negociaciones se producen sobre el redactado propuesto se habrá anclado la negociación y se habrá enfocado en mejor forma para quien realiza esta primera oferta.

Un fenómeno vinculado al anclaje, que puede dar una información clave en una negociación, es el ritmo de las concesiones. Si la primera oferta de A es de 200 y la contraoferta de B es de 100. La siguiente oferta de A nos dará información sobre su precio de reserva, depende si su siguiente oferta es de 150 o, en cambio, de 190. Si su ritmo de concesiones posterior es de 10 o de 50.

El efecto ancla es algo que se explica por la interrelación del Sistema 1 y Sistema 2. Es decir, porque funciona un piloto automático y no analizamos detenidamente todas y cada una de las afirmaciones que se procesan a diario. Este poder de sugestión del anclaje está injustificado y se debe estar especialmente alerta en contextos negociales ya que es una forma de ganar posiciones y enfocar según los intereses de una parte. La mejor respuesta a una primera oferta desorbitada es una contraoferta mínima y a partir de ahí, empezar a negociar. El ritmo de concesiones de cada parte dará información sobre sus respectivos precios de reserva. Ante los anclajes negociales, lo mejor es levar anclas con una contraoferta realista.

Modelo ético consecuencialista

El utilitarismo sostienela mayor felicidad para el mayor número.
El utilitarismo sostiene la mayor felicidad para el mayor número. 

 

Frente al modelo ético deontológico se sitúa el modelo ético consecuencialista. Este considera que el objetivo de la ética es conseguir las mejores consecuencias. Existen varios tipos de éticas consecuencialistas, la más conocida es el utilitarismo. Es famosa la formulación de que la ética debe buscar la mayor felicidad para el mayor número.

El utilitarismo afirma que se debe maximizar una variable, ya sea la felicidad, la utilidad, el placer o el bienestar. Surgió en el contexto anglosajón, en la época de la industrialización, donde había gran optimismo en aplicar los métodos de la Ciencias puras a las Ciencias sociales. El utilitarismo parte de que la ética se puede básicamente reducir a una variable, y su maximización, y que esa variable puede conocerse.  Existe algo así como una máquina de la felicidad que mide cómo de felices son las personas.

Esto puede sonar extraño, pero a un economista algo le debe sonar. El modelo de hombre en el que se basa la Teoría económica tradicional afirma que la racionalidad es la maximización de una variable. Ese modelo se conoce como homo economicus. Esta visión adopta como premisa indiscutida el utilitarismo y, en general, el enfoque consecuencialista.

¿No es la estrategia la correcta adecuación de medios y fines? Anticipar que consecuencias tendrán nuestras acciones es algo propio de toda estrategia. Pero la cuestión es si las consecuencias pueden ser el único criterio para la toma de decisiones. Imaginemos un caso donde tenemos detenido a terrorista, que sabe dónde va a explotar una bomba en un lugar céntrico dentro de dos horas. La pregunta desde el consecuencialismo sería ¿es lícito torturar a este terrorista para evitar que explote la bomba? He planteado muchas veces a mis estudiantes este caso, explicado en un Manual del Etica. Las respuestas están bastante divididas entre estudiantes más deontológicos o más consecuencialistas.

Como la máquina de la felicidad no existe, los economistas inspirados en el utilitarismo, a veces suelen considerar la variable a maximizar, el dinero. Este planteamiento puede ser contrastado desde una visión ética más robusta que afirme que los bienes humanos son plurales y complejos. Un ejemplo de esta argumentación lo ofrece Sandel en su libro Lo que el dinero no pueden comprar, donde da ejemplos de los límites morales del mercado. Las relaciones de amistad y amor no se reducen nunca, o así debería ser, a términos monetarios. Pero más allá, ¿es lícito vender un riñón? ¿es lícito ser madre de alquiler? ¿todo se puede comprar y vender? ¿se puede contaminar a cambio de dinero? ¿es lícito comprar la residencia o la nacionalidad?

Este fenómeno que alude Sandel se denomina técnicamente inconmensurabilidad en sentido débil y significa que no se pueden reducir los valores a una sola variable. En general, los casos aluden a reducir todo a términos monetarios. Los valores son más plurales y los seres humanos más complejos.

Desde el punto de vista de la estrategia, quizá habría que hacer una evaluación más completa de los fines. Concebir un plan para maximizar una variable puede hacer perder de vista otros bienes implicados. El acuerdo puede surgir precisamente porque las partes tengan intereses distintos. Pero es necesario explorar esos intereses.

Anticipar las consecuencias de las acciones es algo que marca la prudencia. La estrategia busca la victoria, pero ésta no siempre viene de maximizar una única variable. La vida es más plural y compleja.

 

Etica y Economía: tan lejos, tan cerca

Los orígenes ético y técnico de la Economía
Los orígenes ético y técnico de la Economía

 

El Premio Nobel de Economía Amartya Sen se planteó en una serie de conferencias una tesis inusitada: “mantendré que la naturaleza de la economía moderna se ha visto empobrecida sustancialmente por el distanciamiento entre la economía y la ética”(Sen, Sobre ética y economía).

En su explicación, Sen sitúa dos orígenes para la Economía. El primero es el enfoque ético. Aparece en la obra Etica a Nicómaco de Aristóteles. Allí se dice que todo arte o investigación parecen tender hacia un bien. El fin de la medicina es la salud, el de la estrategia es la victoria y el de la economía es la riqueza. Pero para Aristóteles el fin supremo es la política que regula qué ciencias son necesarias en las ciudades. La estrategia, la economía y la retórica están subordinadas a la política. El fin de la política incluirá los fines de las demás ciencias, de modo que constituirá el bien del hombre (Aristóteles, Etica Nicomaquea, Libro I).

De esta forma, la Economía también debería ofrecer respuestas a la cuestión ‘¿cómo hay que vivir?’ ‘¿que es lo bueno para el hombre?’. Según este enfoque, la Economía es una cuestión de fines, con repercusión ética, y está subordinada a la política, que también es una cuestión de fines con repercusión ética.

El otro origen de la economía es técnico. Se interesa por temas logísticos, por adecuar los medios a los fines. Los fines parecen claros y no merecen discusión. Este segundo enfoque no entra en cuestiones éticas, que considera un ámbito ajeno. Considera la Economía una cuestión únicamente de eficiencia.

Otro de los objetos de interés de Sen en estas conferencias es la noción de racionalidad que habitualmente se utiliza en Economía. Con diversos argumentos, Sen critica las habituales comprensiones de racionalidad como consistencia y de racionalidad como maximización del propio interés.

Esto me permite reflexionar sobre el concepto de racionalidad y estrategia. Un comportamiento es racional si se produce una correcta adecuación entre medios y fines. Si expresa su preferencia de mejorar sus conocimientos de alemán y para tal fin se dirige a Japón, podemos deducir que su comportamiento no adecua bien medios y fines. Si finalmente decide ir a Munich su comportamiento habrá sido racional porque es consistente. Pero esta racionalidad no discute sobre los fines, sólo sobre su consistencia con los medios.

La estrategia, que algunos consideran un arte, está vinculada con el desarrollo del mejor plan para conseguir unos objetivos. Se deben escoger los medios idóneos para alcanzar los fines determinados. La racionalidad estratégica se vincula con la victoria, como decía Aristóteles pensado en la acepción militar del strategos, pero la batalla la elegimos nosotros. La ética puede juzgar los fines y los medios y la racionalidad la adecuación de los medios de los fines.

Imagine que quiero crear una residencia para niños abandonados en la India –fin loable- y para ello de he desarrollar la mejor estrategia. Si para conseguir ese objetivo, alguien me propone asesinar a mi vecino que guarda gran cantidad de dinero en su casa, este sería un medio ilícito para conseguir un fin loable. Y finalmente, dados los valores implicados, se puede concluir que no es racional asesinar a un vecino como medio para un fin solidario o caritativo. Pero imaginemos que el fin sea asesinar a un vecino –fin despreciable- y el medio acariciarle suavemente con un algodón. Parece que para ese fin inmoral el medio no parece el más adecuado. La estrategia es el arte de encontrar los mejores medios para los fines y la ética puede juzgar tanto los medios como los fines. El fin de la estrategia es la victoria y el fin de la ética es el bien del hombre.

La racionalidad como maximización del autointerés parece un presupuesto indiscutido de la Economía, pero no debe ser necesariamente así. Los seres humanos no somos ángeles, no somos demonios.Tenemos un altruismo limitado. No es cierto que siempre se persiga el propio interés. Existen personas dispuestas a sacrificar su interés, especialmente hacia aquello hacia lo que se desarrolla vínculos de lealtad, solidaridad o amor.

Esto traducido a la estrategia de los negocios quiere decir que el beneficio del accionista no es el único objetivo de las empresas, sino que se puede desarrollar una estrategia de responsabilidad social que incluya buenas prácticas. Estas buenas prácticas pueden ser un programa de innovación éticamente responsable; campañas solidarias a nivel local o global; una política de recursos humanos coherente con la gestión de la igualdad y la diversidad; una política de marketing que incluya políticas de mecenazgo a organizaciones educativas, culturales o de interés social o una política transversal de respeto del medio ambiente.

Quizá Aristóteles suene muy lejano, pero la estrategia -que busca la victoria- también puede tener buenas repercusiones éticas.