Fuentes del conflicto

Se debe saber identificar a la fuente de un conflicto para identificarla, prevenirla y gestionarla de la mejor manera

En diferentes áreas de la vida, vivimos habitualmente abocados al conflicto. No todas las situaciones a las que nos enfrentemos son de pura cooperación, sino más bien suelen tener un elemento de conflicto y un elemento de cooperación. También se dan situaciones de puro conflicto, pero son menos habituales. Se debe saber tratar con el conflicto, pero primero se debe identificar de dónde proviene.

En su obra titulada Tao de la negociación. Cómo resolver conflictos en todas la áreas de tu vida,  Joel Edelman y Mary Beth Crain ofrecen un panorama sobre las fuentes del conflicto y ofrecen soluciones para salir de estas situaciones. Parten por definir el conflicto como “la situación en que dos personas no están de acuerdo sobre las acciones que una persona emprende o no quiere que la otra lleve a cabo.” Así, un conflicto unilateral es una situación donde solo una parte tiene queja y un conflicto bilateral es donde cada persona quiere algo de la otra. Aquí se ve cómo el conflicto tiene que ver con: a)  Conseguir resultados que cada uno, por su cuenta, no puede conseguir, lo que marca su BATNA; b) La noción de “poder negocial”,  entendido como forma de influencia  efectiva sobre otras personas; c) La “reciprocidad” que suelen verse en las situaciones mixtas de cooperación y conflicto. 

Se puede distinguir entre una disputa personal – que implica individuos específicos, y sentimientos específicos de esos individuos- y una disputa estructural, que es más un conflicto “genérico”, un mal endémico a la circunstancia y al grupo implicado. Es bastante habitual que las disputas estructurales contengan elementos -incluso de forma disimulada- de disputas personales. Por eso, un primer paso recomendable en todo escenario estratégico y negocial es identificar las emociones en la negociación y partir de “separar las personas del problema”, como recomienda el Método Harvard de Negociación.

Según Edelman y Crain, se pueden identificar las siguientes fuentes del conflicto. El primer paso será identificarlas para poder prevenirlas, gestionar de la mejor manera o ponerles solución:

Malos entendidos: Se dan situaciones donde los sentimientos e intenciones involucrados, por completo, en un curso de acción, se perciben por la parte de quien los recibe, en una forma contraria a la que era la intención de la parte que actúa. Aquí se da un fallo en la trasmisión de la información y en la interacción de las acciones o gestos. Es recomendable la empatía e intentar ponerse en la posición del otro, como afirma la Regla de Oro. 

Falta de honradez: Cuando las personas no dicen la verdad a otras, hay un 100 % de garantía que tarde o temprano el resultado será el conflicto, afirman Edelman y Crain. Y añaden que os conflictos también surgen de la falta de honradez parcial donde no hay mentiras, sino medias verdades, cosas nunca dichas, pueden ser bastantes incendiarias o debilitantes para una relación. Aquí se puede afirmar que en relaciones con fuerte implicación y duración en el tiempo, es recomendable decir siempre la verdad. Entre otros motivos, existe uno estratégico: la mentira puede ser descubierta y eso te convertiría en mentiroso a los ojos de tu relación con fuerte implicación. 

Negligencia: Muchos conflictos se deben a negligencia. Las palabras que usamos, la promesas que olvidamos mantener, las responsabilidades que obviamos son fuentes potenciales de conflicto, afirman Edelman y Crain. Aquí parece relevante el compromiso, especialmente entre los propios valores y las propias acciones. El enfoque ético de las virtudes insiste que actuando virtuosamente, uno se convierte en virtuoso. Se afirman que mediante la repetición de determinados hábitos, de son modelos de excelencia -virtudes-, se forja el carácter.  

Intención: Nuestras intenciones son quizá las fuentes mas poderosas de resolución de conflictos y provocación de conflictos. Cuando tenemos la intención de comprender al otro, y actuar de una forma mutuamente beneficiosa, el conflicto puede casi siempre prevenirse. Si, no obstante, tenemos la intención de hacer daño, físico o emocional, a alguien, estamos seguros de crear y mantener y estado de conflicto, afirman Edelman y Crain. Aquí se ve como, en ocasiones, el conflicto proviene de la voluntad deliberada de las partes. Reconocer esto puede ser el primer paso parar prevenirlo, gestionarlo en el presente y evitarlo en el futuro.

Exclusiva inversión en el propio sistema de opiniones y creencias: Otra fuente de conflicto tiene que ver con creencias “conflictivas”. Como estamos atados a nuestros egos y nuestras identidades en el mundo, también estamos atados a nuestro enfoques filosóficos, morales, políticos sobre la vida, afirman Edelman y Crain. Existen materias donde se puede ser tolerantes por razones prácticas, para salvar una situación. No obstante, existen temas fundamentales, donde es mejor ser intransigente. Pero cada persona, según su sistema de creencias, tiene una visión distinta de los limites de su tolerancia y su intransigencia. 

Fallo al establecer límites: Cuando no estableces límites y dejas tus fronteras personales claras, otras personas se pueden exceder o extralimitar, afirman Edelman y Crain. En ocasiones, en el trabajo, algunas personas se exceden en los tiempos, las formas, los ámbitos, etc. Es recomendable poner límites a los demás, para no ser explotado en determinadas situaciones.

Mal manejo del conflicto: Quizá la mayor fuente de conflicto, que es mayor que las otras combinadas, es una falta de voluntad para tratar directamente con el conflicto, afirman Edelman y Crain. En ocasiones, se busca evitar el conflicto y de esta forma, se hacen concesiones a la otra parte, que puede tener un carácter agresivo o conflictivo. El conflicto se ha de gestionar bien, manejando la información, los tiempos, las comunicaciones,… Para este objetivo, se ha de analizar bien la situación y hacer un panorama de todos los escenarios posibles.

Miedo: Cuando nos encontramos en una situación de conflicto, o conflicto potencial, nos sentimos, en algún nivel, amenazados, afirman Edelman y Crain. Se ha de analizar el uso de nuestro miedo que realiza la otra parte y si usa amenazas, la credibilidad y fiabilidad de sus afirmaciones en un contexto estratégico.

Agendas ocultas: Implican una situación en que una de las partes tiene una intención o motivación que no ha revelado. Esta puede ser consciente e inconsciente, afirman Edelman y Crain. Se han de analizar bien todas las comunicaciones entre las partes y las posibles motivaciones de sus acciones.   

Los consejos de Edelman y Crain en el Tao de la negociación para gestionar de la mejor manera las fuentes del conflicto son: 1.- Actuar siendo consciente –awareness-; 2.- Ser honesto; 3.- Tener la intención de resolver el desacuerdo de forma pacífica y mutuamente beneficiosa tanto como sea posible; 4.- Tener la voluntad de comportarse bajo el principio de hacer lo “correcto”. 

Las fuentes del conflicto conviven con las fuentes de la cooperación, pero aquellos son motivo de preocupaciones, ansiedad, problemas de diverso calado. No se debe temer el conflicto, porque es algo cotidiano, se deben entrenar nuestras habilidades para detectarlo, gestionarlo y prevenirlo, de una forma honesta, eficiente e inteligente.   

Isidoro de Sevilla, «Sentencias» para la vida

Isidoro de Sevilla expone su visión sobre las virtudes y los vicios.

 

Se dan dos facetas simultáneamente en Isidoro de Sevilla. La primera como erudito y estudioso en una época de transición ente el Imperio Romano y la Edad Media y la segunda, como Arzobispo de Sevilla, Santo y Doctor de la Iglesia católica.

Su obra denominada Los tres libros de las “Sentencias” está escrita entre 612 y 615 d. C., y se comprende como un manual dogmático, moral y ascético. La Real Academia define ‘sentencia’ como “dicho grave y sucinto que encierra doctrina o moralidad”y ese era el sentido en que la se utiliza aquí el término. Este fue un libro muy leído durante la Edad Media. Tiene un trasfondo religioso unido con elementos de cultura clásica. Sus temas tienen que ver con asuntos de teología y otros de moralidad práctica. Está escrito en un estilo claro y conciso, propio del autor.

Hablando de las virtudes, Isidoro afirma: “como el  hombre partiendo de los vicios mas insignificantes, poco a poco cae en los mayores, así apoyándose en pequeñas virtudes, progresivamente se dirigen a las que están en la cumbre”.

Esto esta vinculado con la tesis de la unidad de las virtudes. Los estudiosos del enfoque de las virtudes sostienen que una virtud nunca está sola y que se acompañan de otras virtudes. Y lo mismo pasa con los vicios. Uno se convierte en virtuoso, actuando virtuosamente y, por tanto, al iniciarse practicando una virtud puede se la puerta a otras virtudes. Se trata de educar el carácter con hábitos y disposiciones que sigan un modelo de excelencia.

Sobre la soberbia sostiene: “los que se enorgullecen por sus virtudes han de ser juzgados por a las mismas obras que practican como virtudes, porque realizan una obra buena con intención no recta. (…) de la soberbia surge la arrogancia, no la arrogancia de la soberbia. Pues, si no ha precedido el oculto engreimiento del alma no se hace ostensible la presuntuosa alabanza”.

La Real Academia define la soberbia “altivez y apetito desordenado de ser preferido a otros”. Y también como “satisfacción y envanecimiento por la contemplación de las propias prendas con menosprecio de los demás”.

Existen determinadas profesiones, o incluso la cultura propia de determinadas organizaciones, que se abonan fácilmente a caer en la soberbia. Cabe distinguir entre la autoestima y la soberbia, mientras que la primera es una positiva valoración de las propias características, en la segunda se da un exceso vanidoso.

Isidoro de Sevilla recomendaba la humildad y la oponía a la soberbia. Somos seres humanos, frágiles y vulnerables, es una mejor estrategia en la vida ser humilde que ser arrogante y soberbio. Esta estrategia de la humildad nos acerca de la mejor manera a los demás.

De la avaricia afirma que “nunca puede saciarse, pues el avaro siempre tiene necesidad y cuanto más obtiene tanto más intenta conseguir, y no sólo se tortura por el deseo de acrecentar sus bienes, sino que sufre por el temor del perderlos.”

La Real Academia define avaricia como “afán desmedido de poseer y adquirir riquezas para atesorarlas”. Es curioso imaginarse a personas con grandes fortunas que luchan por tener cada vez más, cuando sus necesidades básicas están de sobra cubiertas.

Ese afán por querer tener cada vez más puede ser avaricia. Caben dos comentarios. La moraleja de la “mano invisible” del mercado de Adam Smith le lleva a la conclusión “vicios privados, virtudes públicas”. Gracias al egoísmo del panadero podemos tener pan cada día. El segundo comentario hace referencia a la visión de Aranguren y su crítica del ciudadano como consumidor satisfecho. El consumismo y su creación de necesidades inexistentes resultan en quitar tono moral a la democracia y convertir a los ciudadanos en consumidores, siempre con necesidades nuevas por satisfacer.

En Sentencias, se puede leer “la envidia del bien ajeno castiga al propio culpable ya que el envidioso se consume por allí por donde el bueno adelanta.”

La Real Academia define envidia como “tristeza o pesar del bien ajeno”. Algunas  personas que envidian tienen grandes sufrimientos. Cada logro de los demás supone aumentarlos. Su carácter es tal que pueden acabar por desear el mal ajeno, lo que de producirse quizá aliviaría su forma de sufrir.

Si se envidia no se tiene una visión equilibrada entre uno y los demás. Los envidiosos suelen ser personas competitivas en extremo. Es bueno alegrarse de los triunfos de los demás e, incluso, si la persona es cercana, cabe considerarlos como algo propio.

En otro pasaje, Isidoro de Sevilla afirma que “el veneno se oculta muchas veces revestido por la miel de las palabras, y el hipócrita simula bondad hasta que burla con el engaño.”

La hipocresía en extremo es un mal moral, pero moderadamente es algo necesario para la vida en sociedad. La buena educación afirma que hay situaciones donde es mejor no importunar a alguna persona con nuestras impresiones o pensamientos, porque parte de la educación se basa en la Regla de Oro: ¿nos gustaría que en esa situación, si tuviera que ver conmigo, simularan o fuesen sinceros?  Sin embargo, en otras situaciones, especialmente con relaciones personales o laborales con fuerte implicación, fingir o ser hipócrita es un mal moral.

Precisamente sobre la amistad, se afirma en las Sentencias “en la adversidad se descubre en seguida al falso amigo; en la prosperidad es incierta la amistad, ni sabe uno si es la persona o su felicidad lo que ama”.

La amistad es una de las mejores cosas en la vida. Cabe afirmar que las amistades pueden basarse en la benevolencia o en el interés. Si las cosas van mal, las amistades por interés desaparecen y, entonces, se mantienen únicamente la amistades por benevolencia. Cultivar las amistades esperando encontrar la benevolencia recíproca es una buena forma de acercarse al ideal.

Las emociones en la negociación

Las emociones pueden ser un activo importante¡ en las negociaciones
Las emociones pueden ser un activo importante en las negociaciones

 

El otro autor de la obra Getting to yes, dentro del Proyecto de Negociación de Harvard, Roger Fisher, escribió, junto con Daniel Shapiro, un libro sobre una cuestión clave como es Las emociones en la negociación. Este es un aspecto relevante que está presente en toda interacción y alque no suele darse la importancia que tiene.

De esta forma, los autores afirman que “las emociones son intensas, siempre están presentes y es difícil manejarlas”. Los seres humanos tenemos sentimientos cuando nos relacionamos los unos con los otros. Esto puede ser un foco de conflicto o una posibilidad de mejorar las diversas perspectivas. Lo que es indudable es que las emociones están presentes en las negociaciones y se debe realizar una gestión adecuada de las mismas.

La primera constatación que hacen Fisher y Saphiro, es que las emociones pueden desviar la atención de asuntos sustanciales. Esto puede ser bueno y malo, dependiendo de la habilidad o su carencia en gestionar estratégicamente estas emociones. La segunda constatación es que las emociones pueden dañar una relación y, a partir de aquí, se puede perjudicar el resultado de una negociación. De esta forma, es relevante que las emociones no dañen las relaciones personales. La tercera constatación es que las emociones pueden ser utilizadas para aprovecharse de alguien. Es la opuesta de la anterior, ya que existen personas que para conservar una relación, con la que existe apego emocional, siempre están dispuestas a hacer concesiones.

Desde esta perspectiva, Fisher y Spahiro sostienen que las emociones pueden ser un activo importante para conseguir unos objetivos y ofrecen una serie de consejos para gestionarlas de manera eficaz. La principal regla es “exprese su aprecio”, los demás han de verse reconocidos en tus palabras. Se trata de encontrar mérito en lo que los otros piensan, sienten o hacen…y manifestarlo. Se debe considerar que el aprecio es una expectativa básica y una acción con múltiples propósitos y que es una forma de motivar los valores y la conducta de los demás. En este sentido, Fisher y Saphiro afirman que una expresión sincera de aprecio puede ser la mejor manera de que una persona satisfaga muchas de las expectativas básicas de la otra.

Uno de los elementos clave para expresar aprecio según Fisher y Saphiro es entender el punto de vista de la otra parte. En inglés, existe la expresión “ponerse en los zapatos del otro” –putting yourself in other’s shoes- para significar esta perspectiva de comprender la visión de los demás. Los autores recomiendan escuchar la “música” además de las palabras. Es relevante captar el ambiente que rodea a una situación, el carácter y contexto que dan tono emocional a las palabras. Porque, en ocasiones, la gente habla en un sentido, pero quiere decir realmente otra cosa. Los autores también tercer aconsejan estar atento a los “metamensajes” donde se debe hacer una valoración adecuada de toda la información que ofrece la otra parte. El lenguaje corporal, las señales o las situaciones pueden dar más información sobre las verdaderas valoraciones de alguien que las palabras que utilice. Incluso el énfasis en una palabra, en vez de otra, puede dar información sobre las verdaderas valoraciones de un individuo.

En el contexto de las negociaciones, suele ser habitual que los puntos de vista diverjan. Fisher y Saphiro afirman que, en estos contextos, se debe atribuir mérito a lo que la otra persona piense, siente o hace. Cuando esté muy en desacuerdo con otras personas, trate de actuar como mediador.

En una situación así es relevante comunicar comprensión hacia la otra parte. Debería comentar lo molesto que se sentiría usted si algo semejante le hubiera ocurrido. Sin embargo, apreciar no significar ceder. Una cosa es la gestión eficaz de las emociones implicadas y otra diferente los objetivos previstos, los intereses y el ritmo de concesiones.

El aprecio por los demás, en el contexto negocial, puede requerir de cierta preparación. De esta forma, Ficher y Saphiro recomiendan practicar el ejercicio de la inversión de papeles: «¿Cómo se vería la situación desde la posición del otro?» De esta forma, se puede preparar una lista de buenas preguntas para ver la perspectiva del otro.

La segunda tarea, y complementaria de la anterior, es ayudar al otro a apreciarlo a usted. Es decir, tratar que la otra parte se sitúe en la perspectiva que uno defiende en la negociación. Que el otro se ponga en los zapatos de uno, siguiendo con el símil. En este punto, se debe centrar en trasmitir solo unos pocos argumentos importantes. Es relevante poder encontrar una metáfora que el otro pueda entender.

La importancia del aprecio por uno mismo significa que es relevante apreciar a los demás y gestionar bien sus emociones, pero esto no ha de hacer perder de vista que nosotros también tenemos intereses y se deben valorar adecuadamente. No se justifican las relaciones donde una parte siempre hace concesiones para no perder la buena relación emocional.

Los seres humanos tenemos emociones y eso nos acompaña en todos los ámbitos de la vida. La cuestión es cuándo las emociones son obstáculos para nuestros objetivos. Son un elemento a tener en cuenta en las diversas interacciones y se debe cuidar especialmente la relación personal. Como se ha dicho, las emociones son un activo importante y en ocasiones tienen la llave de decisiones importantes. No somos robots, tampoco hienas, somos humanos, demasiado humanos.

El poder de un no positivo

No es la palabra más difícil de decir bien.
No es la palabra más difícil de decir bien.

 

Después de su obra Supere el no, William Ury escribió otra obra titulada El poder de un no positivo.  En este nuevo libro propone de forma original cómo enfrentarse a una de las cosas más difíciles que hemos de hacer cada día: decir que No a personas que trabajan con nosotros, a las que queremos, con las que tenemos relaciones de diverso tipo. Como afirma Ury, “No es el mayor desafío de hoy”.

El análisis de este libro parte de considerar que: “No podría ser la palabra más importante de nuestro vocabulario, pero es la más difícil de decir bien.” La especial idiosincrasia de este término está vinculada con la tensión inherente entre ejercer tu poder y tender tu relación. De esta forma, ante determinadas situaciones, Ury describe tres salidas que suelen darse:

a) Acomodar: decir-sí-cuando-se-quiere-decir-no. Esto es especialmente  frecuente cuando se quiere mantener la relación personal a base de hacer concesiones.

b) Atacar: decimos-no-de forma-pésima. Es lo opuesto a acomodar. Se trata de utilizar el poder sin ninguna consideración para la relación.  Esta vinculada al enfado o la ira.

c) Evitar: no-decimos-nada-en-absoluto. En estos casos se suspende la comunicación y la relación. Es una forma de hacer frente a los problemas, evitando a las personas.

Como se puede imaginar estas tres salidas no llevan al éxito y la propuesta de Ury en este libro es afirmar un No positivo.  Desde este perspectiva, este autor sintetiza su fórmula: “Un No positivo es un Sí! No. Sí? El primer expresa tus intereses, el No afirma tu poder y el segundo fortalece tu relación. Un No positivo equilibra poder y relación en servicio de tus intereses.

Se podría considerar que el primer esta centrado internamente –la afirmación de propios intereses- y el segundo está centrado externamente –una invitación al otro a venir a un acuerdo que satisfaga esos intereses-. En este post, me centraré en los elementos que dan poder a tu No.

Decir que No no es fácil. Lo que propone Ury es que se debe desarrollar un poder positivo y éste viene dado por tener un plan B. Se trataría de plantearse el peor-escenario-posible y ver las posibilidades que uno tendría para conseguir sus objetivos.

El plan B también recibe el nombre de BATNA (Best Alternative to Negotiated Agreement). No es un opción para el acuerdo, sino una alternativa al acuerdo, un curso de acción de puede darse independientemente del acuerdo con la otra parte. Cuanto mejor BATNA, mayor poder negocial. De esta forma, el plan B es poder positivo, no significa castigar a la otra parte. Un elemento estratégico que puede condicionar la negociación y debe ser tenido en cuenta.

La cuestión clave es entonces cómo fortalecer tu plan B. Un elemento que puede ayudar es la tormenta de ideas donde se fuerza la imaginación para proponer diversas posibilidades de solución sin atender a su viabilidad.  Se deben estudiar con atención las alternativas que se dan ante una determinada situación. Entre ellas se pueden dar: a) Hazlo tu mismo: conseguir tus objetivos por tus propios medios sin acudir a la otra parte; b) Huye: en algunas ocasiones una posible salida es terminar con la relación; c) Tercera parte: otras veces es positiva la intervención de un tercero como intermediario.

En la línea de construir un No poderoso, Ury recomienda “construir una coalición ganadora”. Ante una determinada situación, se deberían buscar aliados que compartan intereses similares y poder abordar un plan común de acción.

La clave de las diversas interacciones  es la información, especialmente de los intereses y opiniones de la otra parte. De este forma, Ury aconseja “anticipa el siguiente movimiento del otro”. Es relevante estratégicamente tener previstos los probables cursos de acción y una posible respuesta. La anticipación da ventaja estratégica para quien es previsor.

Desde esta perspectiva, Ury afirma que se debería pensar en el peor escenario. Se trataría de ponerse en la tesitura de comprobar qué se podría llegar a perder en el curso de la negociación, por un lado, y cuál es plan B o BATNA, por el otro lado.

Como conclusión, Ury reafirma tu decisión de decidir No en tres preguntas: “¿Tienes el interés? ¿Tienes el poder? ¿Tienes el derecho?” Este punto se ha de complementar con otros elementos negociales que permitirán llegar, desde diversas interacciones, a acuerdos eficientes e inteligentes, a partir de construir un No positivo.

Supere el NO

La primera regla de Supere el no es "subir al balcón", pensar bien las decisiones importantes
La primera regla de Supere el NO es «subir al balcón», no reaccionar y pensar bien las decisiones importantes

 

El método de negociación de Harvard está explicado en el famoso libro Getting to yes, al que he dedicado varios post. Uno de sus autores, William Ury, desarrolló más específicamente alguno de sus conceptos en la obra Supere el NO. Este libro tiene un subtítulo muy descriptivo cuando afirma Cómo negociar con personas que adoptan posiciones inflexibles. Ya en la introducción aclara que no se trata de negociar con personas con carácter difícil, sino más bien de cómo negociar en situaciones difíciles.

En este post analizaré alguna de las técnicas que se recogen en este libro ya que poder identificarlas es el primer paso para actuar en consecuencia y poder deshabilitar su efecto.

En Supere el No, Ury propone una estrategia de la penetración que afronte cinco elementos: a) La reacción de uno; b) Las emociones de los otros; c) La posición de los otros; d) El descontento de los otros; e) El poder de los otros.  El libro está dedicado a cada uno de estos elementos. Aquí me centraré en el primero, la reacción de uno mismo.

Podemos mencionar como reacciones naturales ante un ataque de otra persona, contraatacar, ceder o romper relaciones. La primera opción –contraatacar- supone responder en el mismo nivel a la otra parte y suele ser algo negativo y que enquista las relaciones, especialmente cuando se convierten en una sucesión de mails de agravios. La segunda opción –ceder- significa limitar el poder negocial por mantener una buena relación personal y en ocasiones, puede derivar en cierta forma de explotación. Romper las relaciones, la tercera opción, es una salida radical para determinadas insatisfacciones en la relación y, en la mayoría de situaciones, no se justifica.

Frente a estas reacciones naturales, Ury propone que No reaccione: suba al balcón. Esto significa que en las negociaciones, es bueno analizar las situaciones desde la distancia, como si fuera algo ajeno. Es importante eliminar el elemento emocional que está implícito en toda negociación. A este respecto, Ury dice que subir al balcón significa desprenderse de los impulsos y las emociones naturales. Si en el curso de una negociación, se produce un exabrupto emocional es aconsejable que las emociones fluyan y, cuando sea adecuado, retomar la reunión en el punto donde se había dejado.

Una de funciones básicas de aprender estrategia, y que subyace en el espíritu de Estrategia Minerva Blog, es saber identificar las tácticas de la otra parte, especialmente si tienen un componente de estratagema, engaño, simulación, etc. Es relevante conocer estrategia para no verse explotado por personas que utilizan trucos que no son lo que parecen.

Un paso importante para desmontar una táctica de este estilo es identificarla y poner de manifiesto, en el curso de la negociación, que se está siendo utilizada.  La primera táctica de la que habla Ury es el muro de piedra. Esta táctica consiste en no ceder. Se trata de trasladar a la otra parte la firme convicción de que no hay alternativa a la solución propuesta. Es una forma de negociador inflexible, que no admite ningún tipo de concesión.

La forma de ir contra el muro de piedra es identificar la táctica y realizar un análisis profundo de los intereses y las necesidades de la otra parte. Para este análisis es necesario contar con sus propias declaraciones y con fuentes de información imparciales. El ejemplo clásico es la compraventa de un apartamento, donde además de la información de los vendedores, es bueno contrastar en otra agencia el precio medio de los inmuebles de la zona.

La segunda estratagema son los ataques, que se componen de tácticas de presión diseñadas para intimidar o hacerlo sentir incómodo a una parte que le lleven finalmente a ceder. La más habitual es la amenaza donde se presenta una consecuencia negativa si se sigue la alternativa de no ceder. La forma de desmontar estas amenazas consiste en analizar bien su credibilidad y obrar en consecuencia. En ocasiones se formulan amenazas de forma estratégica sin una voluntad real de cumplirla, solo para cambiar la voluntad de la otra parte.

La tercera estratagema son los trucos, que son tácticas encaminadas a engañar a una parte. En estos casos, se suelen dar informaciones sesgadas o con datos falsos. En el contexto de las negociaciones, es relevante el hábito de la comprobación imparcial de los datos y no debe verse como un síntoma de desconfianza, sino como una forma profesional de proceder.

El consejo de Ury es que es relevante identificar estas tácticas cuando son utilizadas, pero tampoco tener la certeza absoluta, sino verlas como indicios acerca de la actitud y estilo de la otra parte.

También es relevante analizarse uno mismo. Ury recomienda que conozca sus puntos vulnerables. Esto significa que es necesario conocer las propias emociones y, en ocasiones, nuestros gestos faciales o la posición del cuerpo pueden ser más ilustrativos de nuestros pensamientos de lo que creemos. Es relevante controlar las emociones a la hora de gestionar asuntos relevantes y especialmente que esas emociones no condicionen el resultado final.  

En el contexto de las negociaciones, en determinadas ocasiones, Ury aconseja haga una pausa y calle. La pausa puede servir para subir al balcón y tomar distancia. También para separarse de las emociones y los impulsos. Pero es importante callarse porque, en muchas ocasiones, en estas pausas informalmente se ofrece mucha información, e incluso concesiones, a la otra parte.

De esta forma, Ury afirma que tómese tiempo para pensar. Es relevante analizar las diversas alternativas y los pros y contras de las diversas opciones de la negociación.  Se han de explorar los intereses conjuntos y divergentes de las partes porque, en ocasiones, personas con intereses diferentes pueden llegar a acuerdos inteligentes y cooperativos para ambas partes.

En el siguiente pasaje, Ury aconseja que no se apresure cuando se trate de decisiones importantes. Las decisiones más relevantes requieren de tiempo, de análisis, de recibir consejo de expertos y sopesar las ventajas e inconvenientes. No son buenas las prisas cuando se trata de algo importante, aunque también es cierto que no se debería dejar escapar una buena oportunidad. Pero solo sabremos que es una buena oportunidad después de haber analizado otras alternativas.

En síntesis, Ury afirma que nuestro impulso natural ante una situación o persona difícil es reaccionar, pero eso es también el peor error que podemos cometer. En lugar de perder los estribos o tratar de desquitarse, concéntrese en obtener lo que desea.

Clausewitz, el arte de la estrategia

Clausewitz escribió el arte de la estrategia
Clausewitz escribió El arte de la estrategia desarrollando una serie de virtudes para la estrategia militar.

 

El libro tercero de la obra De la guerra de Carl von Clausewitz se titula El arte de la estrategia. Allí este autor desarrolla unas dimensiones estratégicas que tienen una aplicación militar pero denotan conocimientos en otras esferas y pueden hacer reflexionar para su aplicación práctica.

En esta obra, Clausewitz ofrece una definición de estrategia cuando afirma “la estrategia es el uso del combate para los fines de la guerra; así pues, tiene que fijar todo el acto bélico una meta que corresponde con el objetivo del mismo, es decir, desarrolla el  plan de guerra y enlaza con ese objetivo la serie de acciones que deben conducir al mismo, o sea, los diseños de las diversas campañas y dispone en ellas los distintos combates” Y añade que “no se puede apartar las manos de la obra en ningún momento.”

En la guerra se darían elementos de distinto tipo morales, físicos, matemáticos, geográficos y estadísticos. Sin embargo, recalca Clausewitz “las magnitudes morales se encuentran los objetos más importantes de la guerra.”

Adaptando algunas características de esta definición de estrategia, esta sería algo así como: el diseño y desarrollo de un plan, compuesto por una serie de acciones, con un determinado objetivo o meta. Esta definición podría servir para diferentes aplicaciones estratégicas. En este punto, Clausewitz realiza dos consejos: a) No bajar la guardia en ningún momento; b) De los diferentes elementos, las magnitudes morales son de los más importantes.

No apartar las manos de la obra es buen consejo estratégico. Las circunstancias cambian y se puede necesita una revisión de la estrategia. Un pequeño error imprevisto puede echar a perder un plan global. Las magnitudes morales son los elementos más importantes y esto está vinculado con las cuestiones de mentalización y enfoque positivo de los problemas. Las cosas son, en muchas ocasiones, cómo se quieren enfocar.

A continuación se explicaran las virtudes morales que Clausewitz recomienda en El arte de la estrategia para los ejércitos y los oficiales con un comentario sobre sus implicaciones estratégicas a otros ámbitos.

Audacia

La primera virtud para Clausewitz consiste en que “una audacia guiada por un espíritu predominante es el sello del héroe, y esa audacia no consiste en la osadía contraria a la naturaleza de las cosas, en la burda infracción de las leyes de la probabilidad, sino en el fuerte apoyo en aquel cálculo superior que el genio ha hecho, con el ritmo de su juicio a la velocidad del rayo y sólo a medias consciente, al adoptar su decisión.”

La audacia está vinculada con el genio y el héroe y no es una vulgar osadía. Es curioso como Clausewitz dice que la audacia no es tan común en las altas instancias del ejército. La audacia está vinculada con la genialidad y la creatividad y tiene unas implicaciones en el contexto de la guerra, pero otras en el contexto de la política o la publicidad.

En ocasiones, se ha de calibrar entre alguien de gran audacia, pero inconstante y alguien de audacia media y constancia.  Aristóteles hablaba que la virtud estaba en el término medio, en la moderación. Dependiendo de las responsabilidades, se habrá de desarrollar más unas virtudes que otras donde, en ocasiones, la audacia es requerida.

Perseverancia

En un pasaje de la obra, Clausewitz sostiene que “en pocas palabras, está entregado a cien mil impresiones, de las que la mayoría tiene un tendencia preocupante, las menos una que inspire aliento. La larga experiencia de la guerra enseña a apreciar con rapidez el valor de estas distintas manifestaciones, el alto valor y la fortaleza interior se les resisten como la roca al golpe de las olas.”

Es un elemento con relevancia estratégica la perseverancia que tendría como oponentes a la futilidad y la inconstancia. Una vez definidos los objetivos a conseguir, es relevante forjar la fortaleza interior para insistir en las metas previstas. En el marco de negociaciones, la perseverancia en determinadas demandas es una indicación de un buen precio de reserva, pero también puede ser una técnica impostada.

Astucia

Otra virtud que alaba Clausewitz con estas palabras: “es peligro emplear fuerzas importantes durante largo tiempo con fines de mera apariencia porque siempre existe el peligro de que se haga en vano y se prescinda de esas fuerzas en el lugar decisivo….a las piezas del ajedrez estratégico les falta la movilidad que es el elemento de la astucia y la sagacidad.”

La astucia es un buen elemento estratégico, pero puede tener un doble filo. El exceso de tacticismo puede dar resultados a corto plazo, pero ser un inconveniente en relaciones de medio y largo plazo. La definición de la Real Academia del astuto es las siguiente “agudo, hábil para engañar o evitar el engaño o para lograr artificiosamente cualquier fin.”

Haciendo un paralelo con la guerra, estaría más justificado ser astuto para defenderse de un ataque que atacar a los demás con ardides diversos. Sería la diferencia entre guerras defensivas y ofensivas. Desde Estrategia Minerva Blog, se recomienda aprender estrategia para no caer en las estratagemas de otros.

Concentración de las fuerzas en el espacio

Como conclusión, Clausewitz sostiene que “la mejor estrategia es ser siempre fuerte….no haya una ley superior y más sencilla de la estrategia que ésta: mantener unidas las fuerzas.”

En el contexto militar, Clausewitz recomienda mantener unidas las fuerzas. Quizá haya algunas excepciones a esta regla. Sin embargo, conviene plantear otra importante noción estratégica. Se trata de descubrir cuáles son tus puntos débiles y, después de un aprendizaje, convertirlos en fortalezas. Se trata de transformar las debilidades en puntos fuertes. Cómo Demóstenes se convirtió en uno de los oradores más famosos de la polis de Atenas es algo que demuestra la relevancia de dominar un técnica, en este caso la retórica. El consejo, desde la estrategia, es no dejar nunca de aprender y  dominar nuevas técnicas.

Clausewitz, medios y fines para la victoria

Clausewitz creía que la guerra es la mera continuación de la política por otros medios
Clausewitz creía que la guerra es la mera continuación de la política por otros medios 

 

Uno de los estrategas militares más renombrados es Carl von Clausewitz (1780-1831). Fue un militar y pensador prusiano y escribió una obra titulada De la guerra. En ocho volúmenes, se ocupa de cuestiones sobre la ciencia militar, la estrategia, la táctica, sin dejar de hacer reflexiones con trasfondo filosófico o moral. 

A continuación comentaré algunos fragmentos de esta obra en relación a aspectos generales de las interacciones estratégicas en diversos ámbitos.

Guerra y Poder

En el inicio de su obra, Clausewitz empieza con una definición: “la guerra constituye, por tanto, un acto de fuerza que se lleva a cabo para obligar al adversario a acatar nuestra voluntad.” Y a continuación, sostiene que “la fuerza, es decir, la fuerza física constituye así el medio; imponer nuestra voluntad al enemigo es nuestro objetivo.”

La guerra está relacionada con el poder. En este sentido, es interesante la clásica definición de poder que ofrece Max Weber: “la probabilidad de imponer la propia voluntad, dentro de una relación social, aún contra toda resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad.”

En muchas ocasiones, tenemos como objetivo que los demás hagan algo o se comporten de determinada forma. Si lo conseguimos, se podría decir que tenemos cierto poder sobre ellos. La tesitura de la guerra quiere conseguir estos objetivos con la violencia física. En la vida, se dan situaciones mixtas de cooperación y conflicto y, en ocasiones,  ambas partes tienen interés un actuar coordinadamente o en llegar a un acuerdo. El pacto supone ceder la aspiraciones maximalistas y obtener una contrapartida de la otra parte. Hay más poder por explorar en la vía de la negociación, que en la vía de la guerra.

Guerra y política. Medios y fines

La frase más famosa, casi un slogan, de este libro de Clausewitz es la siguiente: “la guerra es una mera continuación de la política por otros medios.” Es interesante porque Foucault, filósofo posmoderno, en Genealogía del racismo afirmó “la política es la mera continuación de la guerra por otros medios.”

Esta visión suele ser criticada por ser una visión de tono belicista. La cuestión no es si la guerra tenga como objetivo imponer nuestra voluntad al enemigo, sino más bien si el objetivo de la política debiera ser imponerse a la voluntad de los adversarios. Si se acepta que la guerra es violenta y la política es pacífica, los objetivos de ambas pueden no tener que coincidir.

Existen concepciones de la política que van desde las que la conciben, de forma conflictivista, como una forma de favorecer a los amigos y perjudicar a los enemigos –Carl Schmitt– a los que la conciben, de una forma cooperativista, como una forma de lograr acuerdos, consensos, de moderación, en la línea del Elogio de la templanza de Norberto Bobbio.

Virtudes y genio militar

En De la guerra, Clausewitz se cuestiona “Si se plantea la pregunta  sobre cuál es la clase de intelecto que se halla más íntimamente asociado con el genio militar…nos muestra que en tiempos de guerra preferiríamos confiar el bienestar(…)antes a un mente inquisidora que una mente creadora, más a una mente generalizadora a la que se empecina en una sola dirección, más a una cabeza fría que a una ardorosa.”

Esta afirmación permite ciertas reflexiones a un nivel profesional y a un nivel personal. Los diversos roles profesionales desarrollan una serie de virtudes, disposiciones y hábitos que muestran que es un buen profesional en relación con modelos de excelencia que desarrollan unos criterios según cada campo. De esta forma, Clausewitz recomienda dentro del ámbito del buen profesional militar a alguien con una mente inquisidora, generalizadora y fría. Quizá las mentes creativas, unidireccionales y ardorosas  tengan mejor desarrollo en otros ámbitos profesionales.  Desde el punto de vista personal,  en la vida, hay personal de diversos perfiles de carácter y la cuestión clave es gestionar adecuadamente el conflicto y potenciar la cooperación.

Azar, firmeza y constancia

Una frase quizá sorprendente de Clausewitz es que “la guerra es el territorio del azar (…) El azar aumenta la incertidumbre que preside todas las circunstancias y llega a trastornar el curso de los acontecimientos.” Y, más adelante, afirma que “la firmeza denota la capacidad de resistencia de la voluntad frente a la dureza de un choque, la constancia en relación con la duración.”

La guerra es el territorio del azar es una consideración sobre los elementos imprevistos e imprevisibles. En toda interacción se pueden dar circunstancias no previstas y éstas pueden dar ventaja estratégica. El consejo es tener previstas las diversas eventualidades.

Sobre la firmeza, es conveniente mantener la propias posiciones en el curso de una negociación. El ritmo de las concesiones negociales es una señal de la debilidad o fortaleza del valor de reserva

Estrategia y táctica

El estratega militar Clausewitz ofrece definiciones para estrategia y táctica de esta forma: “se derivan así dos actividades distintas: preparar y conducir individualmente estos encuentros aislados, y combinarlos unos con otros para alcanzar el objetivo de la guerra. La primera de estas actividades es la llamada táctica la segunda se denomina estrategia.”

De estas definiciones se puede extraer que estrategia es una combinación de medios para conseguir un objetivo –la victoria-, mientras la táctica está vinculada con los encuentros entre los contendientes. En las relaciones profesionales, un exceso de tacticismo puede llevar a malograr los objetivos a medio y largo plazo. La forma de ser estratega –conseguir unos objetivos a través de unos medios- a lo largo del tiempo, en el ámbito profesional, requiere de virtudes como la prudencia, la empatía y la moderación. Las tácticas, que llevan resultados a corto plazo, suelen ser descubiertas y ser un demérito para quienes las practican.

Fouché, el camaleón maquiavélico

Fouché tiene talento político para ser siempre  del partido del vencedor.
Fouché tiene talento político para ser siempre del partido del vencedor. 

 

Uno de los ejemplos históricos de una cierta forma de concebir la política próxima a la lectura maquiavélica de Maquiavelo, es la trayectoria de Joseph Fouché (1759-1820). Como suele ocurrir con los personajes controvertidos, no siempre ha tenido buena prensa, pero el talento político de Fouché es indudable. Aunque habría que ver de que tipo de política se trata.

He defendido en un artículo académico una política basada en virtudes cívicas, como afirman las propuestas republicanas. El enfoque de Fouché habla de política en otro sentido, de las tácticas y las estrategias, que tienen como objetivo implícito conservar los resortes del poder, estando en la sombra y anticipando lo que pueda suceder en el futuro. A este personaje histórico, Stefan Zweig le dedicó un interesante libro titulado  Fouché, el genio tenebroso donde explica los sucesos de su vida y su particular forma de concebir la política.

A continuación se ofrecerán una serie de reglas -con trasfondo estratégico- inspiradas en la narración sobre Fouché que realizó Zweig.

Control de las emociones y las pasiones

Sobre el genio tenebroso, Zweig apunta que “esta sangre fría, imperturbable,  constituye la verdadera fuerza de Fouché. Los nervios no le dominan, los sentimientos no le seducen, toda su pasión se carga y se descarga tras el muro impenetrable de su frente. Deja jugar sus fuerzas y acecha despierto las faltas de los demás.

En esta imperturbable frialdad de su temperamento radica el verdadero genio de Fouché.”

El tema de las emociones es clave en las diversas interacciones y, en ocasiones, no es tenido en cuenta desde la perspectiva adecuada. La estrategia de Fouché es ser imperturbable a sus propias emociones y saber extraer rédito de los sentimientos de los demás. El consejo estratégico es tener en cuenta como juega el aspecto emocional en toda interacción.

El verdadero poder es estar oculto

En su narración, Zweig relata que “este aguardar en la oscuridad es la actitud de José Fouché, durante toda su vida. No ser nunca el objeto visible del Poder y sujetarlo, sin embargo, por completo; tirar de todos los hilos eludiendo siempre la responsabilidad.

Aunque anhela el Poder, la mayor cantidad posible de Poder, se conforma con la conciencia de su posición: no necesita sus emblemas ni su investidura. Fouché tiene un amor propio desmesurado; pero no ansia de gloria; es ambicioso sin vanidad.

Así pues, Fouché no ansía gloria y vanidad ni aparecer muy visible ante la opinión pública, sin  embargo quiere dominar los verdaderos resortes del poder. Quiere mandar, sin que parezca que lo hace. Y si alguien busca un culpable, nunca será él. El consejo estratégico es que una cosa son las palabras y los grandes discursos y otra los hechos y las decisiones relevantes. Algunos consideraran que el poder está en las palabras, mientras otros pensaran que el poder está en quien toma realmente las decisiones 

Siempre con el vencedor

Zweig afirma de Fouché que “le importa una sola cosa: estar siempre con el vencedor, nunca con el vencido. En la rapidez de rayo de este cambio, en el cinismo sin medida de su transmutación, muestra una dosis de osadía que involuntariamente anonada y causa admiración.” Y, en otro lugar, añade “para eso está ligado demasiado fuerte, demasiado fielmente, a su norma de vida: no decidirse nunca definitivamente mientras no esté decidida la victoria.”

Su definición política es estar con el partido del vencedor. Su supervivencia política es indudable y fue ministro en el Directorio, en el Consulado con Napoleón, en el Imperio con Napoleón y en el reinado de Luis XVIII. Además previamente estuvo con los girondinos y, luego, con los jacobinos. Precisamente su final político tiene que ver con esta etapa jacobina ya que fue acusado de instigar la muerte en la guillotina del rey Luis XVI, hermano del rey que le había nombrado ministro.

El problema de esta estrategia de Fouché es un ejercicio deliberado, desarrollado en el tiempo, de cinismo, cuyo atisbo ideológico más definitorio es mantenerse en el poder. Que tuviera éxito en sus estrategias muestra hasta que punto el poder es permeable a los ejercicios de cinismo.

El poder de la información

Para poder describir el poder de Fouché sobre Napoleón, Zweig afirma que “es un poder adquirido por laboriosidad, habilidad y observación sistemáticas, un poder calculado. Fouché sabe mucho, sabe demasiado. Conoce, gracias a las comunicaciones del Emperador, y aun en contra de la imperial voluntad, todos los secretos imperiales y tiene así en jaque, por estar informado de manera perfecta, casi mágica, al Imperio entero y también a su señor.”

Fouché es el fundador del espionaje moderno y ocupó varias veces el Ministerio de la Policía. Su poder radica en la red de confidentes e informadores que le suministran informaciones antes que a nadie. Esta red está construida de tal forma que él es la pieza clave que unifica todos los hilos. De esta forma, puede adelantarse a los acontecimientos, como en su calculada pasividad ante el golpe de Estado de Napoleón, quien al acceder al poder le recompensa manteniéndolo en el Ministerio de la Policía.

La erótica del poder

En una de las veces que dejó un cargo público, Zweig se refiere a Fouché en estos términos: “¡Oh, semblante de Medusa del Poder! Quien fijó la vista una vez en su faz, jamás la puede apartar de ella, queda encantado y hechizado. Quien disfrutó una vez del placer embriagador de dominar y mandar no puede ya renunciar a él.”

Hace unos años tuvo éxito la expresión la erótica del poder para denominar al atractivo especial que sólo sentían aquellas personas que habían tenido responsabilidad en tomar decisiones públicas relevantes. Fouché sentía la erótica del poder con gran pasión, mente fría, sin aparecer ante los focos, siempre en el partido del vencedor, sin escrúpulos morales por traicionar, con tal de mantenerse en el poder. Es una visión de la política que hoy en día tiene algún seguidor aventajado. Por suerte, existen otras formas de política.

Federico el Grande, el antiMaquiavelo

Federico el Grande fue un gran estratega que se opuso a la visión maquiavélica
Federico el Grande fue un gran estratega que se opuso a la visión maquiavélica

 

Es conocido que la obra de Maquiavelo permite múltiples interpretaciones. Algunas críticas  lo consideran un autor ciertamente diabólico y anticristiano. Sin embargo, en este post analizaré los comentarios críticos que Federico el Grande realizó a El Príncipe de Maquiavelo. El Rey Federico el Grande (1712-1786) fue el tercer rey de Prusia y un ejemplo del despotismo ilustrado. Fue un gran estratega militar que llevó a cabo importantes campañas. Una vez más interesa la perspectiva de un hombre de acción, con poder, que reflexiona.

A continuación el enunciado de los capítulos del El Príncipe y el comentario de Federico el Grande, en la que se conoce como el AntiMaquiavelo. Además ofreceré una serie de reflexiones sobre implicaciones estratégicas.

XV De las cosas por las que los hombres, y especialmente, los príncipes son alabados o censurados

Sobre este particular, Federico el Grande afirma que “Maquiavelo sienta por principio que no es posible ser siempre bueno y humano en ese mundo malvado y corrompido, sin exponerse a perder la vida. Yo rechazo esta proposición y aconsejo, por el contrario, a los que quieran vivir felices y satisfechos que obren siempre con prudencia sin separarse nunca del camino de la virtud: así conseguirán que los malvados les teman y les respeten.”

La cuestión es si siendo virtuoso alguien está protegido de las estratagemas de alguien maquiavélico. Dos comentarios se pueden hacer. El primero es que es buen consejo obrar siempre con prudencia. Esta virtud debe orientar la práctica. En segundo lugar, que conocer estrategia y conocer a Maquiavelo ayuda para no ser explotado por las estratagemas de alguien que sea inmoral. No somos ángeles, no somos demonios, conviene ser prudente y estudiar la mejor estrategia.

XVII De la clemencia y la severidad y si vale más ser amado que ser temido

Federico el Grande sostiene que “a esto dice Maquiavelo que el príncipe debe antes hacerse temer que amar de sus súbditos, porque los hombres todos son ingratos, inconstantes, etc. etc.: este es uno de sus argumentos más capciosos. Yo no niego que haya ingratos en el mundo, ni que le tenor sea, en ocasiones, un agente poderoso, pero sí digo que el rey cuya política se apoya en este solo móvil reina en un pueblo de esclavos y no debe esperar acciones grandes y generosas de sus súbditos; porque todo lo que se hace por temor, lleva impreso un carácter de timidez y de bajeza. Por el contrario, el príncipe que sabe hacerse amar de su pueblo, reina verdaderamente e los corazones y ejemplos hay en la historia de grandes y heroicos hechos nacidos del amor y la felicidad.”

Esta es una reflexión sobre el poder. La visión de Maquiavelo es que la estabilidad del poder se consigue más con el temor de los súbditos, que con su amor. Federico el Grande opina justo lo contrario.  Esto tiene que ver con el tema clave de las emociones en la negociaciones. En toda interacción  entre seres humanos se producen implicaciones en el terreno emocional y, a veces, en ese territorio se encuentra la clave que desatasca las situaciones, o la encona indefectiblemente. La política también es un ámbito donde la emociones juegan un papel e incluso la ideologías, que se presentan como científicas y racionales, tienen un elemento emocional. La regla que se podría extraer es cuidar especialmente el aspecto emocional de las relaciones en las que estés implicado.

XVIII De qué modo deben guardar los príncipes la fe dada

Sobre este tema, Federico el Grande afirma que “no quiero argüir a Maquiavelo con la probidad y con la virtud: el simple interés de los príncipes condena esa política desleal, que consiste en engañar a sus aliados, porque el que una vez engaña pierde para siempre la confianza y la estimación general.”

El consejo de Federico el Grande es que por propio interés conviene no ser desleal. El argumento de Maquiavelo en este punto es bastante sutil y conviene se analizado en toda su extensión. Él considera que la política es un arte de la simulación y disimulo y que, en última instancia, la decisión sobre cumplir la palabra dada depende de consideraciones pragmáticas, de lo que sea mejor en ese momento o se prevean mejores consecuencias. Su enfoque no es deontológico, es consecuencialista extremo. Pero un buen seguidor de Maquiavelo debe considerar adecuadamente las consecuencias de su deslealtad entre sus aliados y si son gravosas, continuar con la simulación y cumplir la palabra dada.

En otro orden de cosas la pregunta es: ¿se puede llegar a tratos con personas maquiavélicas? Lo prudente es proteger los pactos con determinadas clausulas para que éstos se cumplan, independientemente de bagaje moral de las partes implicadas.

XXV Dominio que ejerce la fortuna en las cosas humanas y como resistirla cuando es adversa

A este respecto, Federico el Grande sostiene que “nada es perfecto en el mundo: la flaqueza y el error son propiedades inseparables del hombre. El príncipe más perfecto sería aquel que menos se asemejase al Príncipe de Maquiavelo; y el país más dichoso sería aquel que la mutua indulgencia entre el soberano y sus súbitos, que haría revivir entre ellos ese amoroso espíritu de confraternidad, sin el cual la vida es una carga pesada y el mundo un valle de amarguras.”

En este pasaje, Federico el Grande afirma se fe en el modelo antiMaquiavelo y afirma el valor del amoroso espíritu de confraternidad. Aquí conviene hacer un ejercicio de contextualización ya que el Rey Federico el Grande es un representante del despotismo ilustrado, que se caracterizaba por el lema “todo por el pueblo, pero sin el pueblo”. Algunos podrían ver en estas afirmaciones de Federico el Grande un especie de ejercicio de hipocresía.

De los comentarios de Federico el Grande a El Príncipe de Maquivelo se pueden extraer algunas reglas de estrategia: a) Ser prudente y estudiar estrategia; b) Cuidar el aspecto emocional de las relaciones; c) Actuar con independencia de la confianza; d) Analice las palabras y los contextos.

Napoleón, ferviente maquiavélico

Napoleon Bonaparte, emperador de Francia, era un admirador de Nicolás de Maquiavelo.
Napoleón Bonaparte, emperador de Francia, era un admirador de Nicolás de Maquiavelo.

 

Una de las preocupaciones de Estrategia Minerva Blog es la conexión entre Práctica y Teoría. Por eso es particularmente interesante llegar a conocer cómo piensa realmente alguien que ha ejercido el poder. Desde esta perspectiva, resultan especialmente ilustrativo los comentarios que realizó Napoleón Bonaparte, en diversas etapas de su vida, a El Príncipe de Maquiavelo. De este forma, el militar y gobernante francés muestra su admiración, en diferentes apuntes, por el que algunos consideran padre de la Ciencia política. Es más, en ocasiones, Napoleón va más allá de la sonrisa de Maquiavelo.

A continuación, se mostrarán diversos pasajes de El Príncipe de Nicolás de Maquiavelo, el comentario de Napoleón y su aplicación a los ámbitos de la estrategia.

XV. De las cosas por las que los hombres, y especialmente, los príncipes son alabados o censurados

En una frase paradigma de la visión de Maquiavelo, afirma: “es necesario que un príncipe que desee mantenerse en su reino, aprenda a no ser bueno en ciertos casos y a servirse y no servirse de su bondad, según las circunstancias lo exijan”. A lo que Napoleón comenta: “dígase lo que se quiera, lo esencial para el príncipe, en un Estado, es conservarlo y mantener en él el orden.”

Este es un tema central para caracterizar la política como un ámbito distinto de la ética, propio del realismo político. Según esta visión, que defiende Maquiavelo, la política tiene unas virtudes que son distintas de la ética y de la religión. El maquiavelismo es un arte de la simulación y disimulación y según la conveniencia mostrará unos valores u otros, pero el objetivo central es siempre que el príncipe mantenga el poder y la unidad de la patria. Napoleón coincide enteramente en esta visión.

XVII. De la clemencia y la severidad y si vale más ser amado que ser temido

Otro tema tópico de Maquiavelo es cuando afirma: “aquí se presenta la cuestión de saber si vale más ser temido que amado. Respondo que convendría ser una y otra cosa conjuntamente pero que dada la dificultad de este juego simultáneo y la necesidad de carecer de uno y de otro de ambos beneficios, el partido más seguro es ser temido antes que ser amado.” Ante esto, Napoleón comenta que: “me basta con uno de estos dos beneficios.”

Podría interpretarse que esto es una consecuencia más de la separación de los ámbitos de la política y de la ética. Napoleón está en la misma línea que Maquiavelo. Esto alude también a las peliaguda cuestión de las emociones en las negociaciones y en la toma de decisiones.

Un buen estratega ha de saber gestionar el conflicto donde estén implicadas emociones de la forma más eficaz con respecto a sus intereses. El elemento emocional puede jugar un papel, incluso desorbitado, en determinadas ocasiones y es importante tener en cuenta de la mejor manera.

XVIII. De qué modo deben guardar los príncipes la fe dada

Sobre este asunto, Maquiavelo sostiene que: “pero es menester encubrir este proceder artificioso y ser hábil en disimular y fingir.” A lo que Napoleón comenta: “los más astutos no podrán negarme esta habilidad y el Papa daría noticia de ella.”

Napoleón se muestra como un discípulo aventajado de Maquiavelo. Dentro del modelo maquiavélico la simulación y el disimulo es un elemento clave ya que el objetivo, por encima de todo, es el éxito.

La cuestión es que con pocas interacciones esto podría funcionar, pero a medio y largo plazo es importante construir la fama de una persona fiable, con la que llegar a buenos acuerdos.

XXIII. Cuando debe huirse de los aduladores

Maquiavelo afirma que “no existe posibilidad de hallar dispuestos de otra manera a los ministros, porque los hombres son siempre malos, a no ser que se les obligue por la fuerza a ser buenos.” A lo que Napoleón sostiene “verdad irrechazable, que basta para que los ministros y los cortesanos alejen del príncipe toda lectura de Maquiavelo.”

La visión sobre la naturaleza humana de Maquiavelo es pesimista. Suele considerarse que él inicia el realismo político donde, frente a visiones más idealistas, planteaba “las cosas como realmente son”. Napoleón muestra su ironía al sugerir que los subordinados prohíban a un gobernante leer a Maquiavelo.

En todo caso, desde la estrategia, pueden darse dos consejos: a) Saber detectar a las malas personas; b) Influir para que la reglas del sistema obliguen a comportamientos honrados y cooperativos.

XXV. Dominio que ejerce la fortuna en las cosas humanas y como resistirla cuando es adversa

Sobre este tema, Maquiavelo sostiene que “como nuestro libre albedrío no queda completamente anonadado, estimo que la fortuna es árbitro de la mitad de nuestras acciones, pero también que nos deja gobernar la otra mitad, o al menos, buena parte de ellas.” A lo que Napoleón afirma que “San Agustín no discurrió mejor sobre el libre albedrío. El mío ha domado a Europa y hasta a la misma naturaleza.”

Este punto es un clásico de la Filosofía de todos los tiempos, la controversia entre libre albedrío y determinismo. La visión de Maquiavelo es que somos libres la mitad de las veces y que estamos condicionados por el azar de la fortuna, la otra mitad. Napoleón alaba con grandes palabras esta visión, pero en un acto de soberbia afirma, entre otras cosas, que él ha domado hasta la misma naturaleza.

Desde el punto de vista de la estrategia, se ha de tener prevista una respuesta para las posibles situaciones que dependen del azar o las circunstancias. En un entorno de conflicto y cooperación, es bueno no dejar nada al azar. Esto significa realizar varios planes alternativos y estudiar los pros y contras de cada curso de acción.

Napoleón Bonaparte es un gobernante que marcó el rumbo de Europa. En estos comentarios a la obra de Maquiavelo, demuestra que es un ferviente admirador del pensador florentino. La duda es si Maquiavelo consideraría a Napoleón su modelo ideal de gobernante.