El poder de la empatía

La empatía nos ayuda a ver las cosas desde la perspeciva de la otra parte.

El Proyecto Negociación de Harvard de la Harvard Business School ha desarrollado un Método de Negociación propio, cuyas bases se explican en el libro superventas Obtenga el sí. Cómo negociar sin ceder, de Robert Fisher y William Ury. Otro profesor de Harvard, Deepak Malhotra, tiene una obra titulada Negotiating the impossible. How to break deadlocks and resolve ugly conflicts (without money or muscle), donde analiza cómo actúan en el contexto de negociaciones complicadas. 

A continuación, se analizarán algunos de los consejos de Malhotra en el apartado de su libro sobre negociaciones difíciles sobre “El poder de la empatía”, desde la perspectiva de Estrategia Minerva Blog.

.- La empatía expande el conjunto de opciones que tienes para resolver el conflicto. Cuanto mejor comprendes la perspectiva de la otra parte, es más probable que puedas encontrar una solución.

La empatía suele entenderse como ponerse en la situación del otro.  La Regla de Oro sostiene “trata a los demás como te gustaría que te trataran”. Un buen ejercicio es plantearse; si yo estuviera en la situación del otro, cómo me gustaría que me trataran y cómo me comportaría. Esta regla está bien, pero debería tener algunas salvaguardas para no ser explotado. La Regla de plata sostiene “no hagas a los demás lo que no quieres que te hagan.” Y sería una aplicación práctica de la empatía. Sin embargo, en última instancia, se encuentra la Regla de Bronce, que afirma: “haz a los demás, lo que los demás te hagan.” Sería un extremo de la reciprocidad y, en ocasiones, la mera posibilidad de aplicar esta Regla de Bronce puede tener valor estratégico.

.- La empatía es más necesaria con las personas que menos la merecen. Cuanto más intolerable es su comportamiento, mayor es el beneficio potencial de comprenderlo.

Puede darse que haya personas caracteres difíciles o, que se encuentran en situaciones complicadas, o pueden comportarse de forma inusual debido a motivos culturales, religiosos, de género, de discapacidad u otros vectores de las identidades.

El tema relevante es que, en contextos negociales, la información sobre el background de las partes resulta clave. Estos datos pueden ser útiles para explicar determinados comportamientos y actitudes y/o entrar a justificar desde el punto de vista de cada parte, sus actuaciones y plan de acción. Este ejercicio para comprender al otro puede ser útil, ya que puede explicitar diferencias de intereses, valoración o percepción que pueden tener interés estratégico.

.- Se da casi siempre un trade-off entre mantener la flexibilidad estratégica y la salvaguarda de la credibilidad.

La expresión trade-off se utiliza en Economía como sinónimo de solución de compromiso, en el sentido de que se da una situación donde se ganan aspectos por un lado, pero se pierden por otro. 

Credibilidad es el grado que otros creen que vamos a seguir nuestros compromisos. Desde el modelo deontológico, Kant es el ejemplo máximo de la credibilidad, ya que sostenía que siempre se han de cumplir las promesas. Flexibilidad estratégica es la opción de cambiar de idea si seguir con los compromisos previos parece poco inteligente. Desde el modelo maquiavélico, Maquiavelo es el paradigma de la flexibilidad estratégica, como por ejemplo en el capítulo XVIII de la obra El Príncipe,  donde analiza si el príncipe debe mantener la palabra dada. 

Típicamente, afirma Malhotra, queremos tanta credibilidad como flexibilidad sea posible. No obstante, si invertimos más en flexibilidad estratégica, tenemos típicamente menos credibilidad y viceversa. 

.- No fuerces a las personas a elegir entre hacer lo que es inteligente y lo que les salva la cara.

Una primera regla negocial, vinculada a la empatía, consiste en que las propuestas de acuerdo, y sucesivas negociaciones, se vincula con que una parte debe tratar de “salvar la cara” de la otra parte. Es decir, tener en cuenta las consecuencias específicas que el trato propuesto suponen para el otro. Pero aquí Malhotra, en la línea del Proyecto de Negociación de Harvard, va más allá y reclama que se provea a la otra parte de una solución inteligente. Esto significa que la otra parte también ha de considerar que es un buen acuerdo. 

.- Ignora ultimatums. A mayor atención que les des, más difícil será para la otra parte desdecirse si la situación cambia.

Los ultimatums pueden concebirse como una especie de amenaza. Cabe distinguir entre amenazas negociales y amenazas reales. Las primeras juegan un papel estratégico en la negociación y la clave es la credibilidad sobre su verosimilitud, que tenga la otra parte. Las amenazas reales implicarán una respuesta cierta, con consecuencias negativas, hacia determinados comportamientos. El consejo de Malhotra es ignorar y reformular los ultimatums y amenazas y, así, poder incorporarlos al marco negocial más extenso. 

.- Piensa trilateralmente: evalúa como terceras partes influencian o alteran los intereses, límites y alternativas de aquellos en la negociación.

En determinadas negociaciones, está muy presente el peso y la influencia de terceras partes, que condicionan todo el marco negocial, ya sea en los intereses, o en la comunicación entre las partes, o en la percepción. Un punto clave es, desde esta perspectiva, cuál es el poder real de las terceras partes en el marco, desarrollo y acuerdo de la negociación y cuál es el tipo de vínculo que une a la otra parte negocial y a la tercera parte. Si el poder real y el vínculo de la tercera parte son fuertes, es indudable que se debe pensar trilateralmente, pero incluso si fuera algo más débil es bueno tener en cuenta el poder de influencia de la tercera parte en favor de nuestra causa. 

Cómo hablar bien en público

Es relevante tener en cuenta al auditorio al hablar en público.

 

El autor de libros de autoayuda, Dale Carnegie se hizo famoso con su obra “Cómo ganar amigos e influir sobre las personas”. Sin embargo en su vida también se ocupó de otros temas, por ejemplo, en instruir sobre cómo hablar en público, de la mejor manera, para conseguir determinados objetivos. Su obra clásica al respecto es “Cómo hablar en público e influir sobre los hombres de negocios” y, más tarde, publicó “El camino fácil y rápido para hablar eficazmente”. A continuación, se comentará algunos de sus consejos desde el análisis de Estrategia Minera Blog.

Adquisición de conocimientos básicos

El primer consejo de Carnegie es “aprovecha la experiencia ajena”. La primera aproximación al tema fue que no debía basarse en oscuros manuales de retórica y oratoria, sino a partir de la práctica y de la experiencia de buenos oradores. 

Algo relevante a la hora de hablar en público es “tener presente tu objetivo”, lo que supone un ejercicio de ordenación y clarificación de ideas, por un lado, y de objetivos, por otro. Este segundo aspecto es muy relevante: ¿cuál es el objetivo último del discurso o intervención? De la respuesta adecuada a esta cuestión, puede que haya cosas que sea mejor no comentar. De lo que no se puede hablar, es mejor callarse, como dijo Wittgenstein.

Es interesante proyectarse en el auditorio y concebir cómo será la intervención de forma exitosa, “predisponiendo tu mente para el éxito.” Es interesante porque Carnegie le da relevancia a las cuestiones de autosugestión, un tema clásico de la autoayuda. En Ciencias Sociales, está el fenómeno de la profecía que se autocumple, se hace una profecía y al hacerla se ponen, de hecho, las bases para que se cumpla. Centrarse en la idea de “mi discurso será exitoso” y así uno se predispone para que así efectivamente lo sea.

El mejor consejo cuando se trata de una intervención formal y con relevancia es “aprovechar todas las oportunidades para practicar.” Los anglosajones tienen la expresión “practice makes perfect”. Cuando uno practica previamente al hablar en público, puede comprobar las posibles dificultades y a la hora de la verdad, la expresión fluye por sí misma. 

Ganar el derecho a hablar

Un punto relevante es “limitar tu tema”. Es imposible abarcar todas las temáticas en un discurso, es importante saber seleccionar con algún buen criterio los temas en los que centrar la intervención. Es relevante que, a partir de tu experiencia o estudio, tengas algo interesante que compartir. 

Para preparar bien un tema, deberías realizar una buena investigación, encontrar materiales adecuados y así, “desarrollar su potencia de reserva.” Luego, no hace falta hablar de todo, probablemente acabarás hablando de un 10% de tu material, pero estarás bien respaldado documentalmente. 

Hablar de cuestiones demasiado teóricas y abstractas, puede hacer que el auditorio se pierda fácilmente. La solución es “llenar tu discurso con ilustraciones y ejemplos.” Quizá es porque Aristóteles tenía razón sobre la relevancia del particularismo -guiño para filósofos ;)-, pero lo cierto es que las explicaciones entran mejor con ejemplos aclaratorios, donde de forma concreta se especifica una idea general.

La terminología en determinados terrenos, como el Derecho o la Medicina, es una batalla a veces complicada en tareas de divulgación o educación. El consejo de Carnegie es “usa términos familiares y concretos que creen imágenes.” Es relevante motivar con términos cercanos a los oyentes, sin embargo, también es importante la tarea de acercar al público determinada terminología técnica, usada en determinadas materias. 

Comparte tu discurso con tu auditorio

Una cuestión clave para preparar una intervención pública es saber a qué público va dirigida: no es lo mismo una intervención académica formal, que una clase, una conferencia o una charla. Se dan diversos niveles de lenguaje implicados y se da una diferencia en el público. El consejo de Carnegie es “habla en términos que interesen a sus oyentes.” La edad y formación del público son algunos elementos relevantes para poder dirigirte de una forma a adecuada.

Como parte de la Regla de Oro, que diría algo así “trata a los demás como te gustaría que te trataran a ti” debemos tener presente en nuestro discurso al público y, como recomienda Carnegie, “demostrar aprecio honrado y sincero.”

En esta línea, es bueno “identificarse con al auditorio” e intentar abordar temáticas y usos del lenguaje que le sean próximos, siempre de forma compatible con los objetivos trazados previamente para esa intervención pública. Es relevante tener buena información sobre los intereses y datos relevantes de las personas que compondrán el público.

Los discursos monolíticos cada vez más parecen de otra época. Es difícil mantener bien la atención de un público inquieto más de 20-25 minutos. La propuesta de Carnegie es: “haga participar al público en tu discurso.” Más que un monólogo, la gente agradece los diálogos, donde hay intercambio de información y contraste de puntos de vista. Se aprende en diálogo con otros, cuando unas ideas son expuestas y rebatidas de diversas formas. Se debería, pues, entrenar el poder de convicción de las propuestas y el diálogo es la forma de que esto se realice.

Algo que produce mala impresión para el público es un conferenciante altivo y soberbio. En este sentido Carnegie aconseja: “demuestra humildad.” Esto se muestra de diversas formas, como en la forma que se presentan los propios méritos o logros y los de los demás. Y, especialmente, en la manera en la que se está dispuesto a admitir, si se diera el caso, los errores o los límites de las propias aportaciones. El público sabrá recompensar o castigar de alguna forma por estas actitudes al hablante. Hablar en público es una técnica que se puede perfeccionar con la práctica.

Más tácticas y trucos negociales

En el contexto de las negociaciones, se utilizan diversas tácticas y trucos para cambiar la percepciones de las partes.

En un post anterior, analicé las siguientes tácticas y trucos negocialesun disparo, Fuera-de-los-límites, Policía bueno, policía malo y el Frente ruso. El análisis de estas situaciones que suponen un cambio en la percepción en contexto negociales, a veces incluyendo la manipulación, está basado en el libro “Managing negotiations. How to get a better deal”, de Gavin Kennedy, John Benson, John McMillan. A continuación, se analizarán otras tácticas y trucos negociales:

Vende barato, conviértete en famoso

 Una formulación de esta táctica podría ser: “Le hacemos una oferta -barata- que vendrá muy bien a la imagen de su compañía, que ganará al ser el proveedor de bienes de una compañía internacional y millonaria, como nosotros. Piensa que tenernos a nosotros como cliente en su lista de clientes hará mucho bien en sus futuras ventas.”

Este truco se utiliza en todos los niveles y todas las áreas de la vida. Las empresas no publicitan sus trabajos con “bajos salarios”, hablan de “buenas perspectivas”; los compradores hablan de posibles “futuras órdenes”, a los becarios, sin apenas sueldo, se apela al prestigio de la empresa para la que trabajan, etc. Algunas veces es verdad, otras veces estas cosas pasan así. Si tú lo crees, aceptarás, pero muchas veces debes saber reconocer lo que es: un truco para vender algo más barato. 

Salami

El salami viene en finas lonchas y no se come de una sola vez. Esta es la intención de esta particular táctica. Se sugiere que algo es mejor pospuesto en diferentes momentos, para hacerlo digerible, que aplicarlo de golpe. Se ofrece la posibilidad de ir introduciendo en los acuerdos ciertos cambios, poco a poco, durante un periodo relativamente largo de tiempo. De esta forma, se entiende que habrá menos resistencia por parte de los afectados.

La exigencia del mandato

Los negociadores frecuentemente tienen que hacer frente a la exigencia del mandato. Esto usualmente tiene la forma de que “me han dado instrucciones para que obtenga esta cantidad y estoy mandatado para no ceder hasta que lo consiga.” Esta táctica es de uso muy frecuente. Por ejemplo, cuando alguien dice que ha de consultar con su pareja una decisión sobre un inmueble o alquiler. O el abogado que representa unos intereses y se muestra inflexible en ciertas posiciones, para las que ha sido mandatado. O cuando un consejo ha de aplicar los acuerdos de una Junta de accionistas de una Sociedad Anónima.  Esto se convierte en truco negocial cuando tal mandato es una excusa para mejorar ciertas posiciones en la negociación, pudiendo ser, de hecho, el margen de maniobra más amplio.

Amenazas veladas

Las amenazas de sanciones pueden ser muy arriesgadas. Estas suben la temperatura emocional. “¿Está usted amenazándome?” es una señal segura de que lo que estás diciendo te convierte en antagonista de la otra parte. “Por supuesto que no” es la respuesta esperada, si estás intentando advertirle de las consecuencias que tiene llevar a ellos mismos hacia tu desaprobación. Hay dos formas útiles de utilizar efectivamente una amenaza de sanción: 

Primero, las consecuencias de no estar de acuerdo son éstas, no obstante, ninguno de los dos quiere que lo veamos así, ¿cómo podemos evitarlo? Aquí depende de donde se sitúe la Zona de Posible Acuerdo -ZOPA- de la partes. O en otras palabras, si la Mejor Alternativa a Un Acuerdo Negociado – BATNA por sus siglas en inglés–  de cada parte les pueden conducir a buscar un acuerdo más fácilmente o cuán de creíble es la amenaza de romperlo. 

Segundo, en esta versión tú haces la sanción creíble: “…nosotros naturalmente no queremos requerir este componente, ya que nuestros ingenieros están actualmente investigando un método alternativo que parece ser marginalmente más barato…” En las amenazas la clave es la credibilidad y esta suele estar vinculada a la fuerza del BATNA. Si tienes una alternativa más fuerte, es muy probable que no acabes pactando y o bien, puedas amenazar con romper la negociación y exigir mejores condiciones.

Conectando

Tu oponente puede empezar una negociación contigo en una posición de debilidad en algunos temas, su mejor enfoque es intentar conectar estos asuntos donde es débil con otros temas en los que está fuerte. Por ejemplo, puedes estar preparado para discutir sobre pagos lentos de tus recibos, pero la otra parte quiere hablar sobre la calidad pobre de estos componentes que has enviado la semana pasada. Los temas de conexión de esta forma tratan conectar un asunto con otro y hacer que juntos no sean aceptables. Así, cierta cláusula en el contrato al precio que tú estás pidiendo es extremadamente dificultosa de aceptar. Si tú has elegido la cláusula correcta -preferiblemente un tema no negociable- es bastante probable que se mueva el precio. Si el precio es firme, entonces tienen que volver a revisar la cláusula. 

Sí, pero…

La táctica del “Sí, pero…” consiste, en efecto, en decir: “sí, estamos de acuerdo en lo que estás ofreciendo, pero tenemos este otro problema que tenemos que solucionar en la forma antes de estar de acuerdo con todo”. El otro problema es un asunto nuevo que no ha sido evaluado anteriormente. Esto puede llevar a determinados riesgos, como afectar a la paciencia de la parte perdedora y sufrir alegaciones de mala fe o de tratar con negociadores poco serios. Para evitar la táctica del “Sí, pero…” deben hacerse todas las proposiciones condicionales, que se tengan todas las objeciones abiertas y para cada nueva opción planteada, utilizar un “No, pero…” en réplica: “No podemos aceptar estas nuevas condiciones, pero si insiste tendremos que replantear los términos de toda la negociación…”

Cómo enforcarse hacia la felicidad

Dar por el placer de dar y no decepcionarse por la ingratitud es un consejo de Dale Carnegie para poder ser feliz

El escritor de éxito, Dale Carnegie, escribió una obra titulada “Cómo suprimir preocupaciones y disfrutar de la vida”, a partir de sus experiencias vitales desde el  tránsito de un trabajo que le aportaba poco, a un empleo gratificante y que le suponía un reto estimulante, aunque no era lo que él buscaba en un principio.  Uno de los apartados de ese libro, se titula “Siete modos del cultivar una actitud mental que nos procurará paz y felicidad”. A continuación, se analizarán sus sietes reglas con comentarios al estilo Estrategia Minerva:

Regla 1.- Piensa y actúa animosamente y te sentirás animoso. 

Las acciones exitosas son antes ideas o proyectos. Los pensamientos y acciones se deberían concentrar en nociones positivas encaminadas al éxito más que a recrearse en visiones negativas. De aquí podemos aprender de la ética de las virtudes: quien actúa virtuosamente, se convierte en virtuoso. La repetición de acciones se convierte en hábitos y la repetición en hábitos, moldea el carácter. Las virtudes son modelos de excelencia, relacionados con determinados ámbitos de las acciones humanas y son lo contrario de los vicios. La tarea de la educación es moldear el carácter, promocionando virtudes, como la visión positiva que aporta la animosidad.

Regla 2.- No tratemos nunca de pagar con la misma moneda a nuestros enemigos, porque si lo hacemos, nos haremos más daño del que hacemos. No perdamos jamás un minuto pensando en las personas que nos desagradan.

Frente a un ataque de la otra parte, se puede reaccionar con un ataque recíproco o sea, la vía del ‘ojo por ojo’. Es una forma primitiva de respuesta, que tiene sus partidarios, pero moralmente te pone a la misma altura del agresor, ya que utilizas sus mismas armas. Otra posibilidad es aplicar la Regla de Oro, una de sus formulaciones sostiene: “trata a los demás cómo te gustaría que te trataran a ti”.  Esto te lleva a ponerte en el lugar del otro y aprender desde ese punto de vista.  El consejo de no perder un minuto en las personas que nos desagradan es buenísimo: no consumir energías centrando la atención en aquellos que sólo aportan negatividad.  

Regla 3.- En lugar de preocuparnos por la ingratitud, no la esperemos. Recordemos que el único modo de ser feliz no es esperar gratitud, sino dar por el placer de dar.

A veces, ponemos las expectativas en los demás, y en gestos concretos, y acaban por desilusionarnos. Esta regla pone de relieve, las reglas de la reciprocidad -entendida de una forma cabal- que conducen a la felicidad: Primero se debe dar, por el placer de dar. Segundo, no poner las expectativas en los demás, ni esperar nada a cambio. Tercero, entonces, si se siguen los dos primeros puntos, la vida sorprende con algunas buenas reacciones de otras personas. El elemento clave es que la felicidad reside en dar y no en fijar las expectativas en los otros. Estos tres puntos se han de aplicar con sensatez para evitar ser explotado por determinadas personas.    

Regla 4.- ¡Cuenta tus bienes, no tus males!

En determinadas ocasiones, existen personas que lo ven todo negro, que solo ven el lado negativo de las cosas, empezando por sí mismos. La primera tarea consiste en hacer ver a esas personas la parcialidad/particularidad de su situación: la vida es siempre más amplia y nos permite también resaltar aspectos positivos de la misma situación. La prueba más evidente de esa parcialidad negativa -que a veces se vive-, es que otras personas, ante circunstancias similares, han reaccionado de forma diferente. Como dice el dicho popular: ”podemos ver el vaso medio lleno o medio vacío”.  Para poder interactuar de forma positiva hacia los demás -y hacia uno mismo- es mejor ver el vaso medio lleno.

Regla 5.- No imitemos a los demás. Encontrémonos y seamos nosotros mismos

A determinadas edades, especialmente en la adolescencia, los rasgos de la identidad están en formación y algunas personas optan por imitar determinados comportamientos, lo cual no siempre es bueno. Aquí cabe rescatar el concepto de autenticidad que analiza el filósofo canadiense Charles Taylor en su obra “Ética de la autenticidad”. Allí enfrenta a la autonomía, que sería una forma centrada en la elección y en el individuo, a la autenticidad. Este último ideal se basaría en que cada uno descubre su forma original de ser humano en diálogo con los demás. Es un descubrimiento de la propia originalidad en relación con otros, en una forma dialógica. Uno descubre cómo ser auténtico -su propia originalidad- en diálogo con los demás ya que estos forman horizontes de significado o marcos referenciales, en terminología de Taylor.

Regla 6.- Cuando el destino nos entregue un limón, tratemos de convertirlo en limonada

El siguiente punto, que también se aplica a la noción de autenticidad, es cuál es el papel de la libertad humana frente a las circunstancias. Esto enlaza con la clásica controversia filosófica entre determinismo y libre albedrío.  Pues bien, frente a las circunstancias que nos tocan vivir, caben dos opciones para desarrollar nuestra autenticidad como seres humanos libres: a) Aceptarlas; b) Luchar por transformarlas. Nuestra libertad consiste en aceptar el contexto en el que vivimos o bien, en actuar para transformar ese contexto. Una idea parecida se puede encontrar desarrollada por Erich Fromm en su obra “Miedo a la libertad”.

Regla 7.- Olvídate de ti mismo interesándose en los demás. Haz cada día una buena acción que provoque una sonrisa de alegría en el rostro de alguien

Existen personas que están centradas en sí mismas. El mundo solo lo ven exclusivamente a través de su prisma. Es bueno pensar en los demás e internar que estén lo mejor posible. Hay personas muy centradas en su familia, lo cual tiene una lógica, pero también es bueno interesarse por los demás y preocuparse por sus temas. Valores como solidaridad, voluntariado, altruismo, quizá no están de moda, pero ayudan a que esta sociedad no se convierta en la ‘república de los egoístas’.

Cómo ganar amigos

«Cómo ganar amigos e influir sobre las personas» de Dale Carnegie es un clásico de los libros de autoayuda.

Siempre he tenido curiosidad por esos libros, que suelen ocupar un lugar destacado en los quioscos y librerías de los aeropuertos y estaciones de tren, que prometen cambiarte la vida. Con una serie de técnicas, de las que el autor acredita su utilidad a través historias variadas, y un propósito “eminentemente pragmático”, estos libros constituyen un género propio, digno de análisis. Quizá se podría afirmar que el libro más destacado en este estilo se titula “Cómo ganar amigos e influir sobre las personas y lo escribió Dale Carnegie. De sus páginas, se extraen una serie de reglas de valor estratégico y negocial a la hora de encarar las relaciones interpersonales.

La primera parte del libro se dedica a las técnicas fundamentales para tratar con el prójimo. La Regla 1 dice: “No critique, no condene, ni se queje.” 

Es recomendable la discreción en vez de poner a la otra persona en una situación incómoda. Algo que está en las normas de educación bien entendida, que tiene un componente de reciprocidad. Cabe recordar el bíblico “no juzguéis y no seréis juzgados”. Las críticas o quejas de hoy hacia alguien tarde o temprano le llegarán y podrían ser fuentes de conflicto. 

La Regla 2 sostiene: “Demuestre aprecio honrado y sincero.”

Este consejo significa que debe preocuparse por los demás, por sus vidas, por sus problemas con un interés genuino, no siendo hipócrita. Algunas convenciones sociales incorporan ciertos rituales como preguntar: “¿cómo estás?”, pero lo que significa esta regla es ir más allá y que los demás nos han de importar de verdad y hemos de mostrárselo con diferentes gestos, actitudes y palabras. 

La Regla 3 mantiene: Despierte en los demás un deseo vehemente.”

En esta regla se nos pide que hagamos un ejercicio de ponernos en el lugar del otro. Algo así, como una cierta aplicación de la Regla de Oro a su manera. Así Carnegie afirma que “el único medio de que disponemos para influir sobre el prójimo es hablar acerca de lo que él quiere, y demostrarle cómo conseguirlo.” Algo así cómo el otro persiguiendo sus objetivos puede ser útil para conseguir nuestros fines. El consejo es hablarle al otro en los términos de su beneficio. Esto enlaza con la regla del Método de Harvard que afirma “Inventar opciones para el beneficio mutuo”.

La tercera parte del libro “Cómo ganar amigos e influir sobre las personas”, se dedica a aconsejar como lograr que los demás piensen como usted. Carnegie desarrolla una serie de técnicas de gestión de cooperación y conflicto entre personas.

La Regla 1 sostiene: La única forma de salir ganando de una discusión es evitándola.”

Las discusiones y los exabruptos emocionales no son buenos para la gestión del conflicto. Están vinculadas con las emociones en la negociación. No son vías recomendables y es mejor evitarlas. Muchas veces se negocia mejor con acciones y con una buena previsión -que debería incluir la información más completa posible- del panorama negocial, que explicitando quejas en una discusión. 

La Regla 2 dice:Demuestre respeto por las opiniones ajenas. Jamás diga a una persona que está equivocada.”

Esto tiene que ver con no criticar y mostrar aprecio por los demás. Se puede intentar que, desde sus propios valores, el otro juzgue su acción, pero ha de ser él mismo, el que llegue a la conclusión si está equivocado. Y si no llega a este punto, mejor no hacérselo ver de forma explícita.  

La Regla 3 afirma: “Si usted está equivocado, admítalo rápida y enfáticamente.”

A la inversa de la anterior regla, si nosotros nos equivocamos, es bueno admitirlo cuanto antes y de forma clara. La soberbia es mala compañera para tratar con los demás. Es mejor ser humilde y saber reconocer nuestros errores.

La Regla 6 sostiene: Permita que la otra persona sea quien hable más.”

La gente suele estar interesada en sus cosas, sus problemas, su vida y sus puntos de vista. Y ocurre que cuando quedas con ciertas personas solo hablan de sus cosas y sus perspectivas, sin ni siquiera preocuparse por tus cosas o, simplemente, por ti. Esto no es necesariamente malo estratégicamente, ya que la persona que habla mucho desde su visión, suele dar mucha información y ésta puede que sea relevante.

La Regla 7 establece: Permita que la otra persona sienta que la idea es de ella.”

La idea es en determinadas situaciones de cooperación y conflicto, pueden existir opciones para el beneficio mutuo. Esta regla recomienda que la otra parte crea que  ha sido ella quien ha propuesto, creado o imaginado esas opciones. Es decir, que son obra suya. Esto facilitará su compromiso en su cumplimiento del acuerdo.  

La Regla 10 afirma: Apele a los motivos más nobles.”

Algunos valores que suelen darse para motivar y justificar conductas son los de  honradez, rectitud o justicia, pero puede haber otros. En los entornos negociales, en ocasiones, se suelen buscar criterios objetivos o imparciales, que conciten el consenso de las partes. Como sostiene la regla del Método Harvard: “insistir en utilizar criterios objetivos.” Lo que debería verse en un caso concreto, es si el criterio en cuestión es realmente imparcial y a quién beneficia en el fondo. Aunque esto no siempre es conveniente hacerlo o mostrarlo.

La Regla 12 sostiene:Lance, con tacto, un reto amable.”

Quizá el motor de la conducta más potente en los seres humanos sea el deseo de superación. Por eso es interesante si nos ponen a prueba, si saben estimularnos hacia nuevas metas. No buscar objetivos imposibles, sino a través de técnicas específicas, fijar caminos donde transitar y marcarse tareas, que nos ayuden a mejorar en algún aspecto y de forma global.

En “Cómo ganar amigos e influir sobre las personas”Dale Carnegie da una serie de técnicas específicas para ser una persona más colaborativa y cooperativa con los demás y haciendo esto, simultáneamente estamos consiguiendo cumplir nuestros propios fines y objetivos. Un buen plan de vida

Fuentes del conflicto

Se debe saber identificar a la fuente de un conflicto para identificarla, prevenirla y gestionarla de la mejor manera

En diferentes áreas de la vida, vivimos habitualmente abocados al conflicto. No todas las situaciones a las que nos enfrentemos son de pura cooperación, sino más bien suelen tener un elemento de conflicto y un elemento de cooperación. También se dan situaciones de puro conflicto, pero son menos habituales. Se debe saber tratar con el conflicto, pero primero se debe identificar de dónde proviene.

En su obra titulada Tao de la negociación. Cómo resolver conflictos en todas la áreas de tu vida,  Joel Edelman y Mary Beth Crain ofrecen un panorama sobre las fuentes del conflicto y ofrecen soluciones para salir de estas situaciones. Parten por definir el conflicto como “la situación en que dos personas no están de acuerdo sobre las acciones que una persona emprende o no quiere que la otra lleve a cabo.” Así, un conflicto unilateral es una situación donde solo una parte tiene queja y un conflicto bilateral es donde cada persona quiere algo de la otra. Aquí se ve cómo el conflicto tiene que ver con: a)  Conseguir resultados que cada uno, por su cuenta, no puede conseguir, lo que marca su BATNA; b) La noción de “poder negocial”,  entendido como forma de influencia  efectiva sobre otras personas; c) La “reciprocidad” que suelen verse en las situaciones mixtas de cooperación y conflicto. 

Se puede distinguir entre una disputa personal – que implica individuos específicos, y sentimientos específicos de esos individuos- y una disputa estructural, que es más un conflicto “genérico”, un mal endémico a la circunstancia y al grupo implicado. Es bastante habitual que las disputas estructurales contengan elementos -incluso de forma disimulada- de disputas personales. Por eso, un primer paso recomendable en todo escenario estratégico y negocial es identificar las emociones en la negociación y partir de “separar las personas del problema”, como recomienda el Método Harvard de Negociación.

Según Edelman y Crain, se pueden identificar las siguientes fuentes del conflicto. El primer paso será identificarlas para poder prevenirlas, gestionar de la mejor manera o ponerles solución:

Malos entendidos: Se dan situaciones donde los sentimientos e intenciones involucrados, por completo, en un curso de acción, se perciben por la parte de quien los recibe, en una forma contraria a la que era la intención de la parte que actúa. Aquí se da un fallo en la trasmisión de la información y en la interacción de las acciones o gestos. Es recomendable la empatía e intentar ponerse en la posición del otro, como afirma la Regla de Oro. 

Falta de honradez: Cuando las personas no dicen la verdad a otras, hay un 100 % de garantía que tarde o temprano el resultado será el conflicto, afirman Edelman y Crain. Y añaden que os conflictos también surgen de la falta de honradez parcial donde no hay mentiras, sino medias verdades, cosas nunca dichas, pueden ser bastantes incendiarias o debilitantes para una relación. Aquí se puede afirmar que en relaciones con fuerte implicación y duración en el tiempo, es recomendable decir siempre la verdad. Entre otros motivos, existe uno estratégico: la mentira puede ser descubierta y eso te convertiría en mentiroso a los ojos de tu relación con fuerte implicación. 

Negligencia: Muchos conflictos se deben a negligencia. Las palabras que usamos, la promesas que olvidamos mantener, las responsabilidades que obviamos son fuentes potenciales de conflicto, afirman Edelman y Crain. Aquí parece relevante el compromiso, especialmente entre los propios valores y las propias acciones. El enfoque ético de las virtudes insiste que actuando virtuosamente, uno se convierte en virtuoso. Se afirman que mediante la repetición de determinados hábitos, de son modelos de excelencia -virtudes-, se forja el carácter.  

Intención: Nuestras intenciones son quizá las fuentes mas poderosas de resolución de conflictos y provocación de conflictos. Cuando tenemos la intención de comprender al otro, y actuar de una forma mutuamente beneficiosa, el conflicto puede casi siempre prevenirse. Si, no obstante, tenemos la intención de hacer daño, físico o emocional, a alguien, estamos seguros de crear y mantener y estado de conflicto, afirman Edelman y Crain. Aquí se ve como, en ocasiones, el conflicto proviene de la voluntad deliberada de las partes. Reconocer esto puede ser el primer paso parar prevenirlo, gestionarlo en el presente y evitarlo en el futuro.

Exclusiva inversión en el propio sistema de opiniones y creencias: Otra fuente de conflicto tiene que ver con creencias “conflictivas”. Como estamos atados a nuestros egos y nuestras identidades en el mundo, también estamos atados a nuestro enfoques filosóficos, morales, políticos sobre la vida, afirman Edelman y Crain. Existen materias donde se puede ser tolerantes por razones prácticas, para salvar una situación. No obstante, existen temas fundamentales, donde es mejor ser intransigente. Pero cada persona, según su sistema de creencias, tiene una visión distinta de los limites de su tolerancia y su intransigencia. 

Fallo al establecer límites: Cuando no estableces límites y dejas tus fronteras personales claras, otras personas se pueden exceder o extralimitar, afirman Edelman y Crain. En ocasiones, en el trabajo, algunas personas se exceden en los tiempos, las formas, los ámbitos, etc. Es recomendable poner límites a los demás, para no ser explotado en determinadas situaciones.

Mal manejo del conflicto: Quizá la mayor fuente de conflicto, que es mayor que las otras combinadas, es una falta de voluntad para tratar directamente con el conflicto, afirman Edelman y Crain. En ocasiones, se busca evitar el conflicto y de esta forma, se hacen concesiones a la otra parte, que puede tener un carácter agresivo o conflictivo. El conflicto se ha de gestionar bien, manejando la información, los tiempos, las comunicaciones,… Para este objetivo, se ha de analizar bien la situación y hacer un panorama de todos los escenarios posibles.

Miedo: Cuando nos encontramos en una situación de conflicto, o conflicto potencial, nos sentimos, en algún nivel, amenazados, afirman Edelman y Crain. Se ha de analizar el uso de nuestro miedo que realiza la otra parte y si usa amenazas, la credibilidad y fiabilidad de sus afirmaciones en un contexto estratégico.

Agendas ocultas: Implican una situación en que una de las partes tiene una intención o motivación que no ha revelado. Esta puede ser consciente e inconsciente, afirman Edelman y Crain. Se han de analizar bien todas las comunicaciones entre las partes y las posibles motivaciones de sus acciones.   

Los consejos de Edelman y Crain en el Tao de la negociación para gestionar de la mejor manera las fuentes del conflicto son: 1.- Actuar siendo consciente –awareness-; 2.- Ser honesto; 3.- Tener la intención de resolver el desacuerdo de forma pacífica y mutuamente beneficiosa tanto como sea posible; 4.- Tener la voluntad de comportarse bajo el principio de hacer lo “correcto”. 

Las fuentes del conflicto conviven con las fuentes de la cooperación, pero aquellos son motivo de preocupaciones, ansiedad, problemas de diverso calado. No se debe temer el conflicto, porque es algo cotidiano, se deben entrenar nuestras habilidades para detectarlo, gestionarlo y prevenirlo, de una forma honesta, eficiente e inteligente.   

Punto ciego, dinámica del «pensamiento colectivo»

 

El objetivo del "pensamiento colectivo" consiste en minimizar la ansiedad y elevar la autoestima.
El objetivo del «pensamiento colectivo» consiste en minimizar la ansiedad y elevar la autoestima.

 

En su obra Punto ciego, psicología de autoengaño, Daniel Goleman analiza las lagunas de información –puntos ciegos– que desarrollamos como individuos y como grupos. El objetivo de estas lagunas es evitar la ansiedad. En su análisis utiliza ejemplos de la psicología y hace referencia a las ideas de Sigmund Freud, como la de la existencia del inconsciente.

En palabras de Goleman su objetivo es “descubrir como nos damos cuenta o evitamos darnos cuenta de las cosas. O dicho de otro modo, como fragmentamos nuestra conciencia, perdemos parte de nuestra atención y creamos una laguna.” Su análisis incide en los aspectos individuales y también tiene su aplicación en las dimensiones como grupo. Este último punto es particularmente interesante: cómo selecciona información un grupo y qué mecanismos se dan para prevenir la ansiedad a nivel colectivo.

La primera afirmación de Goleman al respecto es que existe un inconsciente colectivo. El yo de grupo, al igual que el yo individual, presenta dos facetas: una participa de la conciencia compartida, mientras que la otra descansa en una especie de inconsciente común, un dominio colectivo que jamás se articula ni se reconoce abiertamente, pero no por ello deja de tener influencia sobre cada uno de los miembros del grupo.

Desde esta perspectiva, Robert Bales, un experto en grupos, ha observado cómo los miembros de un grupo llegan a compartir la misma fantasía sobre la vida, de modo que lo que dice una persona tiene un significado inconsciente para los demás. Por ello puede hablarse de un doble sistema de comunicación: uno manifiesto, que tiene que ver con el funcionamiento ostensible del grupo y otro, encubierto, que se fundamenta en las ansiedades no expresadas –aunque comunes- del grupo.

La siguiente afirmación de Goleman es que las ilusiones colectivas compartidas como los engaños a los que se somete el yo individual cumplen con la misma función: aplacar la ansiedad. Un ejemplo es lo que Irving Janis denomina “pensamiento colectivo”. Este se dio en las decisiones del gobierno norteamericano  sobre Bahía Cochinos o el caso Watergate. En ambos casos, el pequeño grupo encargado de tomar las decisiones conspiró tácitamente para ignorar una información crucial que no concordaba con el punto de vista del colectivo.

El objetivo del “pensamiento colectivo” consiste en minimizar la ansiedad y conservar la autoestima. Se refiere a las operaciones que emplea la mente del grupo para conservar la ilusión de “familia feliz”. Cada miembro del grupo se siente compelido a evitar las criticas que pudieran dar lugar a enfrentamientos que podrían destruir la unidad del grupo.

En estas situaciones, se detecta la presencia, en una u otra medida, de un extraño intercambio entre la conservación de sensación de camaradería y la disposición a afrontar los hechos y expresar los puntos de vista que desafían los esquemas clave compartidos por el yo del grupo. El primer mártir del pensamiento colectivo es la capacidad de crítica de sus integrantes. La lealtad al grupo requiere que sus miembros no manifiesten cuestiones embarazosas, ataquen los argumentos más débiles o traten de rebatir los razonamientos que parecen contradecirse con los hechos.

En el caso de Bahía Cochinos, sobre la decisión del gobierno del Presidente Kennedy de atacar la isla de Cuba, el resultado fue una concatenación de errores fatales que llevaron al consenso de que la invasión era una excelente idea. Aunque algún miembro individual conociera información que pudiera desmentir las suposiciones compartidas del grupo, la conciencia colectiva permanecía completamente ajena a todas esas cosas. En este sentido, la información que queda al margen de la conciencia del grupo constituye el equivalente de la mente inconsciente del individuo. Así, se dan una serie de factores que apuntalan el pensamiento colectivo:

La ilusión de invulnerabilidad: esta es la sensación de que todos lo planes van a ser coronados por el éxito. No se da margen al error, al fallo o la hipótesis contraria. Las dimensiones, en términos de historial o de prestigio, del grupo llevan a predicciones necesariamente optimistas.

La ilusión de unanimidad: esta visión supone que la pertenencia al grupo supone compartir determinados puntos de vista o valores, que son incuestionables. Los grupos tienen dinámicas para evitar tensiones y mantener una línea oficial. Todo grupo tiene que realizar una adecuada gestión del pluralismo interno y ésta redunda en su legitimidad hacia el exterior.

Supresión dudas personales: Se daría algo así como una autocensura, cuando algún individuo se aparta de la versión oficial del colectivo. La dinámica de los grupos lleva a generar adhesiones y complicidades a costa del espíritu crítico.

Guardaespaldas mentales: Estos son personas que asumen la función de eliminar la información que no se ajusta a los esquemas en curso. Conservan la ilusión de unanimidad a costa de la consideración objetiva de datos disponibles.

Ceguera moral: En ocasiones, esta dinámica de los grupos lleva a legitimar determinadas acciones que son moralmente controvertidas. Esto es debido a la premisa implícita de los colectivos que afirma que “somos justos y buenos”.  Es un sentimiento irracional, pero muy fuerte, de considerar al propio grupo como el que define la norma de lo humano. Lo que se conoce como etnocentrismo.

Estereotipos: Estos serían como una lente desenfocada con la que un grupo considera a otro. Las identidades definen sus alteridades y caracterizan esa diferencia a partir de sus miedos y ansiedades o del exotismo que evocan.

La síntesis es que la disensión y pensamiento crítico constituyen eficaces antídotos contra las mentiras compartidas. En las sociedades abiertas, deben favorecerse la libertad de expresión y el pluralismo. Los grupos deberían favorecer las dinámicas que fortalezcan su unidad simultáneamente a proteger su pluralismo interno y la capacidad de análisis y crítica. Esta doble dirección en la dinámica de los grupos puede garantizar mejor su futuro, sin unanimidades aparentes, en una forma realmente motivadora para sus integrantes.

 

Inteligencia social, comportarse sabiamente con los demás

El rapport se muestra en cualquier relación afectuosa, comprometida y amable.
El rapport se muestra en cualquier relación afectuosa, comprometida y amable.

 

Después de su éxito titulado Inteligencia emocional, Daniel Goleman ha explorado nuevas temáticas y propone una nueva perspectiva con su obra Inteligencia social.

En 1920, justo después de la primera burbuja de entusiasmo por los test de inteligencia, el psicólogo Edward Thorndike creó la original formulación de “Inteligencia social”. Éste la definió como “la habilidad de comprender y gestionar hombres y mujeres”, Goleman añade que son capacidades que todos necesitamos para vivir bien en el mundo.

Pero alguien podría sostener que ese enfoque puede llevar a la manipulación en las relaciones humanas. Goleman niega que eso sea inteligencia social porque únicamente valora lo que sirve a una persona a expensas de las demás. Convendría, por tanto, considerar la “inteligencia social” en un sentido más amplio, como un aptitud que no sólo implica el conocimiento del funcionamiento de las relaciones, sino comportarse también inteligentemente en ellas.

La base científica de su enfoque tiene que ver con experimentos de cómo funciona la amígdala o las neuronas en las diversas interacciones sociales, en lo que se conoce como cerebro social. Esto también comprende la suma de los pensamientos y sentimientos que tenemos acerca de las personas con las que nos relacionamos. Los datos más novedosos y reveladores al respecto indican que el “cerebro social”  tal que sea el único sistema biológico de nuestro cuerpo que nos conecta con los demás.

Su análisis hace hincapié en cómo funciona el rapport, que sería una conexión especial quesolo existe entre seres humanos y se halla presente en cualquier relación afectuosa, comprometida y amable. Pueden ser momentos fugaces que permiten que las decisiones que toman las personas implicadas sean más creativas y eficaces.

Para favorecer esa conexión del rapport, conviene prestar atención a los elementos en que está compuesta la conciencia social que, según Goleman, son:

Empatía primordial: Esta consiste en sentir lo que sienten los demás, en saber interpretar adecuadamente las señales emocionales no verbales. Detectar las expresiones fugaces que nos permiten vislumbrar emociones ajenas. Muchas veces se dicen cosas, que el lenguaje no verbal niega o refuerza. Analizar con perspicacia los detalles de las expresiones faciales, de las manos y de posiciones corporales nos pueden hablar más directamente de las emociones de un hablante que la literalidad de su propio discurso.

Sintonía: Implica escuchar de manera totalmente receptiva, poder conectar con los demás. Las personas duchas en esta habilidad saben dejar a un lado sus preocupaciones y escuchar de manera atenta y completa. Esta habilidad es algo ciertamente poco común. Las personas suelen complacerse cuándo son escuchadas, pero, en la mayoría de las ocasiones, no escuchan. Esta disposición supone, además de escuchar, ver los puntos de conexión con los demás y estar atento a sus preocupaciones y necesidades.

Exactitud empática: Supone comprender los pensamientos, sentimientos e intenciones de los demás. Se asienta en la empatía primordial, pero también tiene en cuenta la compresión explícita de lo que las otras personas piensan o sienten. La compresión más explícita de los motivos subyacentes de los demás puede ser de vital importancia.

Las relaciones con los demás suelen presentarse en un escenario de cooperación/competición. Conocer y comprender los motivos y emociones de los otros pueden ser un primer paso para encontrar puntos comunes y poder llegar a acuerdos. En eso, es interesante la técnica de ponerse en el lugar del otro. Y también la enseñanza ética de la Regla de Oro de la Humanidad.

Cognición social: Es el conocimiento del modo en que realmente funciona el mundo social. Las habilidades sociales es algo que cultivamos desde pequeños. En la forma como en el patio del recreo se hacen amistades o se establecen alianzas. O en el fenómeno del bullying, cómo se destruyen lazos basados en la fuerza de reputaciones grupales. Estas habilidades son aprendizajes de cómo funcionan los individuos en los grupos y cuáles son la dinámicas grupales que se establecen.

En el análisis de Goleman también se alude a los elementos de la aptitud social que son los siguientes:

Sincronía: Implica relacionarse fácilmente a nivel no verbal. Nos relacionamos con los demás y es relevante saber sintonizar diversos gestos corporales y de lenguaje no verbal. Falta de sincronía puede obstaculizar nuestra competencia social.

Presentación de uno mismo: Es una cualidad presentarse adecuadamente ante los demás. Esta exposición debe saber combinar los aspectos cooperativos y dejar explícitas las reglas del  escenario competitivo. Es bueno mostrar los aspectos de la propia marca personal. Cómo cada uno ejerce su carisma. Aquello que lo caracteriza fielmente y lo convierte en un experto.

Influencia: Supone dar forma adecuada a las interacciones sociales. Se relaciona con el uso del tacto y del autocontrol. La forma más adecuada de conseguir algunos planes no es mostrar nuestros deseos de forma explícita y burda, sino más bien explorar la vía para que los demás también los hagan suyos.

Interés por los demás: Consiste en interesarse por las necesidades de los demás y actuar en consecuencia. Vivimos en una cultura que favorece las visiones egocéntricas y utilitaristas. Para estos enfoques, los demás son meros medios para conseguir objetivos. Pero existen otras visiones que se preocupan por los demás y se implican en soluciones. Estas últimas llevan a ejercer una noción de responsabilidad.

Para unas y otras, la lección es que los seres humanos somos limitados, frágiles e inseguros  y, en algún momento de la vida, somos realmente conscientes de estas características demasiado humanas y, entonces, es cuándo giramos la cabeza para saber quiénes se interesan de verdad por nosotros. La inteligencia social nos muestra el camino de abordar las interacciones sociales de una forma sabia y, entonces, saber situar el foco en los demás.

 

Las cualidades de un líder resonante

El líder resonante sintoniza con los sentimientos de las personas
El líder resonante sintoniza con los sentimientos de las personas

 

Los temas vinculados con el liderazgo han recibido un interés creciente. Daniel Goleman, Richard Boyatzis y Annie McKee en su obra “El líder resonante crea más” aplican los principios de la inteligencia emocional a las cualidades necesarias para ser un líder con éxito.

La idea básica es que un buen líder tiene que saber gestionar las emociones adecuadamente y, en su visión, esa es su principal tarea. Debería funcionar como un imán emocional -que disipa la bruma de las emociones tóxicas y canaliza las emociones del grupo en una dirección positiva-.

Los estados de ánimo positivos demuestran ser especialmente importantes en el ámbito del trabajo en equipo. En este sentido, la capacidad del líder para inducir un estado de ánimo positivo y cooperativo resulta fundamental para determinar el éxito del grupo. Cuando, por el contrario, los problemas emocionales socavan la atención del grupo y la alejan de la tarea común, el rendimiento se ve notablemente disminuido. Es algo fácilmente comprobable que las personas trabajan mejor cuanto mejor se sienten.

Estos autores describen al liderazgo disonante como el que se halla tan desconectado de los sentimientos del grupo, que moviliza sus emociones negativas y lo sume en una espiral descendiente, que comienza en la frustración y termina abocando en el resentimiento el temor y la rabia. Mientras el liderazgo resonante sintoniza con los sentimientos de las personas y los encauza en una dirección emocionalmente positiva.

Los lideres emocionalmente inteligentes alientan en sus subordinados cierto grado de bienestar que les lleva a compartir ideas, aprender los unos de los otros, asumir decisiones grupales y permitir, en suma, que las cosas funcionen. Goleman, Boyatzis y Mackee añaden “no queremos decir que las tareas principales de un líder sean las de generar excitación, optimismo y pasión por el trabajo, sino alentar un clima de cooperación y confianza que sólo es posible mediante la inteligencia emocional.”

Habría una visión que disocia el desarrollo profesional de los sentimientos. Cuando, en ocasiones, algunos problemas profesionales están precisamente causados por elementos emocionales mal resueltos. Reconocer que existen aspectos emocionales implicados es el primer paso para encontrar una buena solución. Ser un buen líder significa gestionar bien las emociones. De tal forma que, en cada situación, pueda alcanzarse lo mejor de cada ser humano, desde su convencimiento y en coherencia con sus mejores emociones. Para conseguir este objetivo, es necesario realizar un mapa de los elementos de la inteligencia emocional como proponen Goleman, Boyatzis y Mackee:

La conciencia de uno mismo

 La autoconciencia consiste en la comprensión profunda de nuestras emociones, así como también de las propias fortalezas, limitaciones, valores y motivaciones. Es importante conocer las propias emociones si esto puede condicionar nuestro comportamiento y nuestra visión de los demás.

El lema “conócete a ti mismo”, que estaba en el templo de Apolo en Delfos, incide en el primer nivel para la acción futura y las posibles estrategias. Conocer bien las propias emociones y saber comprender las emociones ajenas. En ocasiones, se dan problemas por conflictos emocionales que no se reconocen a primera vista.

También es relevante, como segundo paso, valorar los elementos de confianza en uno mismo y en las propias capacidades. No dejarse caer por la soberbia, pero saber valorar adecuadamente las propias capacidades. En Teoría de la Negociación, es útil hablar en términos de Zona de Posible Acuerdo –ZOPA-, que  se establece entre los dos BATNA –Mejor Alternativa a No Negociar, por sus siglas en inglés- de las partes. Si alguien puede conseguir algo sin intervención de la otra parte, seguramente no acudirá en su busca. En la medida que alguien es necesario para determinado objetivo, se incrementa su relevancia estratégica y negocial.

Autogestión

El autocontrol emocional comprende la capacidad de manejar adecuadamente las emociones e impulsos conflictivos. El tercer nivel es saber gestionar las emociones implicadas en un entorno organizativo, ya sea en escenarios de cooperación, de conflicto o mixtos. Especialmente relevante es afrontar la emociones negativas y los conflictos, reconociendo su influencia en un determinado momento y moderando sus efectos.

La transparencia implica sinceridad, integridad y responsabilidad. Las estrategias a corto plazo podrían buscar ventajas en la mentira y la falta de honradez, según un modelo ético maquiavélico. A medio y largo plazo, las estrategias más exitosas se basan en valores sólidos y madurados, que impliquen actuar íntegramente y con responsabilidad. Esta visión está cerca del modelo ético deontológico y del modelo ético virtuoso.

Competencia social

La empatía se relaciona con la capacidad de experimentar las emociones de los demás, comprender su punto de vista e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan. No somos “islas remotas”, vivimos en sociedad y para conseguir determinados objetivos la intervención de los demás es necesaria. Desde una visión egoísta o desde la perspectiva altruista, ponerse en el lugar del otro es un ejercicio recomendable de aprendizaje ético. Y también estratégico, ya que  podemos conseguir determinados objetivos propuestos precisamente con la intervención de los demás.

Gestión de las relaciones

El liderazgo inspirado implica la capacidad de esbozar visiones claras y convincentes que resulten altamente motivadoras.  Es lo que se espera de un buen líder: que sea una buena brújula en la dirección correcta, eliminando cabalmente tensiones emocionales y generando sinergias positivas con todos los participantes en los planes de una organización.

 

Las virtudes de la atención plena: mindfulness

La atención plena es un ejercicio de autoconciencia contra distracciones.
La atención plena es un ejercicio de autoconciencia contra distracciones.

 

En su obra titulada “Focus. Desarrollar la atención para alcanzar la excelencia”, Daniel Goleman desarrolla una serie de elogios a la atención plena o mindfulness. La cual estaría dentro de las prácticas de autoconciencia a través de diversos ejercicios de meditación. La línea de fondo es que estos ejercicios y prácticas  refuerzan la capacidad de autogestión y de afrontar diversos temas de la vida profesional o personal.

Sobre el ejercicio de la atención plena

 Una de las cosas más importantes en la vida es saber distinguir lo importante de lo accesorio. Los asuntos cotidianos tienden a confundir y a distraer la atención. Las diversas prácticas de meditación tienen por objeto centrar la atención en un elemento y luchar contra las distracciones. Como afirma Goleman, “la enseñanza universal de la meditación insiste en que cuando nuestra mente divague –y nos demos cuenta de ello- la llevemos de nuevo al punto focal y la mantengamos ahí. Y cuando vuelva a distraerse, volvamos a hacer lo mismo. Y así una y otra vez”.

El ejercicio de la meditación tendría como objetivo luchar contra las distracciones y poder centrarse en lo importante. Y esta práctica recuerda a la estructura de las virtudes. Actuando virtuosamente, uno se convierte en virtuoso. La práctica puede modelar el carácter. Así, afirma el autor “el fortalecimiento del músculo de la atención depende de su ejercicio”.

Las diversas formas de meditación consiguen tener la mente concentrada con ejercicios de respiración o con la repetición de un mantra. Meditar se convierte en una forma de vinculación del cuerpo y el alma. Algunas religiones tradicionales han propuesto formas de meditación con un determinado contenido espiritual, que se vinculaba con ciertas prácticas que también se trasladan al territorio de la atención. El mindfulness realiza una adaptación de ciertos principios budistas.

En otro pasaje de Focus se puede leer: “el adiestramiento mental en el mindfulness desarrolla la capacidad de centrarnos, de forma ecuánime y no reactiva, en el presente observando nuestra experiencia instante tras instante. La práctica consiste en abandonar nuestros pensamientos sobre una cosa y, sin perdernos ningún aspecto concreto de esa corriente de pensamiento, abrir nuestra mente a todo lo que aparezca en el flujo de nuestra conciencia.”

Esto significa que la capacidad de centrar la atención (plena) en el presente, permite generar importantes sinergias. Un ejercicio de focalizarse, unos instantes, en el presente, desde una perspectiva distinta –fruto del ejercicio meditativo- permitirá afrontar de forma más adecuada pasado, presente y futuro. Son las virtudes de la meditación que pueden ayudar a consolidar y enfocar un proyecto vital. 

El poder del autocontrol

Una de las partes más sugestivas del libro Focus hace referencia a un experimento: “los resultados de este estudio claramente ponen de manifiesto que los niños que más autocontrol habían mostrado durante la infancia eran también los que al entrar en la treintena mejor se desenvolvían.” El autocontrol tiene que ver con la demora en las gratificaciones. Saber esperar un premio merecido o comerse enseguida una golosina. Se han dado diversos experimentos que ponen de manifesto la relevancia del autocontrol.

De esta forma, Goleman afirma “el autocontrol infantil demostró ser, por lo que respecta al éxito financiero, un predictor más fuerte que el CI o la clase social de la familia de origen. El autocontrol no solo constituye un predictor del resultado académico, sino también del ajuste emocional, las habilidades interpersonales, la sensación de seguridad y la adaptabilidad.”

Desde la visión de Aristóteles, se afirma que la virtud está en el medio entre dos vicios uno por defecto y otro por exceso. El autocontrol supone educar a los niños en la moderación, pero no como una imposición sino como algo que surja de su interior. Quizá no haya algo tan difícil de hacer entender a un niño y puede ser clave en su futuro. Educar para tomar decisiones por sí mismo que serán mejores que una gratificación instantánea.

Niveles de empatía

La autoconciencia tiene su reverso en la empatía, donde Goleman distingue tres niveles: Empatía cognitiva que permite asumir la perspectiva de otras personas, entender su estado mental y gestionar al mismo tiempo, nuestras emociones, mientras valoramos las suyas. Empatía emocional nos permite conectar con otras personas hasta el punto de sentir lo mismo que están sintiendo y experimentar en nuestro cuerpo, un eco de cualquier alegría o tristeza que estén experimentando. Preocupación empática va todavía más allá y nos lleva a ocuparnos de los demás y ayudarlos, en caso que sea necesario.

Las perspectiva de las otras personas es relevante para el éxito de nuestros proyectos.  Desde un enfoque egoísta,  tener información de los demás y conocer sus puntos de vista e, incluso, ponerse en su lugar son consejos útiles para llevar a buen puerto los diversos planes. Desde una visión altruista y solidaria, además de conocer e internalizar los puntos de vista y situaciones de los demás se requiere una implicación con acciones concretas hacia ellos. La preocupación empática sería una manifestación de solidaridad y compromiso, pero también sería una forma alternativa de gestionar los asuntos, que puede suponer mejores resultados a medio y largo plazo.

Aprender a meditar focalizados en el presente, luchando contra las diversas distracciones, es una forma de elegir prioridades a través del ejercicio de autoconciencia. Desarrollar la empatía nos permite pasar la atención del “yo” a los “otros” y aportar soluciones inteligentes y creativas que incorporen, en la medida de lo posible, las varias perspectivas implicadas.