El poder de un no positivo

No es la palabra más difícil de decir bien.
No es la palabra más difícil de decir bien.

 

Después de su obra Supere el no, William Ury escribió otra obra titulada El poder de un no positivo.  En este nuevo libro propone de forma original cómo enfrentarse a una de las cosas más difíciles que hemos de hacer cada día: decir que No a personas que trabajan con nosotros, a las que queremos, con las que tenemos relaciones de diverso tipo. Como afirma Ury, “No es el mayor desafío de hoy”.

El análisis de este libro parte de considerar que: “No podría ser la palabra más importante de nuestro vocabulario, pero es la más difícil de decir bien.” La especial idiosincrasia de este término está vinculada con la tensión inherente entre ejercer tu poder y tender tu relación. De esta forma, ante determinadas situaciones, Ury describe tres salidas que suelen darse:

a) Acomodar: decir-sí-cuando-se-quiere-decir-no. Esto es especialmente  frecuente cuando se quiere mantener la relación personal a base de hacer concesiones.

b) Atacar: decimos-no-de forma-pésima. Es lo opuesto a acomodar. Se trata de utilizar el poder sin ninguna consideración para la relación.  Esta vinculada al enfado o la ira.

c) Evitar: no-decimos-nada-en-absoluto. En estos casos se suspende la comunicación y la relación. Es una forma de hacer frente a los problemas, evitando a las personas.

Como se puede imaginar estas tres salidas no llevan al éxito y la propuesta de Ury en este libro es afirmar un No positivo.  Desde este perspectiva, este autor sintetiza su fórmula: “Un No positivo es un Sí! No. Sí? El primer expresa tus intereses, el No afirma tu poder y el segundo fortalece tu relación. Un No positivo equilibra poder y relación en servicio de tus intereses.

Se podría considerar que el primer esta centrado internamente –la afirmación de propios intereses- y el segundo está centrado externamente –una invitación al otro a venir a un acuerdo que satisfaga esos intereses-. En este post, me centraré en los elementos que dan poder a tu No.

Decir que No no es fácil. Lo que propone Ury es que se debe desarrollar un poder positivo y éste viene dado por tener un plan B. Se trataría de plantearse el peor-escenario-posible y ver las posibilidades que uno tendría para conseguir sus objetivos.

El plan B también recibe el nombre de BATNA (Best Alternative to Negotiated Agreement). No es un opción para el acuerdo, sino una alternativa al acuerdo, un curso de acción de puede darse independientemente del acuerdo con la otra parte. Cuanto mejor BATNA, mayor poder negocial. De esta forma, el plan B es poder positivo, no significa castigar a la otra parte. Un elemento estratégico que puede condicionar la negociación y debe ser tenido en cuenta.

La cuestión clave es entonces cómo fortalecer tu plan B. Un elemento que puede ayudar es la tormenta de ideas donde se fuerza la imaginación para proponer diversas posibilidades de solución sin atender a su viabilidad.  Se deben estudiar con atención las alternativas que se dan ante una determinada situación. Entre ellas se pueden dar: a) Hazlo tu mismo: conseguir tus objetivos por tus propios medios sin acudir a la otra parte; b) Huye: en algunas ocasiones una posible salida es terminar con la relación; c) Tercera parte: otras veces es positiva la intervención de un tercero como intermediario.

En la línea de construir un No poderoso, Ury recomienda “construir una coalición ganadora”. Ante una determinada situación, se deberían buscar aliados que compartan intereses similares y poder abordar un plan común de acción.

La clave de las diversas interacciones  es la información, especialmente de los intereses y opiniones de la otra parte. De este forma, Ury aconseja “anticipa el siguiente movimiento del otro”. Es relevante estratégicamente tener previstos los probables cursos de acción y una posible respuesta. La anticipación da ventaja estratégica para quien es previsor.

Desde esta perspectiva, Ury afirma que se debería pensar en el peor escenario. Se trataría de ponerse en la tesitura de comprobar qué se podría llegar a perder en el curso de la negociación, por un lado, y cuál es plan B o BATNA, por el otro lado.

Como conclusión, Ury reafirma tu decisión de decidir No en tres preguntas: “¿Tienes el interés? ¿Tienes el poder? ¿Tienes el derecho?” Este punto se ha de complementar con otros elementos negociales que permitirán llegar, desde diversas interacciones, a acuerdos eficientes e inteligentes, a partir de construir un No positivo.

Supere el NO

La primera regla de Supere el no es "subir al balcón", pensar bien las decisiones importantes
La primera regla de Supere el NO es «subir al balcón», no reaccionar y pensar bien las decisiones importantes

 

El método de negociación de Harvard está explicado en el famoso libro Getting to yes, al que he dedicado varios post. Uno de sus autores, William Ury, desarrolló más específicamente alguno de sus conceptos en la obra Supere el NO. Este libro tiene un subtítulo muy descriptivo cuando afirma Cómo negociar con personas que adoptan posiciones inflexibles. Ya en la introducción aclara que no se trata de negociar con personas con carácter difícil, sino más bien de cómo negociar en situaciones difíciles.

En este post analizaré alguna de las técnicas que se recogen en este libro ya que poder identificarlas es el primer paso para actuar en consecuencia y poder deshabilitar su efecto.

En Supere el No, Ury propone una estrategia de la penetración que afronte cinco elementos: a) La reacción de uno; b) Las emociones de los otros; c) La posición de los otros; d) El descontento de los otros; e) El poder de los otros.  El libro está dedicado a cada uno de estos elementos. Aquí me centraré en el primero, la reacción de uno mismo.

Podemos mencionar como reacciones naturales ante un ataque de otra persona, contraatacar, ceder o romper relaciones. La primera opción –contraatacar- supone responder en el mismo nivel a la otra parte y suele ser algo negativo y que enquista las relaciones, especialmente cuando se convierten en una sucesión de mails de agravios. La segunda opción –ceder- significa limitar el poder negocial por mantener una buena relación personal y en ocasiones, puede derivar en cierta forma de explotación. Romper las relaciones, la tercera opción, es una salida radical para determinadas insatisfacciones en la relación y, en la mayoría de situaciones, no se justifica.

Frente a estas reacciones naturales, Ury propone que No reaccione: suba al balcón. Esto significa que en las negociaciones, es bueno analizar las situaciones desde la distancia, como si fuera algo ajeno. Es importante eliminar el elemento emocional que está implícito en toda negociación. A este respecto, Ury dice que subir al balcón significa desprenderse de los impulsos y las emociones naturales. Si en el curso de una negociación, se produce un exabrupto emocional es aconsejable que las emociones fluyan y, cuando sea adecuado, retomar la reunión en el punto donde se había dejado.

Una de funciones básicas de aprender estrategia, y que subyace en el espíritu de Estrategia Minerva Blog, es saber identificar las tácticas de la otra parte, especialmente si tienen un componente de estratagema, engaño, simulación, etc. Es relevante conocer estrategia para no verse explotado por personas que utilizan trucos que no son lo que parecen.

Un paso importante para desmontar una táctica de este estilo es identificarla y poner de manifiesto, en el curso de la negociación, que se está siendo utilizada.  La primera táctica de la que habla Ury es el muro de piedra. Esta táctica consiste en no ceder. Se trata de trasladar a la otra parte la firme convicción de que no hay alternativa a la solución propuesta. Es una forma de negociador inflexible, que no admite ningún tipo de concesión.

La forma de ir contra el muro de piedra es identificar la táctica y realizar un análisis profundo de los intereses y las necesidades de la otra parte. Para este análisis es necesario contar con sus propias declaraciones y con fuentes de información imparciales. El ejemplo clásico es la compraventa de un apartamento, donde además de la información de los vendedores, es bueno contrastar en otra agencia el precio medio de los inmuebles de la zona.

La segunda estratagema son los ataques, que se componen de tácticas de presión diseñadas para intimidar o hacerlo sentir incómodo a una parte que le lleven finalmente a ceder. La más habitual es la amenaza donde se presenta una consecuencia negativa si se sigue la alternativa de no ceder. La forma de desmontar estas amenazas consiste en analizar bien su credibilidad y obrar en consecuencia. En ocasiones se formulan amenazas de forma estratégica sin una voluntad real de cumplirla, solo para cambiar la voluntad de la otra parte.

La tercera estratagema son los trucos, que son tácticas encaminadas a engañar a una parte. En estos casos, se suelen dar informaciones sesgadas o con datos falsos. En el contexto de las negociaciones, es relevante el hábito de la comprobación imparcial de los datos y no debe verse como un síntoma de desconfianza, sino como una forma profesional de proceder.

El consejo de Ury es que es relevante identificar estas tácticas cuando son utilizadas, pero tampoco tener la certeza absoluta, sino verlas como indicios acerca de la actitud y estilo de la otra parte.

También es relevante analizarse uno mismo. Ury recomienda que conozca sus puntos vulnerables. Esto significa que es necesario conocer las propias emociones y, en ocasiones, nuestros gestos faciales o la posición del cuerpo pueden ser más ilustrativos de nuestros pensamientos de lo que creemos. Es relevante controlar las emociones a la hora de gestionar asuntos relevantes y especialmente que esas emociones no condicionen el resultado final.  

En el contexto de las negociaciones, en determinadas ocasiones, Ury aconseja haga una pausa y calle. La pausa puede servir para subir al balcón y tomar distancia. También para separarse de las emociones y los impulsos. Pero es importante callarse porque, en muchas ocasiones, en estas pausas informalmente se ofrece mucha información, e incluso concesiones, a la otra parte.

De esta forma, Ury afirma que tómese tiempo para pensar. Es relevante analizar las diversas alternativas y los pros y contras de las diversas opciones de la negociación.  Se han de explorar los intereses conjuntos y divergentes de las partes porque, en ocasiones, personas con intereses diferentes pueden llegar a acuerdos inteligentes y cooperativos para ambas partes.

En el siguiente pasaje, Ury aconseja que no se apresure cuando se trate de decisiones importantes. Las decisiones más relevantes requieren de tiempo, de análisis, de recibir consejo de expertos y sopesar las ventajas e inconvenientes. No son buenas las prisas cuando se trata de algo importante, aunque también es cierto que no se debería dejar escapar una buena oportunidad. Pero solo sabremos que es una buena oportunidad después de haber analizado otras alternativas.

En síntesis, Ury afirma que nuestro impulso natural ante una situación o persona difícil es reaccionar, pero eso es también el peor error que podemos cometer. En lugar de perder los estribos o tratar de desquitarse, concéntrese en obtener lo que desea.

Tucídides, el poder negocial en el Diálogo de los melios

En es una caso de "real politik" donde se muestra la relevancia del BATNA, la mejor alternativa a un acuerdo negociado.
Este es una caso de «real politik» donde se muestra la relevancia del BATNA, la mejor alternativa a un acuerdo negociado. 

 

En la obra Historia de la Guerra del Penopoleso, Tucídides narra los conflictos que sucedieron en la Antigua Grecia entre las polis de Atenas y Esparta. Destaca el famoso Diálogo de los melios donde hablan los atenienses –que detentaban un imperio- y los melios –que habitaban la isla de Milos- sobre su futura relación.

Este diálogo se caracteriza porque los melios apelan a argumentos de justicia, igualdad y neutralidad, mientras los atenienses utilizan la amenaza de la fuerza y la desigualdad de recursos. Sería un ejemplo, entre los clásicos, de lo que se denomina real politik.

Los atenienses distinguen, de esta forma, entre argumentos de justicia –entre iguales- y apelación a la fuerza –entre poderosos y débiles-. Así, los atenienses afirman que “la justicia prevalece en la raza humana en circunstancias de igualdad, y que los poderosos hacen lo que permiten sus fuerzas y los débiles ceden ante ellos” (V.89).  Entonces, según los atenienses los melios deben ceder.

Los melios intentan deliberar, defendiendo una posición de neutralidad entre Esparta y Atenas, pero ofreciendo la amistad. De esta forma, los melios sostienen que “¿y no aceptaríais que, permaneciendo neutrales, fuéramos amigos vuestros en vez de enemigos, pero no aliados de ninguno de los dos bandos?” (V. 94).

En una respuesta propia del realismo político, los atenienses marcan sus prioridad respecto a los melios: 1.- Odio/Vasallaje ; 2.- Enemistad; 3.- Amistad/Neutralidad. Permitir a una isla ser neutral y amiga es un mal ejemplo para los intereses del imperio anteniense.  Desde esta perspectiva,  los atenienses afirman que “vuestra enemistad no nos perjudica tanto como vuestra amistad, que es para nuestros vasallos un signo manifiesto de nuestra debilidad, mientras que vuestro odio lo es de nuestro poder” (V.95).

El argumento de los atenienses es la apelación al poder y la fuerza. No intentan convencer de las ventajas, para los melios, de aceptar su posición. Más bien, realizan una seria amenaza, que dado el contexto debía ser creíble. Los atenienses sostienen  “no es éste para vosotros un certamen para medir el valor en igualdad de condiciones a fin de no sufrir un deshonor, sino que la deliberación versa más bien sobre vuestra salvación, que consiste en no hacer frente a quienes son mucho más fuertes. “ (V.101).

La respuesta de los melios es relativizar el poder de la otra parte y dar más valor a la alternativa de un enfrentamiento que a la de la rendición. Los melios afirman “las guerras presentan vicisitudes que se reparten con más igualdad de lo que haría suponer la desproporción de fuerzas. Y a nosotros el ceder inmediatamente no nos reserva ninguna esperanza, mientras que entregándonos a la acción todavía hay esperanza de mantenernos en pie” (V.102).

Este Diálogo de los melios permite abordar la cuestión del poder negocial. En concreto, según la terminología del Método de Harvard en Obtenga el sí, de Fisher y Ury, del BATNA. Son las siglas de Best Alternative to Negotiated Agreement. El elemento clave  de las negociaciones es cual es la mejor alternativa al acuerdo que se propone. Lo relevante es identificar este BATNA y utilizarlo como el criterio para medir  cualquier posible resultado negocial.

El BATNA marca el peor resultado aceptable de la negociación. La línea roja en la que es mejor no ceder. La clave es que cuanto mejor BATNA se tenga, mayor poder negocial tiene un parte. Si una parte cuenta con una alternativa potente, podrá tener mayores demandas a la otra parte.

Analizaré, a continuación, el Diálogo de los Melios, desde la perspectiva del poder negocial de las partes. Los atenienses consideran que su BATNA es alto ya que son poderosos y fuertes. Esto significa que pueden conquistar la ciudad a pesar de la voluntad de los melios. Las alternativas que contemplan son la rendición de los melios o su derrota militar.

Los melios intentan deliberar y convencer a los atenienses en términos de igualdad y justicia. Su BATNA es una alianza con Esparta que les proteja de Atenas.  Su alternativa es una guerra solitaria y heroica,  una alianza con Esparta, rendirse a Atenas o llegar a un acuerdo con Atenas.

Desde el punto de vista de la estrategia, los atenienses fallaron porque únicamente amenazaron con la fuerza, pero no intentaron convencer a la otra parte de las ventajas de ser aliados. Buscaban una relación de vasallaje y la querían imponer por la fuerza. La negociación consistía en saber si habría que luchar para conseguir sus objetivos. Desde una visión actual, se podría decir que sería mejor tener aliados que vasallos a la fuerza.

Desde el punto de vista de los melios, la alternativa a negociar es aliarse más fuertemente con Esparta. El problema de esta negociación es las alternativas que proponen  son rendición voluntaria o derrota militar. Estos términos les parecen inaceptables a los melios. La forma de mejorar el BATNA es consolidar y hacer creíbles las posibles alternativas, en particular al alianza con Esparta. También debería intentar deliberar y convencer a la otra parte basándose en principios.

El mismo Tucídides cuenta que finalmente Atenas cumplió su amenaza. Desde esta perspectiva, “los atenienses ejecutaron a todos los melios en edad viril que cayeron en sus manos y redujeron a esclavitud a los niños y mujeres” (V.116).  El Diálogo de los melios no tiene un final feliz. Vence el poderoso cumpliendo su amenaza de uso de la fuerza. La lección, desde la estrategia, es que las negociaciones deben permitir a las partes mejorar su poder negocial y que se obtienen mejores resultados, a largo plazo, de los argumentos basados en principios y con poder de convicción.

Insistir en utilizar criterios objetivos

Fisher y Ury aconsejan que nunca se ceda a presión, solo a principios.
Fisher y Ury aconsejan que nunca se ceda a presión, solo a principios.

 

La cuarta regla del Método del Proyecto de Negociación de Harvard de Fisher y Ury se basa en la relevancia de los acuerdos basados en principios y en no ceder a la presión. Las negociaciones deberían ser escenarios para desarrollar buenos argumentos y se debería estar abierto a la razón, pero cerrado a las amenazas.

En la obra Obtener el sí. Como negociar sin ceder, Fisher y Ury señalan que el objetivo de las negociaciones es llegar a acuerdos inteligentes e imparciales y una buena forma de conseguirlo es acudir a principios establecidos, precedentes o prácticas de la comunidad. Estos tienen un poder de atracción inusitado cuando las partes deben ponerse de acuerdo.

En este punto cabe plantearse dos cuestiones: “¿Cómo desarrolla Vd. criterios objetivos?” y el segundo, “¿Cómo los usa Vd. en la negociación?”.  Sobre la primera cuestión, Fisher y Ury consideran que los criterios objetivos necesitan ser independientes de la voluntad de cada parte y necesitan ser legítimos y prácticos.  Estos criterios vendrían a cumplir una función de anclaje en la negociación y su legitimidad sería independiente de las partes.

Aquí cabe hacer una reflexión sobre algo en lo que ha incidido el filósofo Jon Elster que denomina la función civilizatoria de la hipocresía donde la parte más poderosa defiende argumentos con el lenguaje de la imparcialidad, donde de hecho apela a sus propios intereses. Elster considera que, a pesar de todo, este ejercicio de convertir los argumentos en el lenguaje de la imparcialidad favorece a las minorías.

El Método de Negociación de Harvard  sostiene que se debe enmarcar cada tema como la búsqueda conjunta de un criterio objetivo. Para conseguir esa imparcialidad del método es importante insistir en compartir las búsqueda. El ejemplo clásico es el de dos personas que se quieren repartir una tarta. El método imparcial es que uno parta el pastel y el otro elija el trozo que más le guste. Esto garantiza el acuerdo con el reparto final.

Las negociaciones suelen ser más complejas y acostumbran a incorporar la dimensión de precio. En la búsqueda conjunta de un criterio objetivo, un cuestión relevante podría ser  preguntarse la teoría detrás del precio.  En las compraventas habitualmente la teoría del precio se basa en las diversas ofertas y demandas alternativas, que están en el mercado,  a la específica propuesta de la otra parte. Esto aumenta o disminuye el poder de negociación de las partes y da argumentos para sus posibles demandas.

Lo relevante es construir un ámbito de deliberación con la otra parte para ver los argumentos a favor o en contra de cada posibilidad. Fisher y Ury recomiendan que ”razone y sea abierto a razonar sobre qué principios son más apropiados”.  Hablar sobre los principios, que subyacen a las posiciones, tiene mayor poder de convicción. Los negociadores deben estar abiertos a persuasión razonada sobre los méritos de cada visión.

Este enfoque para llegar a acuerdos inteligentes e imparciales es una alternativa atractiva de las negociaciones basadas en posiciones, amenazas o desinformación.  En este sentido, Fisher y Ury sostienen que “nunca ceda a presión, sólo a principios.” La mejor forma de conseguir que la otra parte haga algo no es obligándola, por la fuerza, sino convenciéndola con buenos argumentos en qué sentido la acción requerida también es de su interés.

Las negociaciones son, desde esta perspectiva,  ámbitos de persuasión que se basarían en la combinación de dos premisas: a) Estar abierto a razón; b) La insistencia de una solución basada en un criterio objetivo.

Esta es la última regla del Método de Negociación de Harvard. El enfoque de Fisher y Ury permite abordar las negociaciones desde una visión constructiva y cooperativa. Donde se considera que llegar a un buen acuerdo es una tarea conjunta de ambas partes donde se deberían explorar bien la diversas posibilidades y deliberar sobre los argumentos tras los intereses de las partes. Por que, a veces, obtener el sí no es una conquista en territorio enemigo, sino una tarea más cooperativa de sentar las bases de mutuos beneficios.

Inventar opciones para beneficio mutuo

Se deben explorar todas las  posibles soluciones y luego debatir su conveniencia
En la ‘tormenta de ideas’ se ha de separar el acto de inventar opciones del acto de juzgarlas

 

En la tercera regla del Método de Negociación de Harvard, Fisher y Ury proponen por un lado explorar las diversas posibilidades  que pueden darse y, por otro lado, hacer explícitos los intereses comunes. En este sentido, el primer consejo de los autores es “expanda el pastel antes de dividirlo”.

Frente a esta regla que demanda “inventar opciones para beneficio mutuo”, existen algunos obstáculos en forma de actitudes o inercias que inhiben el proceso creativo de inventar múltiples opciones.  La primera es el juicio prematuro cuando los negociadores se obstinan en determinadas opciones sin posibilidad de cambiar el escenario con múltiples opciones. La segunda es la búsqueda de una única respuesta donde se da por hecho que cada situación tiene una única posibilidad de solución. La tercera es asumir que el pastel es fijo y la única variable es repartirlo cuando pueden darse situaciones donde el pastel aumente en beneficio de ambas partes. La cuarta es pensar que “solucionar su problema es su problema” donde la cuestión es que la negociación se afronta desde una visión competitiva entre las partes y se olvidan los aspectos cooperativos. Precisamente de ese enfoque cooperativo, se puede –analizando las diversas opciones- aumentar el beneficio mutuo.

Frente a este panorama donde no se aprovechan la diversas posibilidades de la negociaciones, Fisher y Ury proponen diversas soluciones.  En enfoque principal parte de considerar que las negociaciones tienen un componente creativo donde se ha separar el acto de inventar opciones del acto de juzgarlas. Esto se puede conseguir con una ‘tormenta de ideas’ o brainstorming que es un proceso donde las partes se reúnen y, de forma desinhibida, plantean abiertamente todas las opciones posibles en un caso, sin posibilidad de censura de los diversos criterios. Es un proceso donde cuenta la creatividad y donde hay una regla de no crítica. Después habrá posibilidad de valorar e incorporar al curso de la negociación desde las múltiples opciones exploradas.

Transformar la negociación en proceso creativo y cooperativo de la búsqueda de las mejores soluciones para el beneficio mutuo. De esta forma, se deben inventar formas de hacer la decisión fácil para ambas partes. A veces se olvida que las negociones se producen porque las partes tienen unos intereses comunes. La mayoría de las ocasiones permanecen implícitos. El método de Negociación de Harvard afirma que se deben hacer explícitos estos intereses comunes e insistir en ellos como base productiva de la negociación.

Por otro lado, la diferencia de intereses de las partes tiene un gran poder estratégico para el buen curso de las negociaciones. En especial, pueden darse situaciones donde un tema tenga gran interés para ti y suponga poco coste para la otra parte y viceversa. Esto puede derivar en un acuerdo de concesiones mutuas. Precisamente la exploración de los intereses diferentes puede ser la clave de una negociación exitosa.

Las negociaciones se producen en escenarios de cooperación y conflicto entre los seres humanos. Una parte quiere algo de la otra parte y viceversa. Una manera de enfocar la negociación es como una competición de adversarios que luchan por posiciones. Fisher y Ury proponen un método para buscar acuerdos inteligentes a través de una proceso creativo de inventar múltiples opciones para beneficio mutuo. Las partes pueden tener intereses en parte comunes y en parte divergentes. Insistir en los intereses comunes, y gestionar creativamente los intereses diferentes, es la mejor forma de encontrar un acuerdo que sea el mejor para ambas partes.  Negociar bien también significa ser creativo.

 

Centrarse en intereses, no en posiciones

Explorar los intereses comunes y divergentes puede ser una vía interesante
Explorar los intereses comunes y divergentes puede ser una vía interesante y mejor que aferrarse a posiciones

 

La segunda regla del Método de Negociación de Harvard establece: centrarse en intereses, no en posiciones. Muchas veces nos encontramos en situaciones, que se hacen interminables, donde las partes discuten duramente sobre una o dos variables. Allí cada parte fija su posiciones y cada cesión ha sido después de un arduo trabajo. Pueden haber negociadores más duros o más flexibles, pero lo que plantean Fisher y Ury es que el enfoque de estas negociaciones no es el más adecuado.

Los autores del Obtenga el sí. Como negociar sin ceder consideran que más que centrar las negociaciones en posiciones, es más inteligente analizar los intereses de las partes y buscar una solución que satisfaga a ambas partes. Los seres humanos tenemos diversos intereses que no suelen estar en la superficie los términos de una negociación. Además los intereses entre diferentes personas son múltiples y diversos y esto puede ser especialmente relevante en las negociaciones.

Un mismo objeto puede tener una utilidad muy distinta según los intereses de cada personas. Aunque normalmente las negociaciones se queda en la superficie, en la discusión desde posiciones que parecen irreconciliables, renuentes a hacer concesiones mutuas. La clave es detenerse a analizar cuáles son nuestros intereses en esa negociación y, especialmente, cuáles son los intereses de la otra parte.  Aquí se debe atender a todo el torrente de información que podamos obtener de cuestiones, que no se les da importancia, como conversaciones informales, lenguaje corporal, comprobaciones imparciales de datos,…

El método de Harvard considera que la negociación debe centrarse en los intereses y la forma de que surjan es planteando la cuestión: “¿Por qué?” Esto obliga a cada parte a justificar sus puntos de vista. Este esfuerzo puede dar su fruto si de esta forma se apela, en última instancia, a los intereses que subyacen a las posiciones que se mantienen. Es más la negociación debe centrarse en esos intereses para llegar a ser un acuerdo inteligente.

En segunda instancia, Fisher y Ury proponen preguntar: “¿Por qué no?”. Aquí las partes deben justificar porque sus elecciones son mejores que las de la otra parte y en qué sentido. Deben desarrollar el poder de convicción de sus propuestas e intentar hacer ver que ventajas tienen. Esta pregunta también sirve para explorar los intereses de cada parte.

La negociación se produce porque existen unos intereses comunes, aunque también pueden haber unos intereses divergentes. Es importante, a la hora de emprender una negociación, conocer los verdaderos intereses de la otra parte. También es relevante a la hora de realizar una oferta, analizar qué le supone y si cumple con sus intereses. En ocasiones, la solución puede responder razonablemente a los intereses de ambas partes. Pero siempre al realizar una oferta, ha de estar presente la necesidad de salvar la cara de la otra parte. Es decir, ayudar a justificarle el resultado final.

Si los acuerdos son muy desproporcionados es posible que no sean estables en el tiempo. Esto supondría que realmente no responden a alguno de los intereses de una de las partes.

En esta regla del método de Harvard, Fisher y Ury aconsejan: “Haga una lista de intereses.” El enfoque habitual de las negociaciones suele situarse en la búsqueda de concesiones sobre una variable, por lo general monetaria. Pero se pierden de vista los intereses, que pueden ser diversos y que pueden requerir diferentes acomodaciones. Sería interesante explorar en las negociaciones los intereses subyacentes, hacerlos explícitos, porque en muchas ocasiones los intereses compartidos y divergentes puede mostrar que estamos ante una decisión interdependiente: para conseguir algo necesitamos a la otra parte y la otra parte nos necesita para conseguir algo, quizá algo distinto.

Los seres humanos tenemos intereses diversos y buscamos satisfacerlos mediante nuestro plan de vida. Las negociaciones, que pueden ser profesionales que también abarcan a la vida cotidiana, son una forma de encontrar acuerdos cooperativos con los demás y el éxito puede venir de saber explorar los intereses mutuos y divergentes. Es un camino para enfocar las negociaciones en los intereses y llegar a acuerdos inteligentes. 

 

Separar las personas del problema

Todas las negociaciones tienen componentes emocionales y afectivos implicados.
Todas las negociaciones tienen componentes emocionales y afectivos implicados.

 

El Proyecto de Negociación de Harvard es una iniciativa académica, con orientación práctica, de la Universidad de Harvard que trata de ofrecer recursos sobre negociación para profesionales. La estrella de este proyecto es el libro de Fisher y Ury, Obtenga el sí. El arte de negociar sin ceder. Allí se ofrece un método de negociación, con reglas concretas, desde un enfoque alternativo y que incide en algunos aspectos clave de toda negociación.

La primera regla de este método es: Separar las personas del problema. En muchas negociaciones, las relaciones humanas, las emociones, e incluso, la diferencias culturales son muy relevantes para comprender el desarrollo de las acontecimientos. Es más, en ocasiones, todos estos elementos son más decisivos para el resultado final que el tema en sí sobre el que trata la negociación. Algunas veces, incluso, las personas son el problema que no permite seguir con el proceso negociador o lo dificulta en gran medida.

El papel de las emociones en las negociaciones es una variable a tener en cuenta y que puede tener una relevancia clave. Fisher y Ury hacen reflexionar sobre el hecho que los negociadores son, primero, personas. Esto tiene varias implicaciones. Algunas de ellas van en la línea de atender a cuidar la relación y las emociones entre negociadores. Otra tiene que con las diferencias culturales o sociales que pueden influir.

En ocasiones, la mejor manera de gestionar una negociación, con problemas emocionales implicados, es hacerlos explícitos de una forma educada.  A partir de allí se puede construir una relación más franca que trate –ahora sí- de verdadero objeto de la negociación. En otras ocasiones, algunas personas hacen concesiones sólo para mantener su buena relación personal con la otra parte. En esos casos, se deben delimitar claramente el objeto de la negociación de la relación entre las partes. Y afirmar la legitimidad de esa separación sin que afecte a la relación personal. De otra forma, se puede llegar a pensar que la otra parte cultiva su relación de forma interesada.

Otro consejo, relacionado con los anteriores, de Fisher y Ury es: ponerse en el lugar del otro. Ya he abordado antes esta visión, pero es un elemento clave de las negociaciones. Aprendemos del ejercicio de imaginarnos en las circunstancias en que se sitúa la otra parte y esto nos permite predecir sus acciones futuras. Este ejercicio está especialmente indicado para situaciones donde hayan diferencias entre las partes. Estas diferencias jugarán un peso -implícita o explícitamente- en las negociaciones.

Una de implicaciones de este ejercicio de ponerse en el lugar el otro es analizar la cuestión de cómo salva la cara la otra parte. Es decir, si la oferta o los términos de la negociación permiten a la otra parte una buena solución, compatible con sus valores o expectativas razonables. Las partes deben explicar y justificar el resultado obtenido de la negociación. En este sentido, una negociador inteligente debe preocuparse por cómo salva la cara la otra parte y esto supone haber internalizado su punto de vista.

Otra perspectiva que ofrecen Fisher y Ury es: ten en cuenta las preocupaciones de la otra parte. Las partes tienen intereses, preocupaciones y prioridades diferentes y quizá, por eso, existe un espacio para la negociación. Es más, explorar esa diferencias puede dar sus frutos. Es relevante atender aquello que preocupa a la otra parte, aunque no esté directamente relacionado con el objeto principal de negociación.

Separar las personas del problema es un principio relevante, y a tener en cuenta, en las negociaciones. Supone reconocer que somos seres humanos y existen aspectos de las relaciones entre las partes que pueden influir en el resultado. Las personas no deben ser el problema, sino parte de la solución.