El poder de la empatía

La empatía nos ayuda a ver las cosas desde la perspeciva de la otra parte.

El Proyecto Negociación de Harvard de la Harvard Business School ha desarrollado un Método de Negociación propio, cuyas bases se explican en el libro superventas Obtenga el sí. Cómo negociar sin ceder, de Robert Fisher y William Ury. Otro profesor de Harvard, Deepak Malhotra, tiene una obra titulada Negotiating the impossible. How to break deadlocks and resolve ugly conflicts (without money or muscle), donde analiza cómo actúan en el contexto de negociaciones complicadas. 

A continuación, se analizarán algunos de los consejos de Malhotra en el apartado de su libro sobre negociaciones difíciles sobre “El poder de la empatía”, desde la perspectiva de Estrategia Minerva Blog.

.- La empatía expande el conjunto de opciones que tienes para resolver el conflicto. Cuanto mejor comprendes la perspectiva de la otra parte, es más probable que puedas encontrar una solución.

La empatía suele entenderse como ponerse en la situación del otro.  La Regla de Oro sostiene “trata a los demás como te gustaría que te trataran”. Un buen ejercicio es plantearse; si yo estuviera en la situación del otro, cómo me gustaría que me trataran y cómo me comportaría. Esta regla está bien, pero debería tener algunas salvaguardas para no ser explotado. La Regla de plata sostiene “no hagas a los demás lo que no quieres que te hagan.” Y sería una aplicación práctica de la empatía. Sin embargo, en última instancia, se encuentra la Regla de Bronce, que afirma: “haz a los demás, lo que los demás te hagan.” Sería un extremo de la reciprocidad y, en ocasiones, la mera posibilidad de aplicar esta Regla de Bronce puede tener valor estratégico.

.- La empatía es más necesaria con las personas que menos la merecen. Cuanto más intolerable es su comportamiento, mayor es el beneficio potencial de comprenderlo.

Puede darse que haya personas caracteres difíciles o, que se encuentran en situaciones complicadas, o pueden comportarse de forma inusual debido a motivos culturales, religiosos, de género, de discapacidad u otros vectores de las identidades.

El tema relevante es que, en contextos negociales, la información sobre el background de las partes resulta clave. Estos datos pueden ser útiles para explicar determinados comportamientos y actitudes y/o entrar a justificar desde el punto de vista de cada parte, sus actuaciones y plan de acción. Este ejercicio para comprender al otro puede ser útil, ya que puede explicitar diferencias de intereses, valoración o percepción que pueden tener interés estratégico.

.- Se da casi siempre un trade-off entre mantener la flexibilidad estratégica y la salvaguarda de la credibilidad.

La expresión trade-off se utiliza en Economía como sinónimo de solución de compromiso, en el sentido de que se da una situación donde se ganan aspectos por un lado, pero se pierden por otro. 

Credibilidad es el grado que otros creen que vamos a seguir nuestros compromisos. Desde el modelo deontológico, Kant es el ejemplo máximo de la credibilidad, ya que sostenía que siempre se han de cumplir las promesas. Flexibilidad estratégica es la opción de cambiar de idea si seguir con los compromisos previos parece poco inteligente. Desde el modelo maquiavélico, Maquiavelo es el paradigma de la flexibilidad estratégica, como por ejemplo en el capítulo XVIII de la obra El Príncipe,  donde analiza si el príncipe debe mantener la palabra dada. 

Típicamente, afirma Malhotra, queremos tanta credibilidad como flexibilidad sea posible. No obstante, si invertimos más en flexibilidad estratégica, tenemos típicamente menos credibilidad y viceversa. 

.- No fuerces a las personas a elegir entre hacer lo que es inteligente y lo que les salva la cara.

Una primera regla negocial, vinculada a la empatía, consiste en que las propuestas de acuerdo, y sucesivas negociaciones, se vincula con que una parte debe tratar de “salvar la cara” de la otra parte. Es decir, tener en cuenta las consecuencias específicas que el trato propuesto suponen para el otro. Pero aquí Malhotra, en la línea del Proyecto de Negociación de Harvard, va más allá y reclama que se provea a la otra parte de una solución inteligente. Esto significa que la otra parte también ha de considerar que es un buen acuerdo. 

.- Ignora ultimatums. A mayor atención que les des, más difícil será para la otra parte desdecirse si la situación cambia.

Los ultimatums pueden concebirse como una especie de amenaza. Cabe distinguir entre amenazas negociales y amenazas reales. Las primeras juegan un papel estratégico en la negociación y la clave es la credibilidad sobre su verosimilitud, que tenga la otra parte. Las amenazas reales implicarán una respuesta cierta, con consecuencias negativas, hacia determinados comportamientos. El consejo de Malhotra es ignorar y reformular los ultimatums y amenazas y, así, poder incorporarlos al marco negocial más extenso. 

.- Piensa trilateralmente: evalúa como terceras partes influencian o alteran los intereses, límites y alternativas de aquellos en la negociación.

En determinadas negociaciones, está muy presente el peso y la influencia de terceras partes, que condicionan todo el marco negocial, ya sea en los intereses, o en la comunicación entre las partes, o en la percepción. Un punto clave es, desde esta perspectiva, cuál es el poder real de las terceras partes en el marco, desarrollo y acuerdo de la negociación y cuál es el tipo de vínculo que une a la otra parte negocial y a la tercera parte. Si el poder real y el vínculo de la tercera parte son fuertes, es indudable que se debe pensar trilateralmente, pero incluso si fuera algo más débil es bueno tener en cuenta el poder de influencia de la tercera parte en favor de nuestra causa. 

Más tácticas y trucos negociales

En el contexto de las negociaciones, se utilizan diversas tácticas y trucos para cambiar la percepciones de las partes.

En un post anterior, analicé las siguientes tácticas y trucos negocialesun disparo, Fuera-de-los-límites, Policía bueno, policía malo y el Frente ruso. El análisis de estas situaciones que suponen un cambio en la percepción en contexto negociales, a veces incluyendo la manipulación, está basado en el libro “Managing negotiations. How to get a better deal”, de Gavin Kennedy, John Benson, John McMillan. A continuación, se analizarán otras tácticas y trucos negociales:

Vende barato, conviértete en famoso

 Una formulación de esta táctica podría ser: “Le hacemos una oferta -barata- que vendrá muy bien a la imagen de su compañía, que ganará al ser el proveedor de bienes de una compañía internacional y millonaria, como nosotros. Piensa que tenernos a nosotros como cliente en su lista de clientes hará mucho bien en sus futuras ventas.”

Este truco se utiliza en todos los niveles y todas las áreas de la vida. Las empresas no publicitan sus trabajos con “bajos salarios”, hablan de “buenas perspectivas”; los compradores hablan de posibles “futuras órdenes”, a los becarios, sin apenas sueldo, se apela al prestigio de la empresa para la que trabajan, etc. Algunas veces es verdad, otras veces estas cosas pasan así. Si tú lo crees, aceptarás, pero muchas veces debes saber reconocer lo que es: un truco para vender algo más barato. 

Salami

El salami viene en finas lonchas y no se come de una sola vez. Esta es la intención de esta particular táctica. Se sugiere que algo es mejor pospuesto en diferentes momentos, para hacerlo digerible, que aplicarlo de golpe. Se ofrece la posibilidad de ir introduciendo en los acuerdos ciertos cambios, poco a poco, durante un periodo relativamente largo de tiempo. De esta forma, se entiende que habrá menos resistencia por parte de los afectados.

La exigencia del mandato

Los negociadores frecuentemente tienen que hacer frente a la exigencia del mandato. Esto usualmente tiene la forma de que “me han dado instrucciones para que obtenga esta cantidad y estoy mandatado para no ceder hasta que lo consiga.” Esta táctica es de uso muy frecuente. Por ejemplo, cuando alguien dice que ha de consultar con su pareja una decisión sobre un inmueble o alquiler. O el abogado que representa unos intereses y se muestra inflexible en ciertas posiciones, para las que ha sido mandatado. O cuando un consejo ha de aplicar los acuerdos de una Junta de accionistas de una Sociedad Anónima.  Esto se convierte en truco negocial cuando tal mandato es una excusa para mejorar ciertas posiciones en la negociación, pudiendo ser, de hecho, el margen de maniobra más amplio.

Amenazas veladas

Las amenazas de sanciones pueden ser muy arriesgadas. Estas suben la temperatura emocional. “¿Está usted amenazándome?” es una señal segura de que lo que estás diciendo te convierte en antagonista de la otra parte. “Por supuesto que no” es la respuesta esperada, si estás intentando advertirle de las consecuencias que tiene llevar a ellos mismos hacia tu desaprobación. Hay dos formas útiles de utilizar efectivamente una amenaza de sanción: 

Primero, las consecuencias de no estar de acuerdo son éstas, no obstante, ninguno de los dos quiere que lo veamos así, ¿cómo podemos evitarlo? Aquí depende de donde se sitúe la Zona de Posible Acuerdo -ZOPA- de la partes. O en otras palabras, si la Mejor Alternativa a Un Acuerdo Negociado – BATNA por sus siglas en inglés–  de cada parte les pueden conducir a buscar un acuerdo más fácilmente o cuán de creíble es la amenaza de romperlo. 

Segundo, en esta versión tú haces la sanción creíble: “…nosotros naturalmente no queremos requerir este componente, ya que nuestros ingenieros están actualmente investigando un método alternativo que parece ser marginalmente más barato…” En las amenazas la clave es la credibilidad y esta suele estar vinculada a la fuerza del BATNA. Si tienes una alternativa más fuerte, es muy probable que no acabes pactando y o bien, puedas amenazar con romper la negociación y exigir mejores condiciones.

Conectando

Tu oponente puede empezar una negociación contigo en una posición de debilidad en algunos temas, su mejor enfoque es intentar conectar estos asuntos donde es débil con otros temas en los que está fuerte. Por ejemplo, puedes estar preparado para discutir sobre pagos lentos de tus recibos, pero la otra parte quiere hablar sobre la calidad pobre de estos componentes que has enviado la semana pasada. Los temas de conexión de esta forma tratan conectar un asunto con otro y hacer que juntos no sean aceptables. Así, cierta cláusula en el contrato al precio que tú estás pidiendo es extremadamente dificultosa de aceptar. Si tú has elegido la cláusula correcta -preferiblemente un tema no negociable- es bastante probable que se mueva el precio. Si el precio es firme, entonces tienen que volver a revisar la cláusula. 

Sí, pero…

La táctica del “Sí, pero…” consiste, en efecto, en decir: “sí, estamos de acuerdo en lo que estás ofreciendo, pero tenemos este otro problema que tenemos que solucionar en la forma antes de estar de acuerdo con todo”. El otro problema es un asunto nuevo que no ha sido evaluado anteriormente. Esto puede llevar a determinados riesgos, como afectar a la paciencia de la parte perdedora y sufrir alegaciones de mala fe o de tratar con negociadores poco serios. Para evitar la táctica del “Sí, pero…” deben hacerse todas las proposiciones condicionales, que se tengan todas las objeciones abiertas y para cada nueva opción planteada, utilizar un “No, pero…” en réplica: “No podemos aceptar estas nuevas condiciones, pero si insiste tendremos que replantear los términos de toda la negociación…”

Julio Cesar, Zona de Posible Acuerdo (ZOPA) en Guerra Civil

Julio Cesar se enfrentó a Pompeyo en la Guerra civil antes de conocer de Cleopatra
Julio Cesar se enfrentó a Pompeyo en la Guerra civil antes de conocer a Cleopatra

 

En un libro, titulado Guerra civil, Julio Cesar narra los conflictos políticos y militares con el Senado romano y especialmente con su rival Pompeyo. Los cuales originaron una auténtica Guerra civil entre grupos contendientes que buscaban hacerse con el poder.

En este post, analizaré las sucesivas propuestas de paz que se hicieron Julio Cesar y Pompeyo, bajo la óptica de análisis de la ZOPA. La Zona de Posible Acuerdo -conocida como ZOPA- es un marco de referencia que es relevante en toda negociación.  Está definida entre los dos BATNA de las partes. Es decir, entre las Mejores Alternativas a un Acuerdo Negociado de cada jugador. Otra forma de expresarlo consiste que definir la ZOPA como el margen entre los dos precios de reserva de cada parte. O sea, los precios mínimos que la partes está dispuesta a aceptar en una negociación.

En la obra Guerra Civil, se narra como surgen los conflictos por el poder en Roma. En un momento determinado, Pompeyo hace llegar a  Julio Cesar una propuesta de acuerdo, en los siguientes términos: “que Cesar volviera a la Galia, se retirara de Rímini, licenciara sus ejércitos; si cumplía estas condiciones, Pompeyo iría a Hispania. Hasta que hubiese seguridad de que César cumpliría lo que prometía, los cónsules y Pompeyo no cesarían de hacer levas.” (I.10)

El análisis desde la ZOPA es que los BATNA de las partes no permiten un acuerdo en esos términos. El trato propuesto es que Julio Cesar debe retirarse y desarmarse mientras sus adversarios no dejan de armarse. Julio Cesar preferirá combatir con sus actuales fuerzas, antes que desarmarse. Pompeyo concede irse a Hispania pero sólo después que haber armado sus ejércitos. El pacto es desigual para las partes en la relevancia estratégica de las concesiones que se proponen. De esta forma, la parte a la que se le pide mayor esfuerzo –desarmarse-, encontrará fácilmente una mejor alternativa al acuerdo propuesto.

Avanzan los acontecimientos y es ahora Julio Cesar quien realiza una propuesta de acuerdo de paz a Pompeyo, en los siguientes términos: “que no se causasen más daños a sí mismos ni a la república. Ellos mismos eran ya bastante prueba, por sus propios desastres, de cuánto poder tiene la fortuna en la guerra. Esta era la única ocasión para tratar de la paz, mientras ambos confiaban en sus fuerzas y se consideraba igual su poder; si la fortuna ayudaba nada más un poco a uno de los dos, el que se considerase superior no admitiría condiciones de paz ni se consideraría satisfecho con una parte en que confiara poseerlo todo.

Puesto que antes no había podido llegar a un acuerdo, las condiciones de paz debían ser pedidas en Roma al Senado y al pueblo romano”. (III. 10)

Este acuerdo parte de la igualdad de fuerzas y utiliza la figura de un arbitraje del Senado. Es interesante la reflexión que realiza Julio Cesar donde la igualdad de fuerzas es más favorable a la paz, mientras que si una parte es más afortunada en el combate, buscará vencer en la batalla a la otra.

Lo que quiere decir Julio Cesar es que es posible el acuerdo si las dos partes tienen un BATNA similar. Si una parte tiene un BATNA muy bueno –tiene muchas posibilidades de ganar guerra- no hay posibilidad de acuerdo. La Zona de Posible Acuerdo -ZOPA- se ampliaría con la incerteza hacia el resultado final desde dos BATNA medianos.

Acudir a una tercera parte para solucionar una controversia es una forma legítima, y  muy utilizada,  siempre que se garantice su imparcialidad de criterio.

Ante la propuesta de paz de Julio César, la respuesta de Pompeyo fue: “¿Qué me importa a mí la vida o la ciudad si se ha de creer que la tengo por beneficio de César?; esta creencia no podrá ser borrada, puesto que se creerá que por él he sido restituido a Italia, de donde salí” (III.18).

Aquí cabe recordar la regla “Separar la personas del problema” de Fisher y Ury. Una parte no quiere entrar a pactar porque cualquier solución parecerá un éxito de la otra parte. Además de una cuestión de jerarquía entre ambos, lo relevante en este caso parecen ser las emociones que obstaculizan cualquier acuerdo. Esto conduce necesariamente al conflicto.

Prueba de esto son las palabras de un oficial del ejército pompeyano, llamado  Labieno, quien en un momento de las negociaciones dijo: ”Cesad ya de hablar de la paz, pues para nosotros no puede existir ninguna paz si no se nos trae la cabeza de César” (III.20).

Parece claro que existe un problema emocional y que el objetivo declarado de una parte es  la muerte de Julio Cesar. En este caso, no existe ZOPA. No hay acuerdo posible si una parte solo quiere la muerte de César para llegar a la paz. La alternativa de la otra parte es combatir y defender la vida de Julio César.

El final de Pompeyo también nos enseña sobre estrategia. Sus ejércitos fueron vencidos por los de Julio César y se embarcaron hacia Siria. Allí pidió ayuda a Tolomeo, rey de Egipto, que estaba enfrentado a su hermana Cleopatra, que más adelante tuvo una relación con Julio César que ha sido mitificada. Por miedo a la amenaza que suponía o por desprecio del infortunio, los consejeros de Tolomeo acordaron responder a Pompeyo amablemente en público y ocultamente enviaron a dos emisarios con el fin de matarle (III.104).

Esta historia entre Julio Cesar y Pompeyo puede hacer reflexionar sobre algunos aspectos: a) Sobre la necesidad de establecer una Zona de Posible Acuerdo (ZOPA) según los BATNA de las partes, su mejor alternativa a un acuerdo negociado. La clave del poder negocial es tener un buen BATNA, una buena alternativa a negociar; b) Hacer una gestión adecuada de las emociones. No deben ser un objetivo, en sí mismas, de la negociación; c) Acudir a terceras partes cuando su imparcialidad de criterio esté garantizada.

Julio Cesar, riesgos y amenazas en la Guerra de las Galias

En la Guerra de las Galias se produjeron negociaciones con trasfondo estratégico
En la Guerra de las Galias se produjeron negociaciones con trasfondo estratégico 

 

Las hazañas que llevaron a Julio César al dominio de las Galias están recogidas en una obra, escrita por él mismo, titulada Guerra de las Galias. El estilo busca ser descriptivo, sin embargo se dejan traslucir los elementos estratégicos implicados. Algunos han considerado que esta obra era propaganda a favor de su causa. Mientras otros han querido ver en este libro el origen del cómic Astérix y Obélix.

Según explica Julio Cesar, hubo asamblea de toda las Galias donde estos representantes se quejaron del dominio, de parte de su territorio, por los germanos y de su rey Ariovisto, que “era un hombre bárbaro, iracundo y temerario: no podían aguantar más su despotismo” (XXXI).

En su relato, Julio Cesar explica los motivos que le llevan a desarrollar una estrategia: a) Los germanos someten a unos aliados de Roma; b) Los germanos llegan en multitud a las Galias y es una amenaza para Roma (XXXIII).

De esta forma, Julio Cesar comunica a Ariovisto, rey de los germanos, una serie de demandas: a1) Que no siguieran pasando hombres del Rin a la Galia; b1) Que devolviera los rehenes que tenía de los heduos; c1) Que no hiciese más agravios a los heduos ni guerra contra ellos o sus aliados (XXXV). Estas demandas parecen ser razonables medidas para evitar un conflicto. Parecen intentar la pacificación, pero son una velada amenaza.

La respuesta de Ariovisto es contraria a las demandas de Julio Cesar, parte de una noción de reciprocidad con Roma y realiza una amenaza de guerra.

De esta forma, sostiene: a2) Los germanos aplican la ley del vencedor: Que era ley de guerra que los vencedores trataran como  quisieran a los vencidos, así lo hacía el pueblo romano, que no solía disponer de los vencidos según prescripción ajena; b2) Los heduos han perdido: Que los heduos por haber probado fortuna en la guerra, luchando y quedando vencidos, habían pasado a ser tributarios suyos; c2) Amenaza de guerra contra Roma: Nadie había luchado contra él sin sufrir un descalabro. Podía atacarle cuando quisiera: ya vería de cuánto era capaz el valor de los germanos, hombres sumamente aguerridos, que durante catorce años no se habían guarecido bajo techo (XXXVI).

La visión de Ariovisto es tratar de igual a igual al Imperio Romano, debiendo reconocerse la ley del vencedor para él, así como se le reconoce a Roma. Si esto no se respeta, amenaza con la guerra. Es una posición belicista, amenazante y soberbia.

Para poder hacer un análisis estratégico de la situación se debería conocer las fuerzas con que contaba cada ejército. Pero podemos intuir que las fuerzas completas del Imperio romano era superiores a las de los germanos, además de contar con gran experiencia y mejores tácticas.

La posición de Ariovisto, desde la estrategia, puede calificarse de arriesgada. Realiza una amenaza, que seguramente es creíble que realizará, pero no ha contado bien sus fuerzas. El poder negocial se aumenta con el mejor BATNA –mejor alternativa a un acuerdo no negociado-. Pero en este caso la alternativa a no negociar se plantea como una amenaza con incierto resultado. Una posibilidad en la mano de Ariovisto habría sido negociar un acuerdo con Julio Cesar.

Pero esto está lejos de cómo veía Ariovisto la situación ya que invierte el planteamiento y considera que si el ejercito de Roma está en las Galias es para atacarle. De esta forma, Ariovisto afirma que “esto le hacia sospechar que César, so capa de amistad, mantenía su ejército en la Galia con el fin de atacarle. Por consiguiente, si no se retiraba, sacando el ejército de aquellas regiones, no le consideraría como amigo, sino como enemigo” (XLIV).

De nuevo, se comprueba que Ariovisto tiene una visión más tendente al conflicto que a la cooperación. Así no sólo no hace caso de las demandas planteadas, sino que pide a los romanos que abandonen las Galias porque son una amenaza para los germanos. Es una jugada hábil para distraer la atención, pero olvida que él también ocupa la Galias. De nuevo, lo que se plantea es una cuestión de fuerzas. Si al principio Ariovisto reivindica reciprocidad con Roma, ahora le reclama que deje libre las Galias porque son una amenaza para él.

La respuesta de Julio Cesar es clara: “que  no era costumbre suya ni del pueblo romano abandonar a unos aliados que tan bien se habían portado, y que no creía que la Galia fuese más de Ariovisto que del pueblo romano” (XLV).

Al final Julio César venció en la batalla a los germanos. Quizá se podría haber llegado a un resultado diferente si Ariovisto hubiera atendido la demandas planteadas y hubiera enfocado el tema de modo más cooperativo. Aunque hay quien piensa que Julio César fue a la Galias a hacer méritos para futuras responsabilidades

Tucídides, el poder negocial en el Diálogo de los melios

En es una caso de "real politik" donde se muestra la relevancia del BATNA, la mejor alternativa a un acuerdo negociado.
Este es una caso de “real politik” donde se muestra la relevancia del BATNA, la mejor alternativa a un acuerdo negociado. 

 

En la obra Historia de la Guerra del Penopoleso, Tucídides narra los conflictos que sucedieron en la Antigua Grecia entre las polis de Atenas y Esparta. Destaca el famoso Diálogo de los melios donde hablan los atenienses –que detentaban un imperio- y los melios –que habitaban la isla de Milos- sobre su futura relación.

Este diálogo se caracteriza porque los melios apelan a argumentos de justicia, igualdad y neutralidad, mientras los atenienses utilizan la amenaza de la fuerza y la desigualdad de recursos. Sería un ejemplo, entre los clásicos, de lo que se denomina real politik.

Los atenienses distinguen, de esta forma, entre argumentos de justicia –entre iguales- y apelación a la fuerza –entre poderosos y débiles-. Así, los atenienses afirman que “la justicia prevalece en la raza humana en circunstancias de igualdad, y que los poderosos hacen lo que permiten sus fuerzas y los débiles ceden ante ellos” (V.89).  Entonces, según los atenienses los melios deben ceder.

Los melios intentan deliberar, defendiendo una posición de neutralidad entre Esparta y Atenas, pero ofreciendo la amistad. De esta forma, los melios sostienen que “¿y no aceptaríais que, permaneciendo neutrales, fuéramos amigos vuestros en vez de enemigos, pero no aliados de ninguno de los dos bandos?” (V. 94).

En una respuesta propia del realismo político, los atenienses marcan sus prioridad respecto a los melios: 1.- Odio/Vasallaje ; 2.- Enemistad; 3.- Amistad/Neutralidad. Permitir a una isla ser neutral y amiga es un mal ejemplo para los intereses del imperio anteniense.  Desde esta perspectiva,  los atenienses afirman que “vuestra enemistad no nos perjudica tanto como vuestra amistad, que es para nuestros vasallos un signo manifiesto de nuestra debilidad, mientras que vuestro odio lo es de nuestro poder” (V.95).

El argumento de los atenienses es la apelación al poder y la fuerza. No intentan convencer de las ventajas, para los melios, de aceptar su posición. Más bien, realizan una seria amenaza, que dado el contexto debía ser creíble. Los atenienses sostienen  “no es éste para vosotros un certamen para medir el valor en igualdad de condiciones a fin de no sufrir un deshonor, sino que la deliberación versa más bien sobre vuestra salvación, que consiste en no hacer frente a quienes son mucho más fuertes. “ (V.101).

La respuesta de los melios es relativizar el poder de la otra parte y dar más valor a la alternativa de un enfrentamiento que a la de la rendición. Los melios afirman “las guerras presentan vicisitudes que se reparten con más igualdad de lo que haría suponer la desproporción de fuerzas. Y a nosotros el ceder inmediatamente no nos reserva ninguna esperanza, mientras que entregándonos a la acción todavía hay esperanza de mantenernos en pie” (V.102).

Este Diálogo de los melios permite abordar la cuestión del poder negocial. En concreto, según la terminología del Método de Harvard en Obtenga el sí, de Fisher y Ury, del BATNA. Son las siglas de Best Alternative to Negotiated Agreement. El elemento clave  de las negociaciones es cual es la mejor alternativa al acuerdo que se propone. Lo relevante es identificar este BATNA y utilizarlo como el criterio para medir  cualquier posible resultado negocial.

El BATNA marca el peor resultado aceptable de la negociación. La línea roja en la que es mejor no ceder. La clave es que cuanto mejor BATNA se tenga, mayor poder negocial tiene un parte. Si una parte cuenta con una alternativa potente, podrá tener mayores demandas a la otra parte.

Analizaré, a continuación, el Diálogo de los Melios, desde la perspectiva del poder negocial de las partes. Los atenienses consideran que su BATNA es alto ya que son poderosos y fuertes. Esto significa que pueden conquistar la ciudad a pesar de la voluntad de los melios. Las alternativas que contemplan son la rendición de los melios o su derrota militar.

Los melios intentan deliberar y convencer a los atenienses en términos de igualdad y justicia. Su BATNA es una alianza con Esparta que les proteja de Atenas.  Su alternativa es una guerra solitaria y heroica,  una alianza con Esparta, rendirse a Atenas o llegar a un acuerdo con Atenas.

Desde el punto de vista de la estrategia, los atenienses fallaron porque únicamente amenazaron con la fuerza, pero no intentaron convencer a la otra parte de las ventajas de ser aliados. Buscaban una relación de vasallaje y la querían imponer por la fuerza. La negociación consistía en saber si habría que luchar para conseguir sus objetivos. Desde una visión actual, se podría decir que sería mejor tener aliados que vasallos a la fuerza.

Desde el punto de vista de los melios, la alternativa a negociar es aliarse más fuertemente con Esparta. El problema de esta negociación es las alternativas que proponen  son rendición voluntaria o derrota militar. Estos términos les parecen inaceptables a los melios. La forma de mejorar el BATNA es consolidar y hacer creíbles las posibles alternativas, en particular al alianza con Esparta. También debería intentar deliberar y convencer a la otra parte basándose en principios.

El mismo Tucídides cuenta que finalmente Atenas cumplió su amenaza. Desde esta perspectiva, “los atenienses ejecutaron a todos los melios en edad viril que cayeron en sus manos y redujeron a esclavitud a los niños y mujeres” (V.116).  El Diálogo de los melios no tiene un final feliz. Vence el poderoso cumpliendo su amenaza de uso de la fuerza. La lección, desde la estrategia, es que las negociaciones deben permitir a las partes mejorar su poder negocial y que se obtienen mejores resultados, a largo plazo, de los argumentos basados en principios y con poder de convicción.

El arte del compromiso

La disuasión se basa en influenciar las expectativas de los demás.
La disuasión se basa en influenciar las expectativas de los demás.

 

En plena Guerra fría, en 1966, Thomas Schelling escribió un interesante libro, titulado Arms and influence, sobre relaciones internacionales desde los planteamientos esbozados en la Estrategia del conflicto.  En esta nueva obra, se traza una distinción entre la pura fuerza, o la estrategia militar que busca la victoria, y un tipo de diplomacia, que llama coercitiva, donde el potencial militar es utilizado para influenciar a otros países, su gobierno o su pueblo por daño que podría hacérseles. Schelling considera que este no es el enfoque habitual , sino la parte más fea, más negativa y menos civilizada de la diplomacia. El considera que pese que podría parecer episódico, este enfoque es central en las relaciones internacionales de Estados Unidos por las ultimas dos décadas.

El interés de estos argumentos es que los elementos estratégicos de determinados campos se pueden trasladar, salvando las distancias, a otros ámbitos. Se puede aprender de la inteligencia estratégica y extraer buenas consecuencias y juzgar los caminos más intransitables.

Diplomacia significa negociación mientras que la fuerza es una cuestión militar. La diplomacia coercitiva significa aumentar el poder de negociación por la posibilidad de daño a otro país. Schelling afirma que “la fuerza bruta tiene éxito cuando es utilizada, mientras que el poder de herir es más exitoso cuando se mantiene en la reserva. Es la amenaza de peligro, o que vendrá más peligro, que puede hacer que alguien ceda o cumpla.” Una amenaza seria y creíble sobre el uso de la fuerza puede hacer que alguien cambie de comportamiento. El punto relevante es que la amenaza tiene un componente estratégico en su formulación -que debe ser creíble-. Si tiene éxito, la otra parte cambiará su curso de acción y no hará falta hacer uso de la fuerza.

Esta forma de entender la diplomacia tiene como concepto central el de disuasión –deterrence-. Es una tradición en los planes militares atender a las capacidades del enemigo, no sus intenciones. Pero la disuasión es sobre intenciones –no sólo estimar las intenciones del enemigo, sino influenciarlas. La parte más difícil es comunicar nuestras propias intenciones.

Como afirma Schelling, “luchar es un acto militar, pero persuadir a tus enemigos o aliados que uno lucharía, bajo circunstancias de gran coste y riesgo, requiere más que capacidad militar. Requiere proyectar intenciones. Requiere tener esas intenciones, incluso deliberadamente adquirirlas, y comunicarlas persuasivamente para que otros países se comporten.” El elemento relevante es que este tipo de diplomacia se basa en proyectar las propias intenciones e influenciar las intenciones de los demás. De esta forma, se consiguen los objetivos previstos.

Una paradoja de la disuasión consiste en que si quieres hacer una amenaza creíble no ha de haber una diferencia crítica en la posible respuesta de la otra parte. Podría darse una contra-amenaza que anulase la ventaja estratégica. Precisamente este punto es especialmente relevante en la guerra nuclear y en la carrera armamentística.

La diplomacia coercitiva, según Schelling, tiene elementos de disuasión y persuasión donde tienen perfiles distintos. La disuasión –deterrence–  comporta que la condiciones del escenario como no intrusivo, no hostil, no provocativo. El acto intrusivo, hostil o provocativo es habitualmente el que ha de ser disuadido, la amenaza disuasoria solo cambia las consecuencias si el acto en cuestión se realiza.

La persuasión -compellence-, en contraste, habitualmente comporta iniciar una acción -o un compromiso irrevocable a la acción- que puede cesar solo si el oponente responde.

Desde el punto de vista de la estrategia, generalmente hablando, se pueden extraer algunas conclusiones sobre estas ideas de Schelling: a) La disuasión se produce por la amenaza del daño potencial que se puede hacer a la otra parte, pero no por utilizar la fuerza; b) Las amenazas han de ser creíbles y serias y saber reaccionar a las posibles represalias de la otra parte; c) La disuasión se basa en proyectar intenciones e influir en las intenciones de los demás; d)  La disuasión se caracteriza por conseguir un objetivo con un escenario no hostil y no provocativo.

La mejor lección estratégica de la diplomacia coercitiva, según Schelling,  podría ser que para conseguir un objetivo, antes que recurrir a uso de la pura fuerza, es más adecuado proyectar nuestras intenciones e influir en las intenciones de los demás.

¿Por qué no hay guerras nucleares?

El elemento clave es la disuasión basado en la segura y grave represalia
El elemento clave es el equilibrio de disuasión basado en el miedo mutuo a la represalias

 

No es una pregunta frecuente y esperamos fehacientemente que nunca ocurran, pero Vds. no se han planteado por qué no han sucedido guerras nucleares. La respuesta a tan inquietante cuestión la encontramos en el libro de Robert Ayson, Thomas Schelling and the nuclear age donde se explican las ideas de Thomas Schelling, Premio Nobel de Economía en 2005, que ha hecho importantes contribuciones el mundo de la estrategia y las relaciones internacionales.

En varias de sus obras, Schelling analiza la cuestión del armamento nuclear desde la perspectiva de la estrategia. Más bien, su enfoque consiste en convertir  las relaciones internaciones, especialmente las decisiones militares, en un territorio eminentemente estratégico. De sus aportaciones se puede aprender para otros ámbitos donde se quieran desarrollar estrategias y tener éxito.

Los conceptos clave, según Schelling, para explicar la era nuclear son estabilidad y equilibrio de disuasión. La estrategia debe estar encaminada para buscar la estabilidad entre las partes. Y esta se consigue con el equilibrio de disuasión, que se basa en dos elementos: a) una situación en que los incentivos para las dos partes para iniciar una guerra son sobrepasados por los desincentivos; b) es “estable” cuando es razonablemente segura contra shocks, alarmas y perturbaciones.

Por tanto, se ha desincentivar el inicio del conflicto y se debe prevenir sobre sucesos inesperados, como un ataque por sorpresa.  La lección de Schelling en la era nuclear es que son los incentivos y desincentivos respectivos lo que condiciona la estabilidad.

En su explicación sobre la estrategia nuclear, Ayson alude a los trabajos de Brodie que dan la clave: “precisamente porque no existe defensa contra la bomba atómica, cualquier parte, que posea armas atómicas, amenazada con ser atacada, tiene la habilidad de imponer grandes costes al atacante.”

El estado de equilibro se produce por ‘miedo mutuo a las represalias’. Los costes de todo tipo que suponen el uso de armas nucleares desincentivan un ataque por miedo a las respuesta, en forma de contraataque, de la otra parte.

El equilibrio se produce porque ambas partes tienen desincentivos en iniciar un ataque ya que los costes de asumir un ataque de la otra parte son muy altos. En este contexto, se debe tener especial prevención con los ataques sorpresa y las situaciones inesperadas que puedan modificar el equilibrio.

Se puede afirmar que el equilibrio en la era nuclear tiene aspectos que se asemejan al dilema del prisionero. Así, las traiciones de los jugadores tienen un muy alto coste para ambas partes porque existe una regla de respuesta en forma de contraataque nuclear.  Como explica Poundstone, la guerra nuclear sería un caso de bombardeo simultaneo y mutuo. Ya en 1945 el Senador Brien McMahon dijo: “Si llega a producirse un Pearl Harbor nuclear, no habrá un jurado de hombres de Estado que sobreviva para estudiar el caso.” (Poundstone, El dilema del prisionero)

El enfoque de Schelling se centra en el papel de la estabilidad y la negociación en la era nuclear. Podríamos extraer algunas conclusiones desde su enfoque: la mejor estrategia es que la que busca la estabilidad; la estabilidad se garantiza si los desincentivos a iniciar un conflicto son mayores que los incentivos; el equilibrio de disuasión se produce por miedo a las represalias de la otra parte, que suponen un gran coste; la mejor alternativa a una carrera armamentística sin fin es la negociación.

Es decir, la estabilidad se garantiza por los desincentivos de las partes hacia el conflicto y por miedo a la seguras represalias, que suponen grandes costes. Disuadiendo el conflicto, se llega al equilibrio.

 

Pensar estratégicamente

Las jugadas estratégicas son promesas y amenazas.
Las jugadas estratégicas son las promesas y las amenazas.

 

En un libro, que ya es un clásico, Dixit y Nalebuff desarrollaron una serie de nociones y análisis sobre estrategia con interesantes ejemplos de la política, los negocios y la vida cotidiana. El libro, que se llama Pensar estratégicamente, tenía un afán divulgativo y explicativo de ciertas aplicaciones de la teoría de juegos, que en algún momento, definen como la ciencia que se ocupa de las decisiones humanas.

En la introducción del libro ofrecen una definición sobre que es pensar estratégicamente, para Dixit y Nalebuff “es el arte de superar a un adversario a sabiendas de que el adversario está haciendo lo mismo con uno.” Esta es una definición demasiado competitiva de la estrategia y los propios autores han ido evolucionando hacia una concepción más cooperativa.

En Pensar estratégicamente, los autores analizan nociones como cooperación, negociación, votaciones, subastas… donde muestran la relevancia de la estrategia. En concreto, me ocuparé en este post de las jugadas estratégicas. Según Dixit y Nalebuff, “una jugada estratégica está diseñada para alterar las creencias y las acciones de otros en una dirección más favorable a uno mismo. El rasgo mas distintivo es que uno limita a propósito su propia libertad de acción”

El punto clave de las jugadas estratégicas es la credibilidad. Es decir, los anuncios y comunicaciones que se realizan a la otra parte, para influir en sus expectativas, deben ser creíbles y no asomar duda sobre nuestra previsible conducta. El objetivo de las jugadas estratégicas es modificar la visión y las expectativas de la otra parte y finalmente modificar sus acciones.

En los juegos consecutivos, el primero que juega tiene una ventaja estratégica al jugar primero y puede hacer una jugada incondicional. El segundo jugador responde al comprometerse con una regla de respuesta, que puede ser de dos tipos:  una amenaza o una promesa. Una amenaza es una regla de respuesta que castiga a quienes no cooperen con uno. Una promesa es una regla de respuesta que recompensa a quien coopere con uno. La estructura de ambas es similar: es la autolimitación de la voluntad en respuesta a una posible acción de la otra parte.

Se quiere influir en las acciones y expectativas de los demás, con una regla de respuesta basada en unos incentivos hacia ellos, que limitan la voluntad de quien los realiza. Existe un elemento, un tanto paradójico, sobre el uso estratégico de promesas y amenazas.  Estas funcionan como avisos de las consecuencias sobre comportamientos de la otra parte. Estas han de ser creíbles, pero su uso estratégico está en su formulación.

En el reciente caso de Gibraltar, entre España y Reino Unido, una parte introduce los bloques de hormigón en el mar lo que impide la pesca de la otra parte. La regla de respuesta es imponer severos controles en la frontera y amenazar con una tasa de 50 euros por cruzarla. El objetivo de la regla de respuesta y la amenaza es presionar para que cesen las acciones que impiden la pesca. Naturalmente la mejor alternativa es negociar, pero el movimiento estratégico aumenta el poder de negociación.

El éxito de la jugada estratégica es condicionar las acciones de la otra parte. Si alguien realiza una amenaza y los demás modifican su rumbo, ésta habrá sido una buena jugada estratégica. Existe un punto diabólico en el caso de las promesas, ya que si cumplen su función estratégica y la otra parte realiza la acción deseada, existen incentivos a no cumplir con la palabra dada. Aquí se podría pensar como se actuaría desde los modelos éticos analizados: deontológico, consecuencialista, maquiavélico y virtuoso.   

En el análisis de las jugadas estratégicas, Dixit y Nalebuff hacen una interesante reflexión sobre el papel del contexto. Según el status quo, habrá promesas en forma de amenazas y amenazas en forma de promesas.  De la misma forma que depende del contexto su carácter apremiante o disuasorio.

Las jugadas estratégicas combinan un plan de acción y un compromiso, buscando influir en las visiones y expectativas de la otra parte con el objetivo de modificar sus acciones o mejorar la perspectiva de las negociaciones. Como reglas de respuesta –positiva o negativa- intentan condicionar los movimientos del otro jugador. Pensar estratégicamente es prever los posibles cursos de acción  y realizar movimientos que permitan llegar al mejor acuerdo.