Filosofía para la vida cotidiana

La Filosofía puede ser útil para resolver problemas de la vida. Es una cuestión de buen enfoque
La Filosofía puede ser útil para resolver problemas de la vida. Es una cuestión de buen enfoque

 

En el primer post de este Blog se planteaba, desde el título, una curiosa afirmación: “Todos somos filósofos, pero ¿somos todos estrategas?”. Allí se aludía a la idea de que la complejidad de la vida requería de una actitud vital próxima a la Filosofía para poder encarar con éxito los diversos embates diarios. La idea que se traslucía es que era necesario un marco analítico, un vocabulario moral -un alfa y un omega- y especialmente una forma de aproximarse a los cambios, a lo desconocido, que se vincula con el espíritu filosófico.

Habitualmente la Filosofía no tiene demasiado buena prensa. Algunos consideran que no sirve para nada. Otros que es una reflexión teórica que responde sólo a problemas autogenerados en la teoría misma. Sin embargo, las cosas pueden enfocarse de otra forma. La primera constatación es que todos somos filósofos. Dicho en otros términos, la Filosofía es útil para afrontar la vida. En palabras del filósofo Lou Marinoff “todo el mundo tiene una filosofía de vida pero pocos de nosotros gozamos del privilegio o el tiempo libre necesario para esclarecer sutilezas. Tendemos a irlo haciendo sobre la marcha.”

En su obra más conocida, titulada Más Platón y menos Prozac, Lou Marinoff ofrece una serie de elementos para defender el aspectopráctico de la Filosofía para resolver asuntos. Como señala el autor, pese a la fama que ostenta, la Filosofía no tiene por qué resultar intimidante, aburrida o incomprensible. Esa es una visión habitual sobre lo filosófico, pero todo el enfoque de Marinoff es convencernos de lo contrario.

Desde Sócrates, la Filosofía se ha ocupado de hacer buenas preguntas: “¿Qué es una buena vida? ¿Qué es el bien? ¿En qué consiste la vida? ¿Por qué estoy aquí? ¿Por qué obrar correctamente?¿Por qué debería obrar correctamente? ¿Qué significa obrar correctamente?” Cualquier persona vive en un mundo particular de certezas que, de alguna forma, sirven de respuesta a estas cuestiones. A veces este mundo de certezas pertenece inarticulado, pero está presente. Precisamente la diferencia con la Filosofía como disciplina académica es que ésta denomina técnicamente, según cada corriente de pensamiento, diversos conceptos. Mientras los seres humanos, sin especial bagaje filosófico, afrontan las grandes preguntas de la vida y desarrollan su particular Filosofía de vida –su alfa y su omega- aunque puedan desconocer su concreta denominación técnica.

Desde esta perspectiva, Marinoff es un defensor de la Práctica filosófica frente a la Filosofía académica. La Práctica filosófica busca resolver problemas cotidianos de las personas y de las organizaciones a través del método filosófico. De esta forma, el autor desarrolla diferentes técnicas para lograr su objetivo. Así, afirma que “en función de su problema, examinaríamos las ideas de los filósofos que mejor se apliquen a su caso, aquellos con las que usted se sintiera más cómodo”.

La idea es buscar en al Historia de las ideas aquellas reflexiones que pueden ser útiles para resolver problemas a personas en concreto. Vivimos en la complejidad, manejando generalmente gran cantidad de información, pero a la vez ignoramos muchas cosas y sobre todo desconocemos, en ocasiones, cuál es la mejor forma de afrontar situaciones difíciles. Desde esta perspectiva, Marinoff afirma que “la Filosofía esta recobrando su legitimidad perdida como un modo útil de examinar el mundo que nos rodea, mientras el universo nos proporciona nuevos misterios antes de que ni la teología ni la ciencia hayan podido reconciliar los enigmas existentes.”

El proceso de globalización convierte a las identidades en interdependientes, desterritorializadas e híbridas. Los seres humanos tienen preguntas y sed de conocimientos. Algunas respuestas pueden venir de la Ciencia, pero existen una serie de cuestiones donde la Filosofía puede servir de marco analítico que oriente a los individuos.

Este enfoque de la Filosofía práctica, que defiende Marinoff, se inspira en los más grandes filósofos y filosofías de la historia del mundo para enseñarle a abordar los aspectos más importantes de la vida. Muchas veces los problemas de los seres humanos tienen que ver con las grandes cuestiones de la vida y su adecuado enfoque. Los problemas que se afrontan son eminentemente filosóficos donde es relevante una adecuada trasmisión de ideas en un sentido positivo.

Como señala Marinoff la mayoría de los campos de estudio académico en los que existe una rama de investigación pura también cuenta con una rama aplicada. Y, a veces, parece que la Filosofía sólo sea teoría pura, cuando en realidad lo que plantea este enfoque de la Práctica filosófica es que el enfoque filosófico es útil y valioso para la vida cotidiana y parauna adecuada compresión de los problemas de las personas y las organizaciones.

Se deberá distinguir entre la Filosofía como disciplina académica y la Práctica filosófica que es un enfoque filosófico aplicado a la vida cotidiana. De esta forma, Marinoff sostiene que “la sabiduría de la filosofía de la vida, que está relacionada con la vida real y la forma de vivirla, precede a la institucionalización de la filosofía como una gimnasia mental que no tiene nada que ver con la vida.” El mérito estará en extraer las ideas y los fragmentos de la Historia de las Ideas que puedan ser de interés para la Práctica filosófica.

El título del libro de Marinoff Más Platón y menos Prozac hace referencia a la distinción entre problemas que tienen una solución psicológica y una terapia en este campo y problemas eminentemente filosóficos que requieren de un asesoramiento en este ámbito. Lo que habitualmente no se concibe es que existan problemas en nuestra vida que tengan más que ver con la Filosofía que con la Psicología. De esta forma, Marinoff concluye que el asesoramiento filosófico es una terapia para cuerdos.

Alguien puede estar bien de salud, pero tener una gran desazón porque no encuentra el sentido a su vida. Esta es una gran cuestión donde la Filosofía puede orientar. Como es sabido, Sócrates declaraba que una vida no examinada no merecía la pena ser vivida. Ese es el impulso filosófico primigenio, analizar la vida e intentar darle sentido. Como afirma Marinoff, la Filosofía está volviendo a la luz del día, donde las personas corrientes pueden entenderla y aplicarla. Hacer así una Filosofía para la vida cotidiana.

Las emociones en la negociación

Las emociones pueden ser un activo importante¡ en las negociaciones
Las emociones pueden ser un activo importante en las negociaciones

 

El otro autor de la obra Getting to yes, dentro del Proyecto de Negociación de Harvard, Roger Fisher, escribió, junto con Daniel Shapiro, un libro sobre una cuestión clave como es Las emociones en la negociación. Este es un aspecto relevante que está presente en toda interacción y alque no suele darse la importancia que tiene.

De esta forma, los autores afirman que “las emociones son intensas, siempre están presentes y es difícil manejarlas”. Los seres humanos tenemos sentimientos cuando nos relacionamos los unos con los otros. Esto puede ser un foco de conflicto o una posibilidad de mejorar las diversas perspectivas. Lo que es indudable es que las emociones están presentes en las negociaciones y se debe realizar una gestión adecuada de las mismas.

La primera constatación que hacen Fisher y Saphiro, es que las emociones pueden desviar la atención de asuntos sustanciales. Esto puede ser bueno y malo, dependiendo de la habilidad o su carencia en gestionar estratégicamente estas emociones. La segunda constatación es que las emociones pueden dañar una relación y, a partir de aquí, se puede perjudicar el resultado de una negociación. De esta forma, es relevante que las emociones no dañen las relaciones personales. La tercera constatación es que las emociones pueden ser utilizadas para aprovecharse de alguien. Es la opuesta de la anterior, ya que existen personas que para conservar una relación, con la que existe apego emocional, siempre están dispuestas a hacer concesiones.

Desde esta perspectiva, Fisher y Spahiro sostienen que las emociones pueden ser un activo importante para conseguir unos objetivos y ofrecen una serie de consejos para gestionarlas de manera eficaz. La principal regla es “exprese su aprecio”, los demás han de verse reconocidos en tus palabras. Se trata de encontrar mérito en lo que los otros piensan, sienten o hacen…y manifestarlo. Se debe considerar que el aprecio es una expectativa básica y una acción con múltiples propósitos y que es una forma de motivar los valores y la conducta de los demás. En este sentido, Fisher y Saphiro afirman que una expresión sincera de aprecio puede ser la mejor manera de que una persona satisfaga muchas de las expectativas básicas de la otra.

Uno de los elementos clave para expresar aprecio según Fisher y Saphiro es entender el punto de vista de la otra parte. En inglés, existe la expresión “ponerse en los zapatos del otro” –putting yourself in other’s shoes- para significar esta perspectiva de comprender la visión de los demás. Los autores recomiendan escuchar la “música” además de las palabras. Es relevante captar el ambiente que rodea a una situación, el carácter y contexto que dan tono emocional a las palabras. Porque, en ocasiones, la gente habla en un sentido, pero quiere decir realmente otra cosa. Los autores también tercer aconsejan estar atento a los “metamensajes” donde se debe hacer una valoración adecuada de toda la información que ofrece la otra parte. El lenguaje corporal, las señales o las situaciones pueden dar más información sobre las verdaderas valoraciones de alguien que las palabras que utilice. Incluso el énfasis en una palabra, en vez de otra, puede dar información sobre las verdaderas valoraciones de un individuo.

En el contexto de las negociaciones, suele ser habitual que los puntos de vista diverjan. Fisher y Saphiro afirman que, en estos contextos, se debe atribuir mérito a lo que la otra persona piense, siente o hace. Cuando esté muy en desacuerdo con otras personas, trate de actuar como mediador.

En una situación así es relevante comunicar comprensión hacia la otra parte. Debería comentar lo molesto que se sentiría usted si algo semejante le hubiera ocurrido. Sin embargo, apreciar no significar ceder. Una cosa es la gestión eficaz de las emociones implicadas y otra diferente los objetivos previstos, los intereses y el ritmo de concesiones.

El aprecio por los demás, en el contexto negocial, puede requerir de cierta preparación. De esta forma, Ficher y Saphiro recomiendan practicar el ejercicio de la inversión de papeles: “¿Cómo se vería la situación desde la posición del otro?” De esta forma, se puede preparar una lista de buenas preguntas para ver la perspectiva del otro.

La segunda tarea, y complementaria de la anterior, es ayudar al otro a apreciarlo a usted. Es decir, tratar que la otra parte se sitúe en la perspectiva que uno defiende en la negociación. Que el otro se ponga en los zapatos de uno, siguiendo con el símil. En este punto, se debe centrar en trasmitir solo unos pocos argumentos importantes. Es relevante poder encontrar una metáfora que el otro pueda entender.

La importancia del aprecio por uno mismo significa que es relevante apreciar a los demás y gestionar bien sus emociones, pero esto no ha de hacer perder de vista que nosotros también tenemos intereses y se deben valorar adecuadamente. No se justifican las relaciones donde una parte siempre hace concesiones para no perder la buena relación emocional.

Los seres humanos tenemos emociones y eso nos acompaña en todos los ámbitos de la vida. La cuestión es cuándo las emociones son obstáculos para nuestros objetivos. Son un elemento a tener en cuenta en las diversas interacciones y se debe cuidar especialmente la relación personal. Como se ha dicho, las emociones son un activo importante y en ocasiones tienen la llave de decisiones importantes. No somos robots, tampoco hienas, somos humanos, demasiado humanos.

El poder de un no positivo

No es la palabra más difícil de decir bien.
No es la palabra más difícil de decir bien.

 

Después de su obra Supere el no, William Ury escribió otra obra titulada El poder de un no positivo.  En este nuevo libro propone de forma original cómo enfrentarse a una de las cosas más difíciles que hemos de hacer cada día: decir que No a personas que trabajan con nosotros, a las que queremos, con las que tenemos relaciones de diverso tipo. Como afirma Ury, “No es el mayor desafío de hoy”.

El análisis de este libro parte de considerar que: “No podría ser la palabra más importante de nuestro vocabulario, pero es la más difícil de decir bien.” La especial idiosincrasia de este término está vinculada con la tensión inherente entre ejercer tu poder y tender tu relación. De esta forma, ante determinadas situaciones, Ury describe tres salidas que suelen darse:

a) Acomodar: decir-sí-cuando-se-quiere-decir-no. Esto es especialmente  frecuente cuando se quiere mantener la relación personal a base de hacer concesiones.

b) Atacar: decimos-no-de forma-pésima. Es lo opuesto a acomodar. Se trata de utilizar el poder sin ninguna consideración para la relación.  Esta vinculada al enfado o la ira.

c) Evitar: no-decimos-nada-en-absoluto. En estos casos se suspende la comunicación y la relación. Es una forma de hacer frente a los problemas, evitando a las personas.

Como se puede imaginar estas tres salidas no llevan al éxito y la propuesta de Ury en este libro es afirmar un No positivo.  Desde este perspectiva, este autor sintetiza su fórmula: “Un No positivo es un Sí! No. Sí? El primer expresa tus intereses, el No afirma tu poder y el segundo fortalece tu relación. Un No positivo equilibra poder y relación en servicio de tus intereses.

Se podría considerar que el primer esta centrado internamente –la afirmación de propios intereses- y el segundo está centrado externamente –una invitación al otro a venir a un acuerdo que satisfaga esos intereses-. En este post, me centraré en los elementos que dan poder a tu No.

Decir que No no es fácil. Lo que propone Ury es que se debe desarrollar un poder positivo y éste viene dado por tener un plan B. Se trataría de plantearse el peor-escenario-posible y ver las posibilidades que uno tendría para conseguir sus objetivos.

El plan B también recibe el nombre de BATNA (Best Alternative to Negotiated Agreement). No es un opción para el acuerdo, sino una alternativa al acuerdo, un curso de acción de puede darse independientemente del acuerdo con la otra parte. Cuanto mejor BATNA, mayor poder negocial. De esta forma, el plan B es poder positivo, no significa castigar a la otra parte. Un elemento estratégico que puede condicionar la negociación y debe ser tenido en cuenta.

La cuestión clave es entonces cómo fortalecer tu plan B. Un elemento que puede ayudar es la tormenta de ideas donde se fuerza la imaginación para proponer diversas posibilidades de solución sin atender a su viabilidad.  Se deben estudiar con atención las alternativas que se dan ante una determinada situación. Entre ellas se pueden dar: a) Hazlo tu mismo: conseguir tus objetivos por tus propios medios sin acudir a la otra parte; b) Huye: en algunas ocasiones una posible salida es terminar con la relación; c) Tercera parte: otras veces es positiva la intervención de un tercero como intermediario.

En la línea de construir un No poderoso, Ury recomienda “construir una coalición ganadora”. Ante una determinada situación, se deberían buscar aliados que compartan intereses similares y poder abordar un plan común de acción.

La clave de las diversas interacciones  es la información, especialmente de los intereses y opiniones de la otra parte. De este forma, Ury aconseja “anticipa el siguiente movimiento del otro”. Es relevante estratégicamente tener previstos los probables cursos de acción y una posible respuesta. La anticipación da ventaja estratégica para quien es previsor.

Desde esta perspectiva, Ury afirma que se debería pensar en el peor escenario. Se trataría de ponerse en la tesitura de comprobar qué se podría llegar a perder en el curso de la negociación, por un lado, y cuál es plan B o BATNA, por el otro lado.

Como conclusión, Ury reafirma tu decisión de decidir No en tres preguntas: “¿Tienes el interés? ¿Tienes el poder? ¿Tienes el derecho?” Este punto se ha de complementar con otros elementos negociales que permitirán llegar, desde diversas interacciones, a acuerdos eficientes e inteligentes, a partir de construir un No positivo.

Vegecio, confianza, esfuerzo y expectativas

Con esfuerzo se prospera, con desidia, no
Con esfuerzo se prospera, con desidia, no

 

En este post, continuaré analizando las reglas de la guerra que ofrece Vegecio en el Compendio de técnica militar, dándoles una interpretación para su aplicación estratégica a otros ámbitos.

g) Tener la mayor información correcta sobre la otra parte, y sobre la nuestra, es el elemento básico

La novena regla de la guerra de Vegecio afirma “es difícil vencer a quien es capaz de hacer una correcta estimación de sus tropas y de las del enemigo” (III.XXVI).

Esto está relacionado con la necesidad de contar con la mejor y mayor cantidad de información sobre las partes para tomar una decisión. También se vincula a cómo se configura la ZOPA (Zona de Posible Acuerdo) en cada situación. Si realmente se cuenta con los elementos para poder calibrar las alternativas reales de cada parte. Lo cual también supone que toda la información y comunicación de la otra parte debe ser analizada y comprobada imparcialmente.

h)  A veces la ventaja estratégica viene dada

La décima regla de la guerra sostiene que “ayuda más el valor que la cantidad de soldados” (III.XXVI). Y la undécima afirma que “a menudo proporciona mayor ventaja la posición que el valor” (III.XXVI).

Traducido a otros ámbitos de la estrategia, se podría decir que la ventaja estratégica viene dada por un mejor BATNA -la mejor alternativa a un acuerdo negociado-.  Pero aun en esas situaciones es posible establecer una negociación y explorar intereses comunes.

i) Con esfuerzo se prospera, con desidia, no

La decimotercera regla de la guerra sostiene “el ejército con el esfuerzo prospera, con desidia se malogra” (III.XXVI).

Esto está relacionado con la visión de que el esfuerzo tiene más posibilidades de éxito que la desidia. Está vinculado con hábitos y disposiciones que forjan el carácter, que reciben el nombre de virtudes. Si uno se esfuerza y practica las virtudes, acaba por convertirse en virtuoso.

j) La clave son las expectativas

La decimocuarta regla de la guerra afirma que  “nunca llevas a la batalla campal a un soldado si no ves que tiene expectativas de victoria” (III.XXVI).

Este es un gran consejo. Uno debe tener expectativas de victoria si quiere ganar. La clave en mucha situaciones son nuestras expectativas y, sobre todo, las expectativas que tienen los demás sobre nosotros. Si se busca conseguir un objetivo se deben tener las mejores expectativas y trasmitirlas a los demás. Aunque lo prudente es atender a la información imparcial

k) Ser cuidadoso con la información que se suministra al adversario

La vigésimoctava regla de la guerra de Vegecio establece que “cuando sepas que tu plan ha sido revelado al enemigo conviene que cambies de táctica” (III.XXVI).

La información que se suministra a tu adversario debe ser solo aquella que te favorece estratégicamente. Es importante conocer qué sabe realmente de tus planes. Deberías interactuar para trasmitir solo aquello que te favorece.

l) No desvelar tus planes a cualquiera

La vigésimonovena regla de la guerra afirma que “consulta con muchos lo que se debe hacer pero lo que realmente vas a hacer consúltalo con muy pocos y de tu entera confianza o, mejor aún, solo contigo mismo” (III.XXVI).

Es importante que, una vez definidos los objetivos estratégicos, las formas concretas de conseguirlos realmente, el plan de acción específico no tiene por qué ser divulgado. Es importante acudir a expertos de confianza para contrastar las ideas. Pero no es audaz pregonar, a los cuatro vientos, el plan de acción. Hay que separar el acción de deliberar de la toma efectiva de decisiones.

m) No deje que el adversario prepare su defensa a tu previsible ataque

La trigésimotercera regla de la guerra de Vegecio sostiene que “que los enemigos no sepan de qué forma vas a plantear el combate para que no intenten plantar resistencia con medidas oportunas” (III.XXVI).

Es la ventaja estratégica del efecto sorpresa que se basa en que los adversarios preparan sus defensas para los puntos en los que creen que van a ser atacados.  Esto por ejemplo, llama a la creatividad para plantear diversas opciones y utilizar argumentos poco explorados. La incomodidad de la situación puede llevar a improvisar una respuesta, que suponga concesiones a la otra parte.

Se puede concluir que el Compendio de técnica militar de Vegecio es un clásico de la estrategia militar y también da importantes lecciones para aprender la mejor forma de afrontar una situación es con confianza, esfuerzo y buenas expectativas.

Julio Cesar, Zona de Posible Acuerdo (ZOPA) en Guerra Civil

Julio Cesar se enfrentó a Pompeyo en la Guerra civil antes de conocer de Cleopatra
Julio Cesar se enfrentó a Pompeyo en la Guerra civil antes de conocer a Cleopatra

 

En un libro, titulado Guerra civil, Julio Cesar narra los conflictos políticos y militares con el Senado romano y especialmente con su rival Pompeyo. Los cuales originaron una auténtica Guerra civil entre grupos contendientes que buscaban hacerse con el poder.

En este post, analizaré las sucesivas propuestas de paz que se hicieron Julio Cesar y Pompeyo, bajo la óptica de análisis de la ZOPA. La Zona de Posible Acuerdo -conocida como ZOPA- es un marco de referencia que es relevante en toda negociación.  Está definida entre los dos BATNA de las partes. Es decir, entre las Mejores Alternativas a un Acuerdo Negociado de cada jugador. Otra forma de expresarlo consiste que definir la ZOPA como el margen entre los dos precios de reserva de cada parte. O sea, los precios mínimos que la partes está dispuesta a aceptar en una negociación.

En la obra Guerra Civil, se narra como surgen los conflictos por el poder en Roma. En un momento determinado, Pompeyo hace llegar a  Julio Cesar una propuesta de acuerdo, en los siguientes términos: “que Cesar volviera a la Galia, se retirara de Rímini, licenciara sus ejércitos; si cumplía estas condiciones, Pompeyo iría a Hispania. Hasta que hubiese seguridad de que César cumpliría lo que prometía, los cónsules y Pompeyo no cesarían de hacer levas.” (I.10)

El análisis desde la ZOPA es que los BATNA de las partes no permiten un acuerdo en esos términos. El trato propuesto es que Julio Cesar debe retirarse y desarmarse mientras sus adversarios no dejan de armarse. Julio Cesar preferirá combatir con sus actuales fuerzas, antes que desarmarse. Pompeyo concede irse a Hispania pero sólo después que haber armado sus ejércitos. El pacto es desigual para las partes en la relevancia estratégica de las concesiones que se proponen. De esta forma, la parte a la que se le pide mayor esfuerzo –desarmarse-, encontrará fácilmente una mejor alternativa al acuerdo propuesto.

Avanzan los acontecimientos y es ahora Julio Cesar quien realiza una propuesta de acuerdo de paz a Pompeyo, en los siguientes términos: “que no se causasen más daños a sí mismos ni a la república. Ellos mismos eran ya bastante prueba, por sus propios desastres, de cuánto poder tiene la fortuna en la guerra. Esta era la única ocasión para tratar de la paz, mientras ambos confiaban en sus fuerzas y se consideraba igual su poder; si la fortuna ayudaba nada más un poco a uno de los dos, el que se considerase superior no admitiría condiciones de paz ni se consideraría satisfecho con una parte en que confiara poseerlo todo.

Puesto que antes no había podido llegar a un acuerdo, las condiciones de paz debían ser pedidas en Roma al Senado y al pueblo romano”. (III. 10)

Este acuerdo parte de la igualdad de fuerzas y utiliza la figura de un arbitraje del Senado. Es interesante la reflexión que realiza Julio Cesar donde la igualdad de fuerzas es más favorable a la paz, mientras que si una parte es más afortunada en el combate, buscará vencer en la batalla a la otra.

Lo que quiere decir Julio Cesar es que es posible el acuerdo si las dos partes tienen un BATNA similar. Si una parte tiene un BATNA muy bueno –tiene muchas posibilidades de ganar guerra- no hay posibilidad de acuerdo. La Zona de Posible Acuerdo -ZOPA- se ampliaría con la incerteza hacia el resultado final desde dos BATNA medianos.

Acudir a una tercera parte para solucionar una controversia es una forma legítima, y  muy utilizada,  siempre que se garantice su imparcialidad de criterio.

Ante la propuesta de paz de Julio César, la respuesta de Pompeyo fue: “¿Qué me importa a mí la vida o la ciudad si se ha de creer que la tengo por beneficio de César?; esta creencia no podrá ser borrada, puesto que se creerá que por él he sido restituido a Italia, de donde salí” (III.18).

Aquí cabe recordar la regla “Separar la personas del problema” de Fisher y Ury. Una parte no quiere entrar a pactar porque cualquier solución parecerá un éxito de la otra parte. Además de una cuestión de jerarquía entre ambos, lo relevante en este caso parecen ser las emociones que obstaculizan cualquier acuerdo. Esto conduce necesariamente al conflicto.

Prueba de esto son las palabras de un oficial del ejército pompeyano, llamado  Labieno, quien en un momento de las negociaciones dijo: ”Cesad ya de hablar de la paz, pues para nosotros no puede existir ninguna paz si no se nos trae la cabeza de César” (III.20).

Parece claro que existe un problema emocional y que el objetivo declarado de una parte es  la muerte de Julio Cesar. En este caso, no existe ZOPA. No hay acuerdo posible si una parte solo quiere la muerte de César para llegar a la paz. La alternativa de la otra parte es combatir y defender la vida de Julio César.

El final de Pompeyo también nos enseña sobre estrategia. Sus ejércitos fueron vencidos por los de Julio César y se embarcaron hacia Siria. Allí pidió ayuda a Tolomeo, rey de Egipto, que estaba enfrentado a su hermana Cleopatra, que más adelante tuvo una relación con Julio César que ha sido mitificada. Por miedo a la amenaza que suponía o por desprecio del infortunio, los consejeros de Tolomeo acordaron responder a Pompeyo amablemente en público y ocultamente enviaron a dos emisarios con el fin de matarle (III.104).

Esta historia entre Julio Cesar y Pompeyo puede hacer reflexionar sobre algunos aspectos: a) Sobre la necesidad de establecer una Zona de Posible Acuerdo (ZOPA) según los BATNA de las partes, su mejor alternativa a un acuerdo negociado. La clave del poder negocial es tener un buen BATNA, una buena alternativa a negociar; b) Hacer una gestión adecuada de las emociones. No deben ser un objetivo, en sí mismas, de la negociación; c) Acudir a terceras partes cuando su imparcialidad de criterio esté garantizada.

Julio Cesar, riesgos y amenazas en la Guerra de las Galias

En la Guerra de las Galias se produjeron negociaciones con trasfondo estratégico
En la Guerra de las Galias se produjeron negociaciones con trasfondo estratégico 

 

Las hazañas que llevaron a Julio César al dominio de las Galias están recogidas en una obra, escrita por él mismo, titulada Guerra de las Galias. El estilo busca ser descriptivo, sin embargo se dejan traslucir los elementos estratégicos implicados. Algunos han considerado que esta obra era propaganda a favor de su causa. Mientras otros han querido ver en este libro el origen del cómic Astérix y Obélix.

Según explica Julio Cesar, hubo asamblea de toda las Galias donde estos representantes se quejaron del dominio, de parte de su territorio, por los germanos y de su rey Ariovisto, que “era un hombre bárbaro, iracundo y temerario: no podían aguantar más su despotismo” (XXXI).

En su relato, Julio Cesar explica los motivos que le llevan a desarrollar una estrategia: a) Los germanos someten a unos aliados de Roma; b) Los germanos llegan en multitud a las Galias y es una amenaza para Roma (XXXIII).

De esta forma, Julio Cesar comunica a Ariovisto, rey de los germanos, una serie de demandas: a1) Que no siguieran pasando hombres del Rin a la Galia; b1) Que devolviera los rehenes que tenía de los heduos; c1) Que no hiciese más agravios a los heduos ni guerra contra ellos o sus aliados (XXXV). Estas demandas parecen ser razonables medidas para evitar un conflicto. Parecen intentar la pacificación, pero son una velada amenaza.

La respuesta de Ariovisto es contraria a las demandas de Julio Cesar, parte de una noción de reciprocidad con Roma y realiza una amenaza de guerra.

De esta forma, sostiene: a2) Los germanos aplican la ley del vencedor: Que era ley de guerra que los vencedores trataran como  quisieran a los vencidos, así lo hacía el pueblo romano, que no solía disponer de los vencidos según prescripción ajena; b2) Los heduos han perdido: Que los heduos por haber probado fortuna en la guerra, luchando y quedando vencidos, habían pasado a ser tributarios suyos; c2) Amenaza de guerra contra Roma: Nadie había luchado contra él sin sufrir un descalabro. Podía atacarle cuando quisiera: ya vería de cuánto era capaz el valor de los germanos, hombres sumamente aguerridos, que durante catorce años no se habían guarecido bajo techo (XXXVI).

La visión de Ariovisto es tratar de igual a igual al Imperio Romano, debiendo reconocerse la ley del vencedor para él, así como se le reconoce a Roma. Si esto no se respeta, amenaza con la guerra. Es una posición belicista, amenazante y soberbia.

Para poder hacer un análisis estratégico de la situación se debería conocer las fuerzas con que contaba cada ejército. Pero podemos intuir que las fuerzas completas del Imperio romano era superiores a las de los germanos, además de contar con gran experiencia y mejores tácticas.

La posición de Ariovisto, desde la estrategia, puede calificarse de arriesgada. Realiza una amenaza, que seguramente es creíble que realizará, pero no ha contado bien sus fuerzas. El poder negocial se aumenta con el mejor BATNA –mejor alternativa a un acuerdo no negociado-. Pero en este caso la alternativa a no negociar se plantea como una amenaza con incierto resultado. Una posibilidad en la mano de Ariovisto habría sido negociar un acuerdo con Julio Cesar.

Pero esto está lejos de cómo veía Ariovisto la situación ya que invierte el planteamiento y considera que si el ejercito de Roma está en las Galias es para atacarle. De esta forma, Ariovisto afirma que “esto le hacia sospechar que César, so capa de amistad, mantenía su ejército en la Galia con el fin de atacarle. Por consiguiente, si no se retiraba, sacando el ejército de aquellas regiones, no le consideraría como amigo, sino como enemigo” (XLIV).

De nuevo, se comprueba que Ariovisto tiene una visión más tendente al conflicto que a la cooperación. Así no sólo no hace caso de las demandas planteadas, sino que pide a los romanos que abandonen las Galias porque son una amenaza para los germanos. Es una jugada hábil para distraer la atención, pero olvida que él también ocupa la Galias. De nuevo, lo que se plantea es una cuestión de fuerzas. Si al principio Ariovisto reivindica reciprocidad con Roma, ahora le reclama que deje libre las Galias porque son una amenaza para él.

La respuesta de Julio Cesar es clara: “que  no era costumbre suya ni del pueblo romano abandonar a unos aliados que tan bien se habían portado, y que no creía que la Galia fuese más de Ariovisto que del pueblo romano” (XLV).

Al final Julio César venció en la batalla a los germanos. Quizá se podría haber llegado a un resultado diferente si Ariovisto hubiera atendido la demandas planteadas y hubiera enfocado el tema de modo más cooperativo. Aunque hay quien piensa que Julio César fue a la Galias a hacer méritos para futuras responsabilidades

Tucídides, el poder negocial en el Diálogo de los melios

En es una caso de "real politik" donde se muestra la relevancia del BATNA, la mejor alternativa a un acuerdo negociado.
Este es una caso de “real politik” donde se muestra la relevancia del BATNA, la mejor alternativa a un acuerdo negociado. 

 

En la obra Historia de la Guerra del Penopoleso, Tucídides narra los conflictos que sucedieron en la Antigua Grecia entre las polis de Atenas y Esparta. Destaca el famoso Diálogo de los melios donde hablan los atenienses –que detentaban un imperio- y los melios –que habitaban la isla de Milos- sobre su futura relación.

Este diálogo se caracteriza porque los melios apelan a argumentos de justicia, igualdad y neutralidad, mientras los atenienses utilizan la amenaza de la fuerza y la desigualdad de recursos. Sería un ejemplo, entre los clásicos, de lo que se denomina real politik.

Los atenienses distinguen, de esta forma, entre argumentos de justicia –entre iguales- y apelación a la fuerza –entre poderosos y débiles-. Así, los atenienses afirman que “la justicia prevalece en la raza humana en circunstancias de igualdad, y que los poderosos hacen lo que permiten sus fuerzas y los débiles ceden ante ellos” (V.89).  Entonces, según los atenienses los melios deben ceder.

Los melios intentan deliberar, defendiendo una posición de neutralidad entre Esparta y Atenas, pero ofreciendo la amistad. De esta forma, los melios sostienen que “¿y no aceptaríais que, permaneciendo neutrales, fuéramos amigos vuestros en vez de enemigos, pero no aliados de ninguno de los dos bandos?” (V. 94).

En una respuesta propia del realismo político, los atenienses marcan sus prioridad respecto a los melios: 1.- Odio/Vasallaje ; 2.- Enemistad; 3.- Amistad/Neutralidad. Permitir a una isla ser neutral y amiga es un mal ejemplo para los intereses del imperio anteniense.  Desde esta perspectiva,  los atenienses afirman que “vuestra enemistad no nos perjudica tanto como vuestra amistad, que es para nuestros vasallos un signo manifiesto de nuestra debilidad, mientras que vuestro odio lo es de nuestro poder” (V.95).

El argumento de los atenienses es la apelación al poder y la fuerza. No intentan convencer de las ventajas, para los melios, de aceptar su posición. Más bien, realizan una seria amenaza, que dado el contexto debía ser creíble. Los atenienses sostienen  “no es éste para vosotros un certamen para medir el valor en igualdad de condiciones a fin de no sufrir un deshonor, sino que la deliberación versa más bien sobre vuestra salvación, que consiste en no hacer frente a quienes son mucho más fuertes. “ (V.101).

La respuesta de los melios es relativizar el poder de la otra parte y dar más valor a la alternativa de un enfrentamiento que a la de la rendición. Los melios afirman “las guerras presentan vicisitudes que se reparten con más igualdad de lo que haría suponer la desproporción de fuerzas. Y a nosotros el ceder inmediatamente no nos reserva ninguna esperanza, mientras que entregándonos a la acción todavía hay esperanza de mantenernos en pie” (V.102).

Este Diálogo de los melios permite abordar la cuestión del poder negocial. En concreto, según la terminología del Método de Harvard en Obtenga el sí, de Fisher y Ury, del BATNA. Son las siglas de Best Alternative to Negotiated Agreement. El elemento clave  de las negociaciones es cual es la mejor alternativa al acuerdo que se propone. Lo relevante es identificar este BATNA y utilizarlo como el criterio para medir  cualquier posible resultado negocial.

El BATNA marca el peor resultado aceptable de la negociación. La línea roja en la que es mejor no ceder. La clave es que cuanto mejor BATNA se tenga, mayor poder negocial tiene un parte. Si una parte cuenta con una alternativa potente, podrá tener mayores demandas a la otra parte.

Analizaré, a continuación, el Diálogo de los Melios, desde la perspectiva del poder negocial de las partes. Los atenienses consideran que su BATNA es alto ya que son poderosos y fuertes. Esto significa que pueden conquistar la ciudad a pesar de la voluntad de los melios. Las alternativas que contemplan son la rendición de los melios o su derrota militar.

Los melios intentan deliberar y convencer a los atenienses en términos de igualdad y justicia. Su BATNA es una alianza con Esparta que les proteja de Atenas.  Su alternativa es una guerra solitaria y heroica,  una alianza con Esparta, rendirse a Atenas o llegar a un acuerdo con Atenas.

Desde el punto de vista de la estrategia, los atenienses fallaron porque únicamente amenazaron con la fuerza, pero no intentaron convencer a la otra parte de las ventajas de ser aliados. Buscaban una relación de vasallaje y la querían imponer por la fuerza. La negociación consistía en saber si habría que luchar para conseguir sus objetivos. Desde una visión actual, se podría decir que sería mejor tener aliados que vasallos a la fuerza.

Desde el punto de vista de los melios, la alternativa a negociar es aliarse más fuertemente con Esparta. El problema de esta negociación es las alternativas que proponen  son rendición voluntaria o derrota militar. Estos términos les parecen inaceptables a los melios. La forma de mejorar el BATNA es consolidar y hacer creíbles las posibles alternativas, en particular al alianza con Esparta. También debería intentar deliberar y convencer a la otra parte basándose en principios.

El mismo Tucídides cuenta que finalmente Atenas cumplió su amenaza. Desde esta perspectiva, “los atenienses ejecutaron a todos los melios en edad viril que cayeron en sus manos y redujeron a esclavitud a los niños y mujeres” (V.116).  El Diálogo de los melios no tiene un final feliz. Vence el poderoso cumpliendo su amenaza de uso de la fuerza. La lección, desde la estrategia, es que las negociaciones deben permitir a las partes mejorar su poder negocial y que se obtienen mejores resultados, a largo plazo, de los argumentos basados en principios y con poder de convicción.

Promoción de la cooperación

La forma de fomentar la cooperación en el presente es dar peso al futuro en la tomare decisiones
La forma de fomentar la cooperación en el presente es dar peso al futuro en la toma de decisiones

 

Las implicaciones y reflexiones sobre el dilema del prisionero son múltiples. Es un juego del que se puede aprender  nociones de estrategia. Robert Axelrod en La evolución de la cooperación realiza un  análisis desde la perspectiva del reformador social. De esta forma, se plantea cómo mejorar las circunstancias para que sea propicia la cooperación.

No es la visón de un jugador en una situación dada, sino más bien es la visión desde las reglas y condiciones del juego. Esto tiene aplicación para múltiples escenarios donde se busca fomentar la cooperación y que ésta sea considerada la mejor estrategia de cada jugador. Analizaré a continuación estas propuestas de promoción de la cooperación:

1.- Magnificar la sombra del futuro: La mejor forma de fomentar la cooperación en el presente es que el futuro tenga un peso importante en la toma de decisiones. Esto se puede conseguir por dos vías. La primera vía es “hacer más duraderas las interacciones”. El ejemplo clásico es la boda que es un acto ideado para asegurar la perdurabilidad de la relación. La cuestión es que el futuro de la relación sea indeterminado, no tenga fecha de caducidad. Esto fomenta la cooperación y frena posibles traiciones.

La segunda vía es “hacer más frecuentes las interacciones”.  Una forma de conseguirlo es tener apartados a los demás. La conclusión es que las interacciones frecuentes garantizan la estabilidad de la cooperación.

2.- Cambiar los pagos: En contexto del dilema de prisionero, se prevé un resultado más cooperativo si se cambian los incentivos. Ese suele ser en papel del Estado que con leyes garantiza que la cooperación tendrá mejores incentivos que la traición.  El ejemplo típico es el evasor de impuestos. La lección del dilema del prisionero, desde las instituciones, es que se deben premiar actitudes de los ciudadanos que cumplen y se debe castigar ciudadanos que traicionan, como los free-rider o polizones sociales. Esta es la lectura del dilema conecta con las bases del Contrato Social.

3.- Enseñar a la gente a preocuparse los unos por los otros: Es relevante que los padres y maestros a la hora de educar niños desarrollen actitudes y valores sobre la situación de los demás.  Esto suele recibir el nombre de altruismo. Se suele decir que los seres humanos no son complemente egoístas, o completamente altruistas. Se suelen desarrollar actitudes altruistas hacia quienes se siente amor, amistad o algún tipo de lealtad.  Existen estudios que hablan de que existe un componente genético del altruismo, que se daría también en primates superiores.

Lo relevante, desde el punto de vista de la estrategia, es que no siempre la actitud egoísta es la más indicada y que en la mayoría de situaciones se da interdependencia de los jugadores. 

4.- Enseñar reciprocidad: Se puede distinguir la regla del ‘ojo por ojo’ de la Regla de Oro que dice ‘trata a los demás como te gustaría que  te trataran a ti’. Si se aplicara la Regla de  Oro en el dilema del prisionero, se debería cooperar siempre y esta haría susceptible de ser explotado por la otra parte.

La regla de TIT for TAT que se basa en la reciprocidad es más justa que la moralidad del egoísmo. Dificulta que la estrategias explotadoras puedan sobrevivir y no pide para uno mismo lo que está dispuesto a conceder para otros. Es una buena, aunque algo ruda, alternativa cuando no hay una autoridad superior. Ayuda a mantener el orden y debería educarse en esta visión de la reciprocidad.

5.- Mejorar la capacidad de reconocimiento: La capacidad de identificar al otro jugador y recordar sus interacciones pasadas es de vital importancia.  También es importante darse cuenta de cuando se produce una traición. La información es un elemento clave en cualquier interacción estratégica y tener la mejor información del otro jugador ayudará en gran medida a tomar las mejores decisiones.

Estas reglas para mejorar la cooperación, en el contexto del dilema del prisionero, muestran como la cooperación se fomenta por el peso del futuro, el cambio de los incentivos, la enseñanza de la reciprocidad y mejorar el reconocimiento. Aprender que en la cooperación de ambos jugadores existe beneficio mutuo y de la traición de ambos, un resultado mediocre. La cuestión es, entonces, cómo construir acuerdos estables, cooperativos y mutuamente beneficiosos.

Superando el ‘ojo por ojo’

La regla del 'ojo por ojo' se basa en la reciprocidad de las partes.
La regla del ‘ojo por ojo’ se basa en la reciprocidad de las partes.

 

“¿En qué casos debe una persona cooperar con otra, y en qué casos ser egoísta, en el curso de un relación que puede durar mucho tiempo? ¿Debe un amigo continuar haciendo favores a otro, que nunca se los hace a él? ¿Debe una empresa prestar diligente servicio a otra próxima a quebrar?” Estas interesantes preguntas las formula Robert Axelrod al inicio de su obra La evolución de la cooperación. Este libro está dedicado a analizar, de forma ágil, las consecuencias, implicaciones y tácticas vinculadas con el dilema del prisionero. Como ya se ha visto, este es un caso clave de la teoría de juegos y permite análisis sobre estrategias de cooperación o de conflicto

El equipo de este profesor de Ciencias Políticas de la Universidad de Michigan, Axelrod, realizó una serie de experimentos, con personas y ordenadores, para encontrar una solución al dilema del prisionero. La conclusión a la que llegó, después de jugar muchas veces con diferentes jugadores, es que la mejor estrategia, la que producía mejores resultados, era lo que denominó TIT for TAT. Esto puede traducirse por TOMA y DACA.

Esta estrategia tiene un componente de reciprocidad y está dentro de bagaje de sabiduría de la Humanidad. Quizá ha tenido más divulgación como la ley de talión o el ‘ojo por ojo’. En el año 1760 a. C. el Código de Hammurabi estaba inspirado en estos principios. De esta forma, al autor de un robo se le cortaba la mano. En diferentes pasajes bíblicos del Antiguo Testamento (Éxodo 21: 23-25, Levítico 24: 18-20 Deuteronomio 19:21) se alude al “ojo por ojo, diente por diente, mano por mano, pie por pie”. Cabe precisar que, en alguno de ellos, esta ley es un principio que debe ser aplicado por los jueces, no por los individuos. Esto ha dado origen a una forma de justificar el castigo denominada justicia retributiva. Actualmente estos principios de justicia penal se aplican en algunos países musulmanes.

El principio del ‘ojo por ojo’ en el contexto de la estrategia significaría responder con la misma acción -cooperación o competición- que la otra parte realice.  Esto está en contra de la visión simplista de que la mejor solución es el comportamiento egoísta de competir siempre. Como recuerda Axelrod, “la cooperación existe y nuestra civilización está basada en ella”.

En este contexto, Axelrod propone una serie de reglas para superar el ‘ojo por ojo’ como forma de  elegir eficazmente:

1.- No ser envidioso:  El defecto moral de sentir pesar por los bienes ajenos puede provocar muchos sufrimientos. En la dinámica del dilema del prisionero es contraproducente.  Medir los propios beneficios en función de los beneficios del otro no es buena estrategia. La traición provoca traición y deserción mutua. La envidia es autodestructiva.

2.- No ser el primero en no cooperar: La cooperación es rentable en tanto el otro jugador esté cooperando. En los experimentos del equipo de Axelrod acuñaron el término de regla decente para aquellas que predicaban no se debía ser el primero en no cooperar.  En sus experimentos, las reglas decentes siempre estaban mejor clasificadas que las no decentes.  Cabe dos excepciones a este principio general: a)La brevedad de la interacciones; b) la cooperación por nuestra parte no vaya a ser correspondida.

La lección general, para Axelrod, es que no ser decente puede parecer prometedor en un principio, pero a la larga acaba por destruir el ambiente mismo que se requiere para el propio éxito.

3.-Corresponder a la cooperación y a la competición:  Esta regla incluye un consejo simple, pero sumamente eficaz: practicar la reciprocidad. Tras iniciar el juego, cooperando, se debería responder con la misma acción que el otro jugador haya realizado en la jugada anterior.

La regla del ‘ojo por ojo’, en el contexto del dilema del prisionero, es colectivamente estable. Esto significa que si todos los jugadores la aplican, el mejor consejo para un jugador concreto es aplicarla también.

4.- No ser demasiado listo:  las reglas más complejas no tuvieron mejores resultados que las más simples. Esto se debe a que el dilema es un juego de interdependencia constante y mutua adaptación de los jugadores. Tampoco función tácticas como la represalia constante –cooperar sólo hasta la primera traición de la otra parte- o utilizar la probabilidad para elegir jugadas.

Es interesante ya que el dilema del prisionero no es un juego de suma cero –donde lo que uno gana, lo pierde el otro-, sino más bien un juego mixto de cooperación y conflicto. Como la mayoría de situaciones en las que se encuentran los individuos. Se debe aprender a fomentar la cooperación y a no ser explotado. La conclusión a la que llega Axelrod es que la mejor estrategia está basada en la sencillez y reciprocidad. Consiste en un visión que va más allá del ‘ojo por ojo’.

La manipulación del riesgo

La competición sin fin entre dos adversarios puede ser una pérdida de recursos y no conseguir los fines propuestos.
La competición sin fin entre dos adversarios puede ser una pérdida de recursos y no conseguir los fines propuestos.

 

En el discurso de aceptación del Premio Nobel de Economía en 2005, Thomas Schelling sintetizó: “la prospectiva de una represalia nuclear hace que cualquier iniciación sea insensata excepto en la peor emergencia militar imaginable, y ese tipo de emergencia militar nunca ofrece la tentación.” Al hablar de armas nucleares, la Humanidad se encuentra en otra dimensión de la capacidad de destrucción y el elemento clave es que es un elemento estratégico el que condiciona su uso y su potencial.

El equilibrio de disuasión es una noción clave en el planteamiento de Schelling donde se produce la estabilidad al desincentivar el inicio del conflicto debido a la seguras y costosas represalias de la otra parte. En las armas nucleares, el problema es que la escalada de destrucción, de grandes dimensiones, no tendría fin. Como afirmó Schelling en el mismo discurso, “las armas nucleares, una vez introducidas en combate, no podrían, o probablemente no serían contenidas, confinadas, limitadas. ….una vez estuvieran permitidas armas nucleares seria imposible parar su escalada.”

Es conocida la contribución de la teoría del juegos y a la aplicaciones estratégicas al desarrollo y final de la Guerra fría.  Algunos, por ejemplo, vinculan este escenario con el dilema del prisionero y sus consecuencias. Otro enfoque relacionado tiene que ver con el fin de la carrera armamentística. La visión de Schelling, en Arms and inflluence, aporta luz en este aspecto.

Sobre los años 60’s, dos potencias mundiales, Estados Unidos y la Unión Soviética, estaban inmersas en una carrera donde competían por tener más y mejores armas.

En esa época, se empezó a hablar de control de armas donde se buscaba remodelar los incentivos y capacidades militares con una visión de estabilizar la mutua disuasión. El desarme, en cambio, eliminaba las capacidades e incentivos militares.

Dado el equilibrio de disuasión de la era nuclear,  por las irreversibles y desastrosas consecuencias del inicio de un conflicto, ¿tenía sentido que las potencias invirtieran recursos en más y mejores armas en una competencia atroz? ¿o podrían llegar a un acuerdo favorable para ambas partes que mantuviera el equilibrio de disuasión?

La obra Arms and influence, está escrita en plena carrera armamentística de la Guerra Fría. En este contexto, Schelling realiza algunas reflexiones estratégicas sobre el feedback en la competición de armas, cómo se ve a la otra parte:

a) Hay cierta dosis de pura imitación y poder de sugestión; b) Las acciones del enemigo pueden simplemente recodarnos cosas que hemos ignorado o enfatiza en desarrollos que hemos dado poca atención; c) La actuación del enemigo puede tener algún “valor de inteligencia” en proveer información sobre que puede hacerse; d) Muchas decisiones en los gobiernos resultan de negociaciones entre servicios o entre cargos; e) Muchas decisiones militares están motivadas políticamente, inspiradas por el interés de congresistas particulares o provocadas por un comentario de prensa.

Estas reflexiones van en la línea de considerar que se aprenden cosas del adversario y que es relevante la información que se pueda extraer sobre sus motivos o valores. Eran tiempos donde había un teléfono rojo entre Washington y Moscú para comunicarse las alertas militares y donde había batallas en el espionaje y contraespionaje por diferentes partes del globo.

La carrera armamentística no siguió porque las dos potencias comprendieron que acumular armas no era el mejor camino para su objetivo y ambas compartían que había una alternativa mejor. Schelling explica el dilema al que se enfrentaban Estados Unidos y la Unión Soviética: “maximizar la disuasión pareciendo incapaz de ninguna cosa excepto una represalia masiva, o asegurarse contra la posibilidad de guerra tomando seriamente restricciones y limites.”

Lo que se puede aprender, hablando en general, de la aplicación estratégica en la carrera armamentística, es que la competición sin fin entre dos adversarios puede ser una pérdida de recursos y no conseguir los fines propuestos. Los escenarios suelen ser de cooperación y competición y es posible llegar a un acuerdo que ponga fin a la escalada competitiva, siempre que se garantice un equilibrio de disuasión. Es decir, que se garanticen las condiciones que desincentiven el inicio del conflicto. Eso lo saben bien algunas empresas, que optan por no entrar a competir en una guerra de precios y pactan, entre ellas, los precios. Los consumidores no suelen estar de acuerdo con estas prácticas y, además, cabe que venga un nueva empresa sí quiera competir en el mercado y no entre en el pacto de precios.