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Fuentes del conflicto

Se debe saber identificar a la fuente de un conflicto para identificarla, prevenirla y gestionarla de la mejor manera

En diferentes áreas de la vida, vivimos habitualmente abocados al conflicto. No todas las situaciones a las que nos enfrentemos son de pura cooperación, sino más bien suelen tener un elemento de conflicto y un elemento de cooperación. También se dan situaciones de puro conflicto, pero son menos habituales. Se debe saber tratar con el conflicto, pero primero se debe identificar de dónde proviene.

En su obra titulada Tao de la negociación. Cómo resolver conflictos en todas la áreas de tu vida,  Joel Edelman y Mary Beth Crain ofrecen un panorama sobre las fuentes del conflicto y ofrecen soluciones para salir de estas situaciones. Parten por definir el conflicto como “la situación en que dos personas no están de acuerdo sobre las acciones que una persona emprende o no quiere que la otra lleve a cabo.” Así, un conflicto unilateral es una situación donde solo una parte tiene queja y un conflicto bilateral es donde cada persona quiere algo de la otra. Aquí se ve cómo el conflicto tiene que ver con: a)  Conseguir resultados que cada uno, por su cuenta, no puede conseguir, lo que marca su BATNA; b) La noción de “poder negocial”,  entendido como forma de influencia  efectiva sobre otras personas; c) La “reciprocidad” que suelen verse en las situaciones mixtas de cooperación y conflicto. 

Se puede distinguir entre una disputa personal – que implica individuos específicos, y sentimientos específicos de esos individuos- y una disputa estructural, que es más un conflicto “genérico”, un mal endémico a la circunstancia y al grupo implicado. Es bastante habitual que las disputas estructurales contengan elementos -incluso de forma disimulada- de disputas personales. Por eso, un primer paso recomendable en todo escenario estratégico y negocial es identificar las emociones en la negociación y partir de “separar las personas del problema”, como recomienda el Método Harvard de Negociación.

Según Edelman y Crain, se pueden identificar las siguientes fuentes del conflicto. El primer paso será identificarlas para poder prevenirlas, gestionar de la mejor manera o ponerles solución:

Malos entendidos: Se dan situaciones donde los sentimientos e intenciones involucrados, por completo, en un curso de acción, se perciben por la parte de quien los recibe, en una forma contraria a la que era la intención de la parte que actúa. Aquí se da un fallo en la trasmisión de la información y en la interacción de las acciones o gestos. Es recomendable la empatía e intentar ponerse en la posición del otro, como afirma la Regla de Oro. 

Falta de honradez: Cuando las personas no dicen la verdad a otras, hay un 100 % de garantía que tarde o temprano el resultado será el conflicto, afirman Edelman y Crain. Y añaden que os conflictos también surgen de la falta de honradez parcial donde no hay mentiras, sino medias verdades, cosas nunca dichas, pueden ser bastantes incendiarias o debilitantes para una relación. Aquí se puede afirmar que en relaciones con fuerte implicación y duración en el tiempo, es recomendable decir siempre la verdad. Entre otros motivos, existe uno estratégico: la mentira puede ser descubierta y eso te convertiría en mentiroso a los ojos de tu relación con fuerte implicación. 

Negligencia: Muchos conflictos se deben a negligencia. Las palabras que usamos, la promesas que olvidamos mantener, las responsabilidades que obviamos son fuentes potenciales de conflicto, afirman Edelman y Crain. Aquí parece relevante el compromiso, especialmente entre los propios valores y las propias acciones. El enfoque ético de las virtudes insiste que actuando virtuosamente, uno se convierte en virtuoso. Se afirman que mediante la repetición de determinados hábitos, de son modelos de excelencia -virtudes-, se forja el carácter.  

Intención: Nuestras intenciones son quizá las fuentes mas poderosas de resolución de conflictos y provocación de conflictos. Cuando tenemos la intención de comprender al otro, y actuar de una forma mutuamente beneficiosa, el conflicto puede casi siempre prevenirse. Si, no obstante, tenemos la intención de hacer daño, físico o emocional, a alguien, estamos seguros de crear y mantener y estado de conflicto, afirman Edelman y Crain. Aquí se ve como, en ocasiones, el conflicto proviene de la voluntad deliberada de las partes. Reconocer esto puede ser el primer paso parar prevenirlo, gestionarlo en el presente y evitarlo en el futuro.

Exclusiva inversión en el propio sistema de opiniones y creencias: Otra fuente de conflicto tiene que ver con creencias “conflictivas”. Como estamos atados a nuestros egos y nuestras identidades en el mundo, también estamos atados a nuestro enfoques filosóficos, morales, políticos sobre la vida, afirman Edelman y Crain. Existen materias donde se puede ser tolerantes por razones prácticas, para salvar una situación. No obstante, existen temas fundamentales, donde es mejor ser intransigente. Pero cada persona, según su sistema de creencias, tiene una visión distinta de los limites de su tolerancia y su intransigencia. 

Fallo al establecer límites: Cuando no estableces límites y dejas tus fronteras personales claras, otras personas se pueden exceder o extralimitar, afirman Edelman y Crain. En ocasiones, en el trabajo, algunas personas se exceden en los tiempos, las formas, los ámbitos, etc. Es recomendable poner límites a los demás, para no ser explotado en determinadas situaciones.

Mal manejo del conflicto: Quizá la mayor fuente de conflicto, que es mayor que las otras combinadas, es una falta de voluntad para tratar directamente con el conflicto, afirman Edelman y Crain. En ocasiones, se busca evitar el conflicto y de esta forma, se hacen concesiones a la otra parte, que puede tener un carácter agresivo o conflictivo. El conflicto se ha de gestionar bien, manejando la información, los tiempos, las comunicaciones,… Para este objetivo, se ha de analizar bien la situación y hacer un panorama de todos los escenarios posibles.

Miedo: Cuando nos encontramos en una situación de conflicto, o conflicto potencial, nos sentimos, en algún nivel, amenazados, afirman Edelman y Crain. Se ha de analizar el uso de nuestro miedo que realiza la otra parte y si usa amenazas, la credibilidad y fiabilidad de sus afirmaciones en un contexto estratégico.

Agendas ocultas: Implican una situación en que una de las partes tiene una intención o motivación que no ha revelado. Esta puede ser consciente e inconsciente, afirman Edelman y Crain. Se han de analizar bien todas las comunicaciones entre las partes y las posibles motivaciones de sus acciones.   

Los consejos de Edelman y Crain en el Tao de la negociación para gestionar de la mejor manera las fuentes del conflicto son: 1.- Actuar siendo consciente –awareness-; 2.- Ser honesto; 3.- Tener la intención de resolver el desacuerdo de forma pacífica y mutuamente beneficiosa tanto como sea posible; 4.- Tener la voluntad de comportarse bajo el principio de hacer lo “correcto”. 

Las fuentes del conflicto conviven con las fuentes de la cooperación, pero aquellos son motivo de preocupaciones, ansiedad, problemas de diverso calado. No se debe temer el conflicto, porque es algo cotidiano, se deben entrenar nuestras habilidades para detectarlo, gestionarlo y prevenirlo, de una forma honesta, eficiente e inteligente.   

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Punto ciego, dinámica del «pensamiento colectivo»

 

El objetivo del "pensamiento colectivo" consiste en minimizar la ansiedad y elevar la autoestima.
El objetivo del «pensamiento colectivo» consiste en minimizar la ansiedad y elevar la autoestima.

 

En su obra Punto ciego, psicología de autoengaño, Daniel Goleman analiza las lagunas de información –puntos ciegos– que desarrollamos como individuos y como grupos. El objetivo de estas lagunas es evitar la ansiedad. En su análisis utiliza ejemplos de la psicología y hace referencia a las ideas de Sigmund Freud, como la de la existencia del inconsciente.

En palabras de Goleman su objetivo es “descubrir como nos damos cuenta o evitamos darnos cuenta de las cosas. O dicho de otro modo, como fragmentamos nuestra conciencia, perdemos parte de nuestra atención y creamos una laguna.” Su análisis incide en los aspectos individuales y también tiene su aplicación en las dimensiones como grupo. Este último punto es particularmente interesante: cómo selecciona información un grupo y qué mecanismos se dan para prevenir la ansiedad a nivel colectivo.

La primera afirmación de Goleman al respecto es que existe un inconsciente colectivo. El yo de grupo, al igual que el yo individual, presenta dos facetas: una participa de la conciencia compartida, mientras que la otra descansa en una especie de inconsciente común, un dominio colectivo que jamás se articula ni se reconoce abiertamente, pero no por ello deja de tener influencia sobre cada uno de los miembros del grupo.

Desde esta perspectiva, Robert Bales, un experto en grupos, ha observado cómo los miembros de un grupo llegan a compartir la misma fantasía sobre la vida, de modo que lo que dice una persona tiene un significado inconsciente para los demás. Por ello puede hablarse de un doble sistema de comunicación: uno manifiesto, que tiene que ver con el funcionamiento ostensible del grupo y otro, encubierto, que se fundamenta en las ansiedades no expresadas –aunque comunes- del grupo.

La siguiente afirmación de Goleman es que las ilusiones colectivas compartidas como los engaños a los que se somete el yo individual cumplen con la misma función: aplacar la ansiedad. Un ejemplo es lo que Irving Janis denomina “pensamiento colectivo”. Este se dio en las decisiones del gobierno norteamericano  sobre Bahía Cochinos o el caso Watergate. En ambos casos, el pequeño grupo encargado de tomar las decisiones conspiró tácitamente para ignorar una información crucial que no concordaba con el punto de vista del colectivo.

El objetivo del “pensamiento colectivo” consiste en minimizar la ansiedad y conservar la autoestima. Se refiere a las operaciones que emplea la mente del grupo para conservar la ilusión de “familia feliz”. Cada miembro del grupo se siente compelido a evitar las criticas que pudieran dar lugar a enfrentamientos que podrían destruir la unidad del grupo.

En estas situaciones, se detecta la presencia, en una u otra medida, de un extraño intercambio entre la conservación de sensación de camaradería y la disposición a afrontar los hechos y expresar los puntos de vista que desafían los esquemas clave compartidos por el yo del grupo. El primer mártir del pensamiento colectivo es la capacidad de crítica de sus integrantes. La lealtad al grupo requiere que sus miembros no manifiesten cuestiones embarazosas, ataquen los argumentos más débiles o traten de rebatir los razonamientos que parecen contradecirse con los hechos.

En el caso de Bahía Cochinos, sobre la decisión del gobierno del Presidente Kennedy de atacar la isla de Cuba, el resultado fue una concatenación de errores fatales que llevaron al consenso de que la invasión era una excelente idea. Aunque algún miembro individual conociera información que pudiera desmentir las suposiciones compartidas del grupo, la conciencia colectiva permanecía completamente ajena a todas esas cosas. En este sentido, la información que queda al margen de la conciencia del grupo constituye el equivalente de la mente inconsciente del individuo. Así, se dan una serie de factores que apuntalan el pensamiento colectivo:

La ilusión de invulnerabilidad: esta es la sensación de que todos lo planes van a ser coronados por el éxito. No se da margen al error, al fallo o la hipótesis contraria. Las dimensiones, en términos de historial o de prestigio, del grupo llevan a predicciones necesariamente optimistas.

La ilusión de unanimidad: esta visión supone que la pertenencia al grupo supone compartir determinados puntos de vista o valores, que son incuestionables. Los grupos tienen dinámicas para evitar tensiones y mantener una línea oficial. Todo grupo tiene que realizar una adecuada gestión del pluralismo interno y ésta redunda en su legitimidad hacia el exterior.

Supresión dudas personales: Se daría algo así como una autocensura, cuando algún individuo se aparta de la versión oficial del colectivo. La dinámica de los grupos lleva a generar adhesiones y complicidades a costa del espíritu crítico.

Guardaespaldas mentales: Estos son personas que asumen la función de eliminar la información que no se ajusta a los esquemas en curso. Conservan la ilusión de unanimidad a costa de la consideración objetiva de datos disponibles.

Ceguera moral: En ocasiones, esta dinámica de los grupos lleva a legitimar determinadas acciones que son moralmente controvertidas. Esto es debido a la premisa implícita de los colectivos que afirma que “somos justos y buenos”.  Es un sentimiento irracional, pero muy fuerte, de considerar al propio grupo como el que define la norma de lo humano. Lo que se conoce como etnocentrismo.

Estereotipos: Estos serían como una lente desenfocada con la que un grupo considera a otro. Las identidades definen sus alteridades y caracterizan esa diferencia a partir de sus miedos y ansiedades o del exotismo que evocan.

La síntesis es que la disensión y pensamiento crítico constituyen eficaces antídotos contra las mentiras compartidas. En las sociedades abiertas, deben favorecerse la libertad de expresión y el pluralismo. Los grupos deberían favorecer las dinámicas que fortalezcan su unidad simultáneamente a proteger su pluralismo interno y la capacidad de análisis y crítica. Esta doble dirección en la dinámica de los grupos puede garantizar mejor su futuro, sin unanimidades aparentes, en una forma realmente motivadora para sus integrantes.

 

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Inteligencia social, comportarse sabiamente con los demás

El rapport se muestra en cualquier relación afectuosa, comprometida y amable.
El rapport se muestra en cualquier relación afectuosa, comprometida y amable.

 

Después de su éxito titulado Inteligencia emocional, Daniel Goleman ha explorado nuevas temáticas y propone una nueva perspectiva con su obra Inteligencia social.

En 1920, justo después de la primera burbuja de entusiasmo por los test de inteligencia, el psicólogo Edward Thorndike creó la original formulación de “Inteligencia social”. Éste la definió como “la habilidad de comprender y gestionar hombres y mujeres”, Goleman añade que son capacidades que todos necesitamos para vivir bien en el mundo.

Pero alguien podría sostener que ese enfoque puede llevar a la manipulación en las relaciones humanas. Goleman niega que eso sea inteligencia social porque únicamente valora lo que sirve a una persona a expensas de las demás. Convendría, por tanto, considerar la “inteligencia social” en un sentido más amplio, como un aptitud que no sólo implica el conocimiento del funcionamiento de las relaciones, sino comportarse también inteligentemente en ellas.

La base científica de su enfoque tiene que ver con experimentos de cómo funciona la amígdala o las neuronas en las diversas interacciones sociales, en lo que se conoce como cerebro social. Esto también comprende la suma de los pensamientos y sentimientos que tenemos acerca de las personas con las que nos relacionamos. Los datos más novedosos y reveladores al respecto indican que el “cerebro social”  tal que sea el único sistema biológico de nuestro cuerpo que nos conecta con los demás.

Su análisis hace hincapié en cómo funciona el rapport, que sería una conexión especial quesolo existe entre seres humanos y se halla presente en cualquier relación afectuosa, comprometida y amable. Pueden ser momentos fugaces que permiten que las decisiones que toman las personas implicadas sean más creativas y eficaces.

Para favorecer esa conexión del rapport, conviene prestar atención a los elementos en que está compuesta la conciencia social que, según Goleman, son:

Empatía primordial: Esta consiste en sentir lo que sienten los demás, en saber interpretar adecuadamente las señales emocionales no verbales. Detectar las expresiones fugaces que nos permiten vislumbrar emociones ajenas. Muchas veces se dicen cosas, que el lenguaje no verbal niega o refuerza. Analizar con perspicacia los detalles de las expresiones faciales, de las manos y de posiciones corporales nos pueden hablar más directamente de las emociones de un hablante que la literalidad de su propio discurso.

Sintonía: Implica escuchar de manera totalmente receptiva, poder conectar con los demás. Las personas duchas en esta habilidad saben dejar a un lado sus preocupaciones y escuchar de manera atenta y completa. Esta habilidad es algo ciertamente poco común. Las personas suelen complacerse cuándo son escuchadas, pero, en la mayoría de las ocasiones, no escuchan. Esta disposición supone, además de escuchar, ver los puntos de conexión con los demás y estar atento a sus preocupaciones y necesidades.

Exactitud empática: Supone comprender los pensamientos, sentimientos e intenciones de los demás. Se asienta en la empatía primordial, pero también tiene en cuenta la compresión explícita de lo que las otras personas piensan o sienten. La compresión más explícita de los motivos subyacentes de los demás puede ser de vital importancia.

Las relaciones con los demás suelen presentarse en un escenario de cooperación/competición. Conocer y comprender los motivos y emociones de los otros pueden ser un primer paso para encontrar puntos comunes y poder llegar a acuerdos. En eso, es interesante la técnica de ponerse en el lugar del otro. Y también la enseñanza ética de la Regla de Oro de la Humanidad.

Cognición social: Es el conocimiento del modo en que realmente funciona el mundo social. Las habilidades sociales es algo que cultivamos desde pequeños. En la forma como en el patio del recreo se hacen amistades o se establecen alianzas. O en el fenómeno del bullying, cómo se destruyen lazos basados en la fuerza de reputaciones grupales. Estas habilidades son aprendizajes de cómo funcionan los individuos en los grupos y cuáles son la dinámicas grupales que se establecen.

En el análisis de Goleman también se alude a los elementos de la aptitud social que son los siguientes:

Sincronía: Implica relacionarse fácilmente a nivel no verbal. Nos relacionamos con los demás y es relevante saber sintonizar diversos gestos corporales y de lenguaje no verbal. Falta de sincronía puede obstaculizar nuestra competencia social.

Presentación de uno mismo: Es una cualidad presentarse adecuadamente ante los demás. Esta exposición debe saber combinar los aspectos cooperativos y dejar explícitas las reglas del  escenario competitivo. Es bueno mostrar los aspectos de la propia marca personal. Cómo cada uno ejerce su carisma. Aquello que lo caracteriza fielmente y lo convierte en un experto.

Influencia: Supone dar forma adecuada a las interacciones sociales. Se relaciona con el uso del tacto y del autocontrol. La forma más adecuada de conseguir algunos planes no es mostrar nuestros deseos de forma explícita y burda, sino más bien explorar la vía para que los demás también los hagan suyos.

Interés por los demás: Consiste en interesarse por las necesidades de los demás y actuar en consecuencia. Vivimos en una cultura que favorece las visiones egocéntricas y utilitaristas. Para estos enfoques, los demás son meros medios para conseguir objetivos. Pero existen otras visiones que se preocupan por los demás y se implican en soluciones. Estas últimas llevan a ejercer una noción de responsabilidad.

Para unas y otras, la lección es que los seres humanos somos limitados, frágiles e inseguros  y, en algún momento de la vida, somos realmente conscientes de estas características demasiado humanas y, entonces, es cuándo giramos la cabeza para saber quiénes se interesan de verdad por nosotros. La inteligencia social nos muestra el camino de abordar las interacciones sociales de una forma sabia y, entonces, saber situar el foco en los demás.

 

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Las cualidades de un líder resonante

El líder resonante sintoniza con los sentimientos de las personas
El líder resonante sintoniza con los sentimientos de las personas

 

Los temas vinculados con el liderazgo han recibido un interés creciente. Daniel Goleman, Richard Boyatzis y Annie McKee en su obra “El líder resonante crea más” aplican los principios de la inteligencia emocional a las cualidades necesarias para ser un líder con éxito.

La idea básica es que un buen líder tiene que saber gestionar las emociones adecuadamente y, en su visión, esa es su principal tarea. Debería funcionar como un imán emocional -que disipa la bruma de las emociones tóxicas y canaliza las emociones del grupo en una dirección positiva-.

Los estados de ánimo positivos demuestran ser especialmente importantes en el ámbito del trabajo en equipo. En este sentido, la capacidad del líder para inducir un estado de ánimo positivo y cooperativo resulta fundamental para determinar el éxito del grupo. Cuando, por el contrario, los problemas emocionales socavan la atención del grupo y la alejan de la tarea común, el rendimiento se ve notablemente disminuido. Es algo fácilmente comprobable que las personas trabajan mejor cuanto mejor se sienten.

Estos autores describen al liderazgo disonante como el que se halla tan desconectado de los sentimientos del grupo, que moviliza sus emociones negativas y lo sume en una espiral descendiente, que comienza en la frustración y termina abocando en el resentimiento el temor y la rabia. Mientras el liderazgo resonante sintoniza con los sentimientos de las personas y los encauza en una dirección emocionalmente positiva.

Los lideres emocionalmente inteligentes alientan en sus subordinados cierto grado de bienestar que les lleva a compartir ideas, aprender los unos de los otros, asumir decisiones grupales y permitir, en suma, que las cosas funcionen. Goleman, Boyatzis y Mackee añaden “no queremos decir que las tareas principales de un líder sean las de generar excitación, optimismo y pasión por el trabajo, sino alentar un clima de cooperación y confianza que sólo es posible mediante la inteligencia emocional.”

Habría una visión que disocia el desarrollo profesional de los sentimientos. Cuando, en ocasiones, algunos problemas profesionales están precisamente causados por elementos emocionales mal resueltos. Reconocer que existen aspectos emocionales implicados es el primer paso para encontrar una buena solución. Ser un buen líder significa gestionar bien las emociones. De tal forma que, en cada situación, pueda alcanzarse lo mejor de cada ser humano, desde su convencimiento y en coherencia con sus mejores emociones. Para conseguir este objetivo, es necesario realizar un mapa de los elementos de la inteligencia emocional como proponen Goleman, Boyatzis y Mackee:

La conciencia de uno mismo

 La autoconciencia consiste en la comprensión profunda de nuestras emociones, así como también de las propias fortalezas, limitaciones, valores y motivaciones. Es importante conocer las propias emociones si esto puede condicionar nuestro comportamiento y nuestra visión de los demás.

El lema “conócete a ti mismo”, que estaba en el templo de Apolo en Delfos, incide en el primer nivel para la acción futura y las posibles estrategias. Conocer bien las propias emociones y saber comprender las emociones ajenas. En ocasiones, se dan problemas por conflictos emocionales que no se reconocen a primera vista.

También es relevante, como segundo paso, valorar los elementos de confianza en uno mismo y en las propias capacidades. No dejarse caer por la soberbia, pero saber valorar adecuadamente las propias capacidades. En Teoría de la Negociación, es útil hablar en términos de Zona de Posible Acuerdo –ZOPA-, que  se establece entre los dos BATNA –Mejor Alternativa a No Negociar, por sus siglas en inglés- de las partes. Si alguien puede conseguir algo sin intervención de la otra parte, seguramente no acudirá en su busca. En la medida que alguien es necesario para determinado objetivo, se incrementa su relevancia estratégica y negocial.

Autogestión

El autocontrol emocional comprende la capacidad de manejar adecuadamente las emociones e impulsos conflictivos. El tercer nivel es saber gestionar las emociones implicadas en un entorno organizativo, ya sea en escenarios de cooperación, de conflicto o mixtos. Especialmente relevante es afrontar la emociones negativas y los conflictos, reconociendo su influencia en un determinado momento y moderando sus efectos.

La transparencia implica sinceridad, integridad y responsabilidad. Las estrategias a corto plazo podrían buscar ventajas en la mentira y la falta de honradez, según un modelo ético maquiavélico. A medio y largo plazo, las estrategias más exitosas se basan en valores sólidos y madurados, que impliquen actuar íntegramente y con responsabilidad. Esta visión está cerca del modelo ético deontológico y del modelo ético virtuoso.

Competencia social

La empatía se relaciona con la capacidad de experimentar las emociones de los demás, comprender su punto de vista e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan. No somos “islas remotas”, vivimos en sociedad y para conseguir determinados objetivos la intervención de los demás es necesaria. Desde una visión egoísta o desde la perspectiva altruista, ponerse en el lugar del otro es un ejercicio recomendable de aprendizaje ético. Y también estratégico, ya que  podemos conseguir determinados objetivos propuestos precisamente con la intervención de los demás.

Gestión de las relaciones

El liderazgo inspirado implica la capacidad de esbozar visiones claras y convincentes que resulten altamente motivadoras.  Es lo que se espera de un buen líder: que sea una buena brújula en la dirección correcta, eliminando cabalmente tensiones emocionales y generando sinergias positivas con todos los participantes en los planes de una organización.

 

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Las virtudes de la atención plena: mindfulness

La atención plena es un ejercicio de autoconciencia contra distracciones.
La atención plena es un ejercicio de autoconciencia contra distracciones.

 

En su obra titulada “Focus. Desarrollar la atención para alcanzar la excelencia”, Daniel Goleman desarrolla una serie de elogios a la atención plena o mindfulness. La cual estaría dentro de las prácticas de autoconciencia a través de diversos ejercicios de meditación. La línea de fondo es que estos ejercicios y prácticas  refuerzan la capacidad de autogestión y de afrontar diversos temas de la vida profesional o personal.

Sobre el ejercicio de la atención plena

 Una de las cosas más importantes en la vida es saber distinguir lo importante de lo accesorio. Los asuntos cotidianos tienden a confundir y a distraer la atención. Las diversas prácticas de meditación tienen por objeto centrar la atención en un elemento y luchar contra las distracciones. Como afirma Goleman, “la enseñanza universal de la meditación insiste en que cuando nuestra mente divague –y nos demos cuenta de ello- la llevemos de nuevo al punto focal y la mantengamos ahí. Y cuando vuelva a distraerse, volvamos a hacer lo mismo. Y así una y otra vez”.

El ejercicio de la meditación tendría como objetivo luchar contra las distracciones y poder centrarse en lo importante. Y esta práctica recuerda a la estructura de las virtudes. Actuando virtuosamente, uno se convierte en virtuoso. La práctica puede modelar el carácter. Así, afirma el autor “el fortalecimiento del músculo de la atención depende de su ejercicio”.

Las diversas formas de meditación consiguen tener la mente concentrada con ejercicios de respiración o con la repetición de un mantra. Meditar se convierte en una forma de vinculación del cuerpo y el alma. Algunas religiones tradicionales han propuesto formas de meditación con un determinado contenido espiritual, que se vinculaba con ciertas prácticas que también se trasladan al territorio de la atención. El mindfulness realiza una adaptación de ciertos principios budistas.

En otro pasaje de Focus se puede leer: “el adiestramiento mental en el mindfulness desarrolla la capacidad de centrarnos, de forma ecuánime y no reactiva, en el presente observando nuestra experiencia instante tras instante. La práctica consiste en abandonar nuestros pensamientos sobre una cosa y, sin perdernos ningún aspecto concreto de esa corriente de pensamiento, abrir nuestra mente a todo lo que aparezca en el flujo de nuestra conciencia.”

Esto significa que la capacidad de centrar la atención (plena) en el presente, permite generar importantes sinergias. Un ejercicio de focalizarse, unos instantes, en el presente, desde una perspectiva distinta –fruto del ejercicio meditativo- permitirá afrontar de forma más adecuada pasado, presente y futuro. Son las virtudes de la meditación que pueden ayudar a consolidar y enfocar un proyecto vital. 

El poder del autocontrol

Una de las partes más sugestivas del libro Focus hace referencia a un experimento: “los resultados de este estudio claramente ponen de manifiesto que los niños que más autocontrol habían mostrado durante la infancia eran también los que al entrar en la treintena mejor se desenvolvían.” El autocontrol tiene que ver con la demora en las gratificaciones. Saber esperar un premio merecido o comerse enseguida una golosina. Se han dado diversos experimentos que ponen de manifesto la relevancia del autocontrol.

De esta forma, Goleman afirma “el autocontrol infantil demostró ser, por lo que respecta al éxito financiero, un predictor más fuerte que el CI o la clase social de la familia de origen. El autocontrol no solo constituye un predictor del resultado académico, sino también del ajuste emocional, las habilidades interpersonales, la sensación de seguridad y la adaptabilidad.”

Desde la visión de Aristóteles, se afirma que la virtud está en el medio entre dos vicios uno por defecto y otro por exceso. El autocontrol supone educar a los niños en la moderación, pero no como una imposición sino como algo que surja de su interior. Quizá no haya algo tan difícil de hacer entender a un niño y puede ser clave en su futuro. Educar para tomar decisiones por sí mismo que serán mejores que una gratificación instantánea.

Niveles de empatía

La autoconciencia tiene su reverso en la empatía, donde Goleman distingue tres niveles: Empatía cognitiva que permite asumir la perspectiva de otras personas, entender su estado mental y gestionar al mismo tiempo, nuestras emociones, mientras valoramos las suyas. Empatía emocional nos permite conectar con otras personas hasta el punto de sentir lo mismo que están sintiendo y experimentar en nuestro cuerpo, un eco de cualquier alegría o tristeza que estén experimentando. Preocupación empática va todavía más allá y nos lleva a ocuparnos de los demás y ayudarlos, en caso que sea necesario.

Las perspectiva de las otras personas es relevante para el éxito de nuestros proyectos.  Desde un enfoque egoísta,  tener información de los demás y conocer sus puntos de vista e, incluso, ponerse en su lugar son consejos útiles para llevar a buen puerto los diversos planes. Desde una visión altruista y solidaria, además de conocer e internalizar los puntos de vista y situaciones de los demás se requiere una implicación con acciones concretas hacia ellos. La preocupación empática sería una manifestación de solidaridad y compromiso, pero también sería una forma alternativa de gestionar los asuntos, que puede suponer mejores resultados a medio y largo plazo.

Aprender a meditar focalizados en el presente, luchando contra las diversas distracciones, es una forma de elegir prioridades a través del ejercicio de autoconciencia. Desarrollar la empatía nos permite pasar la atención del “yo” a los “otros” y aportar soluciones inteligentes y creativas que incorporen, en la medida de lo posible, las varias perspectivas implicadas.

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Construyendo tu casa filosófica

La Filosofia puede ser útil en las grandes cuestiones de la vida
La Filosofia puede ser útil en las grandes cuestiones de la vida

 

Después de Más Platón y menos Prozac, Lou Marinoff escribió una obra que en la versión española se llamó Pregúntale a Platón y en la versión inglesa Big questions. How Philosophy can change your life. Allí el filósofo estadounidense desarrolla su enfoque sobre diversos temas polémicos de una forma iconoclasta y, en ocasiones, crítica con lo políticamente correcto. Así nos habla sobre razón o pasión, sufrimiento, amor, guerra de sexos, tecnología, espiritualidad, cambios… Realiza planteamientos originales y apela a diversas filosofías vitales. En el inicio de la obra, Marinoff expone ocho formas que la filosofía puede cambiar tu vida. Estas serían: Curando, Floreciendo, Consiguiendo, Despertando, Administrando, Purificando, Siendo.

Uno de los capítulos más interesantes del libro es en el que expone el Método MEANS, que es el acrónimo en inglés de Momentos de verdad, Expectativas, Apegos, Emociones negativas y Elecciones sagaces. Este método busca construir una casa filosófica donde llevar a cabo los planes de vida. Como afirma Marinoff, no es el proyecto de un día, construir la casa supone mucho tiempo y esfuerzo. A continuación se analizarán los elementos del Método MEANS.

Momentos de verdad:

El primer elemento son situaciones difíciles que nos llenan de preguntas y donde la salida no es sencilla. Como afirma Marinoff, todos experimentamos momentos de verdad en nuestras vidas: esto es, tiempos donde somos severamente puestos a prueba por las circunstancias. Se trata de situaciones como accidentes, daños, enfermedades, la pérdida de un ser querido, la ruptura de un matrimonio o un repentino cambio de carrera. O cualquier situación catárquica similar que no tiene una solución inmediata y de la que no hay refugio aparente.

Desde este perspectiva, Marinoff sostiene que éstas son las mayores oportunidades de para hacer grandes avances en crecimiento personal. Estos momentos son incluso más significativos por la verdad que revelan que por el sufrimiento que comportan. Cuando las cosas van mal la gente de repente esta llena de preguntas sobre sus circunstancias. Nadie cuestiona los buenos tiempos, en los malos tiempos de repente todo el mundo es filósofo. De esta forma, Marinoff afirma que como los malos tiempos son inevitables. Es mejor si tienes una filosofía de vida preparada y a la espera.

Expectativas:

En el enfoque de Marinoff se centra en las fuentes de malestar y una de las mayores de estas fuentes son las expectativas. De esta forma, el autor afirma que todos tenemos expectativas. Sobre uno, sobre los demás, sobre las cosas en particular o el mundo en general. Cuanta más expectativas tengas, más interferirán en una filosofía de vida constructiva.

De hecho, se podría decir que gran parte de lo que compone la felicidad o infelicidad se basa en las expectativas anteriores. En este contexto, Marinoff se pregunta “si tus expectativas era irreales, ¿por qué mantenerlas? Si eran realistas, ¿por qué no cumplirlas?”. El mejor consejo es tener unas expectativas que prevean el peor escenario posible, pero también estar preparado para gestionar si se cumplen las mejores expectativas.

Apegos:

El siguiente punto de atención de Marinoff son los apegos –attachments-. De esta forma, afirma que todos tenemos apegos, ya sea beneficiosos o negativos. Estos pueden ser gustos o aversiones. Los gustos se puede convertir en obsesiones y las aversiones se puede convertir en prejuicios. La forma de concebir tus apegos son causas primarias de tu malestar. La cuestión es qué nos domina y cuáles son las cosas y emociones vinculadas que, en ocasiones, hacen que no tomemos una decisión libre y con la información adecuada.

Es interesante que Marinoff profundice en el tema de que tenemos apegos a las memorias y recuerdos. De esta forma, tu identidad es la suma total de tus memorias. Pero un actitud crítica y abierta al cambio también es algo positivo y puede ser una fuente de bienestar.

Emociones negativas:

La emociones son un elemento relevante a tener en cuenta en la vida. Con el amor, la empatía o la compasión se pueden formar familias o sociedades. En cambio, las emociones negativas como el odio, la hostilidad o el resentimiento también pueden ser poderosas. Marinoff recomienda transformar la energía negativa en energía neutral o positiva.

La energía neutral es una actividad o diversión que permite disipar las malas hondas sin hacer daño a nadie. Por ejemplo, el ejercicio físico, diversos juegos o hobbies. Pero es mejor si se transforma la energía negativa en energía positiva. La clave estaría en evitar dañar a otros mostrando energía positiva y constructiva pudiendo, de hecho, ayudar a los demás.

Elecciones sagaces:

Construir una casa filosófica supone tener una filosofía de vida que puede ayudarnos a tomar las decisiones más difíciles. Como afirma Marinoff nunca podemos garantizar que hacemos el mejor movimiento, Nuestro reto más grande: hacer las mejores opciones como opuestas a las peores. En este contexto, la regla sería mejorar el bienestar y reducir el malestar. En este sentido, Marinoff afirma que “sé sabio o tonto como prefieras y transforma tu vida de acuerdo con eso”.

La clave de una buena Filosofía de vida es cómo gestionar los cambios y conservar el bienestar. Se debe desarrollar la energía positiva en todos los ámbitos y poder transformar, de forma adecuada, la negativa. Marinoff sostiene que tu Filosofía de vida te inclina hacia transformaciones positivas, que te llevará jubiloso por los buenos tiempos y nunca lejos de la comodidad, incluso en los malos tiempos.

 

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La arquitectura de las decisiones

Los nudge buscan alentar o incentivar determinadas decisiones sin prohibir opciones
Los nudge buscan alentar o incentivar determinadas decisiones sin prohibir otras opciones

 

¿Cómo estimular a los seres humanos a tomar una decisión en una opción determinada? Este es uno de propósitos de Richard Thaler y Cass R. Sunstein en su obra Un pequeño empujón (Nudge). En el capítulo La arquitectura de las decisiones se analizan una serie de elementos que son relevantes para que los seres humanos opten por un curso de acción o por otro. Los autores buscan explicar cómo se puede incentivar un determinado resultado a través de un determinado marco de decisiones. En concreto, se analizan: a) La compatibilidad estímulo-respuesta; b) El poder de las opciones por defecto; c) Esperar el error; d) Proporcionar feedback.

Compatibilidad estímulo-respuesta

La información con incoherencias es más difíciles de procesar y puede dar lugar a errores. De esta forma, Thaler y Susntein afirman que se debe procurar que la señal que se recibe -el estímulo- sea coherente con la acción deseada y si hay incoherencia, las personas se equivocan y su rendimiento se resiente.

Por ejemplo, el efecto de un gran señal octogonal roja que dijera “ADELANTE”. O en un juego que consista en situar a la derecha lo verde y a la izquierda lo rojo, que aparezcan la palabra verde en rojo y la palabra rojo en verde. Pero quizá el ejemplo más claro, al que aluden en diferentes partes del libro, trata el caso de grabar una mosca en los urinarios del aeropuerto de Amsterdam ya que redujo las salpicaduras en un 80 %: un nudge de extraordinario éxito, que ha sido exportado a otras partes del mundo.

El poder de las opciones por defecto

Un elemento importante de las decisiones es que, si no se explicita lo contrario, prever un curso de acción por defecto. El poder de la inercia es mucho mayor de lo que, a veces, se imagina. Un caso paradigmático es el de la renovación automática de las suscripciones. Los autores son más partidarios de que se dé la posibilidad de elegir en sistemas denominados de elección requerida o elección obligatoria. Esto es más adecuado para respuestas simples que para respuestas complejas. En el caso de un menú de un cocinero, la opción por defecto será pedir el plato previsto con la variación de algún ingrediente. Pero quizá sería extraño que el comensal le diera al cocinero la receta del plato que desea.

Esperar el error

Errare humanum est decían los clásicos. Un diseño inteligente de las instituciones debe prever que las personas se equivocan y permitir una solución adecuada a cada caso. Thaler y Sunstein afirman que “los humanos cometen errores. Un sistema bien diseñado espera que sus usuarios se equivoquen y es todo lo indulgente posible en esos casos.”

El ejemplo que ilustra esta idea es en la red de Metro de París las máquinas que validan los billetes, los aceptan independientemente de que sea al anverso o el reverso. En cambio, en la mayoría aparcamientos de Chicago, debido a que las tarjetas de crédito no son simétricas, sólo exista una forma correcta de introducirlas.

En algunos programas de correo electrónico, si el usuario escribe la palabra adjunto en un mensaje y éste lo quiere enviar sin adjuntar nada, aparece un mensaje titulado “¿has olvidado añadir el adjunto?”. En Reino Unido, las normas de conducción hacen que se conduzca por el carril izquierdo. En Londres, están pintadas en el pavimento, zonas frecuentadas por turistas, la expresión: “Look right!” ¡Mire a la derecha!

Proporcionar feedback

Un elemento relevante a la hora de motivar las decisiones es la posibilidad de establecer un feedback. El ejemplo, que realizan los autores, son las cámaras digitales emiten una impresión de la imagen captada después de hacer la foto. Otra muestra de feedback es que las cámaras emiten una señal audible al fotografiar.

El caso de la donación de órganos. Diversos incentivos en la regla por defecto

Un caso interesante donde se ve la eficacia de la regla por defecto es el de la donación de órganos. En este sentido Thaler y Sunstein explican que el primer trasplante con éxito de un órgano se realizó en 1954, cuando un hombre ofreció a su hermano gemelo un riñón. El primer trasplante de riñón de un donante muerto tuvo lugar ocho años después. Como se suele decir, es historia.

Se pueden dar tres sistemas respecto a la donación de órganos. El primero es el consentimiento explicito donde alguien debe seguir un determinado procedimiento para demostrar que quiere ser donante. El segundo es la extracción habitual en el que el Estado tiene derecho a extraer órganos de las personas que han muerto o se hallan en ciertas situaciones irreversibles sin pedir permisos a nadie. El tercero es el consentimiento implícito donde se supondría que todos los ciudadanos son donantes, pero tendrían la oportunidad de manifestar su deseo de no serlo y podrían hacerlo fácilmente.

Es interesante señalar, nos dicen Thaler y Sunstein, que en el consentimiento implícito y explícito aquellos que no están de acuerdo con la preferencia por defecto tienen que registrarse para desvincularse.

Pues bien, los resultados del experimento son concluyentes: “cuando los participantes tenían que decidir activamente ser donante, sólo lo hizo un 42 por ciento. Pero, en la situación contraria, cuando la norma era serlo, decidió ser donante el 82 %. Sorprendentemente en la situación neutral, decidió casi serlo el mismo porcentaje 79 por ciento.”

Es remarcable que en la tercera situación –neutral- no había ninguna regla por defecto, simplemente tenían que elegir. La inercia lleva 82% a ser donante cuando ésta es la regla por defecto. Si se plantea como una elección entre opciones iguales, entonces la preferencia por ser donante llega al 79%. Sin embargo, si la regla por defecto es no ser donante, sólo son donantes el 42%. Estos resultados son muy interesantes para ver cómo el marco de las decisiones, la inercia y los costes de transacción son elementos relevantes en la toma de decisiones.

Desde esta perspectiva, Thaler y Susntein proponen que para decidir una opción se haga un click en el ordenador. La realidad es que los costes de gestión en la donación de órganos existen y, en ocasiones, suponen un desaliento a determinadas opciones.

Alentar y estimular la decisiones es un ejercicio para proveer un mejor panorama a los ciudadanos, donde la estrategia no es la prohibición, sino facilitar el ejercicio de decidir con estímulos adecuados, opciones por defecto, previendo los errores y promocionando el feedback. Esta es la arquitectura de las decisiones basada en Nudge.

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Las emociones en la negociación

Las emociones pueden ser un activo importante¡ en las negociaciones
Las emociones pueden ser un activo importante en las negociaciones

 

El otro autor de la obra Getting to yes, dentro del Proyecto de Negociación de Harvard, Roger Fisher, escribió, junto con Daniel Shapiro, un libro sobre una cuestión clave como es Las emociones en la negociación. Este es un aspecto relevante que está presente en toda interacción y alque no suele darse la importancia que tiene.

De esta forma, los autores afirman que “las emociones son intensas, siempre están presentes y es difícil manejarlas”. Los seres humanos tenemos sentimientos cuando nos relacionamos los unos con los otros. Esto puede ser un foco de conflicto o una posibilidad de mejorar las diversas perspectivas. Lo que es indudable es que las emociones están presentes en las negociaciones y se debe realizar una gestión adecuada de las mismas.

La primera constatación que hacen Fisher y Saphiro, es que las emociones pueden desviar la atención de asuntos sustanciales. Esto puede ser bueno y malo, dependiendo de la habilidad o su carencia en gestionar estratégicamente estas emociones. La segunda constatación es que las emociones pueden dañar una relación y, a partir de aquí, se puede perjudicar el resultado de una negociación. De esta forma, es relevante que las emociones no dañen las relaciones personales. La tercera constatación es que las emociones pueden ser utilizadas para aprovecharse de alguien. Es la opuesta de la anterior, ya que existen personas que para conservar una relación, con la que existe apego emocional, siempre están dispuestas a hacer concesiones.

Desde esta perspectiva, Fisher y Spahiro sostienen que las emociones pueden ser un activo importante para conseguir unos objetivos y ofrecen una serie de consejos para gestionarlas de manera eficaz. La principal regla es “exprese su aprecio”, los demás han de verse reconocidos en tus palabras. Se trata de encontrar mérito en lo que los otros piensan, sienten o hacen…y manifestarlo. Se debe considerar que el aprecio es una expectativa básica y una acción con múltiples propósitos y que es una forma de motivar los valores y la conducta de los demás. En este sentido, Fisher y Saphiro afirman que una expresión sincera de aprecio puede ser la mejor manera de que una persona satisfaga muchas de las expectativas básicas de la otra.

Uno de los elementos clave para expresar aprecio según Fisher y Saphiro es entender el punto de vista de la otra parte. En inglés, existe la expresión “ponerse en los zapatos del otro” –putting yourself in other’s shoes- para significar esta perspectiva de comprender la visión de los demás. Los autores recomiendan escuchar la “música” además de las palabras. Es relevante captar el ambiente que rodea a una situación, el carácter y contexto que dan tono emocional a las palabras. Porque, en ocasiones, la gente habla en un sentido, pero quiere decir realmente otra cosa. Los autores también tercer aconsejan estar atento a los “metamensajes” donde se debe hacer una valoración adecuada de toda la información que ofrece la otra parte. El lenguaje corporal, las señales o las situaciones pueden dar más información sobre las verdaderas valoraciones de alguien que las palabras que utilice. Incluso el énfasis en una palabra, en vez de otra, puede dar información sobre las verdaderas valoraciones de un individuo.

En el contexto de las negociaciones, suele ser habitual que los puntos de vista diverjan. Fisher y Saphiro afirman que, en estos contextos, se debe atribuir mérito a lo que la otra persona piense, siente o hace. Cuando esté muy en desacuerdo con otras personas, trate de actuar como mediador.

En una situación así es relevante comunicar comprensión hacia la otra parte. Debería comentar lo molesto que se sentiría usted si algo semejante le hubiera ocurrido. Sin embargo, apreciar no significar ceder. Una cosa es la gestión eficaz de las emociones implicadas y otra diferente los objetivos previstos, los intereses y el ritmo de concesiones.

El aprecio por los demás, en el contexto negocial, puede requerir de cierta preparación. De esta forma, Ficher y Saphiro recomiendan practicar el ejercicio de la inversión de papeles: «¿Cómo se vería la situación desde la posición del otro?» De esta forma, se puede preparar una lista de buenas preguntas para ver la perspectiva del otro.

La segunda tarea, y complementaria de la anterior, es ayudar al otro a apreciarlo a usted. Es decir, tratar que la otra parte se sitúe en la perspectiva que uno defiende en la negociación. Que el otro se ponga en los zapatos de uno, siguiendo con el símil. En este punto, se debe centrar en trasmitir solo unos pocos argumentos importantes. Es relevante poder encontrar una metáfora que el otro pueda entender.

La importancia del aprecio por uno mismo significa que es relevante apreciar a los demás y gestionar bien sus emociones, pero esto no ha de hacer perder de vista que nosotros también tenemos intereses y se deben valorar adecuadamente. No se justifican las relaciones donde una parte siempre hace concesiones para no perder la buena relación emocional.

Los seres humanos tenemos emociones y eso nos acompaña en todos los ámbitos de la vida. La cuestión es cuándo las emociones son obstáculos para nuestros objetivos. Son un elemento a tener en cuenta en las diversas interacciones y se debe cuidar especialmente la relación personal. Como se ha dicho, las emociones son un activo importante y en ocasiones tienen la llave de decisiones importantes. No somos robots, tampoco hienas, somos humanos, demasiado humanos.

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El poder de un no positivo

No es la palabra más difícil de decir bien.
No es la palabra más difícil de decir bien.

 

Después de su obra Supere el no, William Ury escribió otra obra titulada El poder de un no positivo.  En este nuevo libro propone de forma original cómo enfrentarse a una de las cosas más difíciles que hemos de hacer cada día: decir que No a personas que trabajan con nosotros, a las que queremos, con las que tenemos relaciones de diverso tipo. Como afirma Ury, “No es el mayor desafío de hoy”.

El análisis de este libro parte de considerar que: “No podría ser la palabra más importante de nuestro vocabulario, pero es la más difícil de decir bien.” La especial idiosincrasia de este término está vinculada con la tensión inherente entre ejercer tu poder y tender tu relación. De esta forma, ante determinadas situaciones, Ury describe tres salidas que suelen darse:

a) Acomodar: decir-sí-cuando-se-quiere-decir-no. Esto es especialmente  frecuente cuando se quiere mantener la relación personal a base de hacer concesiones.

b) Atacar: decimos-no-de forma-pésima. Es lo opuesto a acomodar. Se trata de utilizar el poder sin ninguna consideración para la relación.  Esta vinculada al enfado o la ira.

c) Evitar: no-decimos-nada-en-absoluto. En estos casos se suspende la comunicación y la relación. Es una forma de hacer frente a los problemas, evitando a las personas.

Como se puede imaginar estas tres salidas no llevan al éxito y la propuesta de Ury en este libro es afirmar un No positivo.  Desde este perspectiva, este autor sintetiza su fórmula: “Un No positivo es un Sí! No. Sí? El primer Sí expresa tus intereses, el No afirma tu poder y el segundo Sí fortalece tu relación. Un No positivo equilibra poder y relación en servicio de tus intereses.

Se podría considerar que el primer Sí esta centrado internamente –la afirmación de propios intereses- y el segundo Sí está centrado externamente –una invitación al otro a venir a un acuerdo que satisfaga esos intereses-. En este post, me centraré en los elementos que dan poder a tu No.

Decir que No no es fácil. Lo que propone Ury es que se debe desarrollar un poder positivo y éste viene dado por tener un plan B. Se trataría de plantearse el peor-escenario-posible y ver las posibilidades que uno tendría para conseguir sus objetivos.

El plan B también recibe el nombre de BATNA (Best Alternative to Negotiated Agreement). No es un opción para el acuerdo, sino una alternativa al acuerdo, un curso de acción de puede darse independientemente del acuerdo con la otra parte. Cuanto mejor BATNA, mayor poder negocial. De esta forma, el plan B es poder positivo, no significa castigar a la otra parte. Un elemento estratégico que puede condicionar la negociación y debe ser tenido en cuenta.

La cuestión clave es entonces cómo fortalecer tu plan B. Un elemento que puede ayudar es la tormenta de ideas donde se fuerza la imaginación para proponer diversas posibilidades de solución sin atender a su viabilidad.  Se deben estudiar con atención las alternativas que se dan ante una determinada situación. Entre ellas se pueden dar: a) Hazlo tu mismo: conseguir tus objetivos por tus propios medios sin acudir a la otra parte; b) Huye: en algunas ocasiones una posible salida es terminar con la relación; c) Tercera parte: otras veces es positiva la intervención de un tercero como intermediario.

En la línea de construir un No poderoso, Ury recomienda “construir una coalición ganadora”. Ante una determinada situación, se deberían buscar aliados que compartan intereses similares y poder abordar un plan común de acción.

La clave de las diversas interacciones  es la información, especialmente de los intereses y opiniones de la otra parte. De este forma, Ury aconseja “anticipa el siguiente movimiento del otro”. Es relevante estratégicamente tener previstos los probables cursos de acción y una posible respuesta. La anticipación da ventaja estratégica para quien es previsor.

Desde esta perspectiva, Ury afirma que se debería pensar en el peor escenario. Se trataría de ponerse en la tesitura de comprobar qué se podría llegar a perder en el curso de la negociación, por un lado, y cuál es plan B o BATNA, por el otro lado.

Como conclusión, Ury reafirma tu decisión de decidir No en tres preguntas: “¿Tienes el interés? ¿Tienes el poder? ¿Tienes el derecho?” Este punto se ha de complementar con otros elementos negociales que permitirán llegar, desde diversas interacciones, a acuerdos eficientes e inteligentes, a partir de construir un No positivo.

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Julio Cesar, riesgos y amenazas en la Guerra de las Galias

En la Guerra de las Galias se produjeron negociaciones con trasfondo estratégico
En la Guerra de las Galias se produjeron negociaciones con trasfondo estratégico 

 

Las hazañas que llevaron a Julio César al dominio de las Galias están recogidas en una obra, escrita por él mismo, titulada Guerra de las Galias. El estilo busca ser descriptivo, sin embargo se dejan traslucir los elementos estratégicos implicados. Algunos han considerado que esta obra era propaganda a favor de su causa. Mientras otros han querido ver en este libro el origen del cómic Astérix y Obélix.

Según explica Julio Cesar, hubo asamblea de toda las Galias donde estos representantes se quejaron del dominio, de parte de su territorio, por los germanos y de su rey Ariovisto, que “era un hombre bárbaro, iracundo y temerario: no podían aguantar más su despotismo” (XXXI).

En su relato, Julio Cesar explica los motivos que le llevan a desarrollar una estrategia: a) Los germanos someten a unos aliados de Roma; b) Los germanos llegan en multitud a las Galias y es una amenaza para Roma (XXXIII).

De esta forma, Julio Cesar comunica a Ariovisto, rey de los germanos, una serie de demandas: a1) Que no siguieran pasando hombres del Rin a la Galia; b1) Que devolviera los rehenes que tenía de los heduos; c1) Que no hiciese más agravios a los heduos ni guerra contra ellos o sus aliados (XXXV). Estas demandas parecen ser razonables medidas para evitar un conflicto. Parecen intentar la pacificación, pero son una velada amenaza.

La respuesta de Ariovisto es contraria a las demandas de Julio Cesar, parte de una noción de reciprocidad con Roma y realiza una amenaza de guerra.

De esta forma, sostiene: a2) Los germanos aplican la ley del vencedor: Que era ley de guerra que los vencedores trataran como  quisieran a los vencidos, así lo hacía el pueblo romano, que no solía disponer de los vencidos según prescripción ajena; b2) Los heduos han perdido: Que los heduos por haber probado fortuna en la guerra, luchando y quedando vencidos, habían pasado a ser tributarios suyos; c2) Amenaza de guerra contra Roma: Nadie había luchado contra él sin sufrir un descalabro. Podía atacarle cuando quisiera: ya vería de cuánto era capaz el valor de los germanos, hombres sumamente aguerridos, que durante catorce años no se habían guarecido bajo techo (XXXVI).

La visión de Ariovisto es tratar de igual a igual al Imperio Romano, debiendo reconocerse la ley del vencedor para él, así como se le reconoce a Roma. Si esto no se respeta, amenaza con la guerra. Es una posición belicista, amenazante y soberbia.

Para poder hacer un análisis estratégico de la situación se debería conocer las fuerzas con que contaba cada ejército. Pero podemos intuir que las fuerzas completas del Imperio romano era superiores a las de los germanos, además de contar con gran experiencia y mejores tácticas.

La posición de Ariovisto, desde la estrategia, puede calificarse de arriesgada. Realiza una amenaza, que seguramente es creíble que realizará, pero no ha contado bien sus fuerzas. El poder negocial se aumenta con el mejor BATNA –mejor alternativa a un acuerdo no negociado-. Pero en este caso la alternativa a no negociar se plantea como una amenaza con incierto resultado. Una posibilidad en la mano de Ariovisto habría sido negociar un acuerdo con Julio Cesar.

Pero esto está lejos de cómo veía Ariovisto la situación ya que invierte el planteamiento y considera que si el ejercito de Roma está en las Galias es para atacarle. De esta forma, Ariovisto afirma que “esto le hacia sospechar que César, so capa de amistad, mantenía su ejército en la Galia con el fin de atacarle. Por consiguiente, si no se retiraba, sacando el ejército de aquellas regiones, no le consideraría como amigo, sino como enemigo” (XLIV).

De nuevo, se comprueba que Ariovisto tiene una visión más tendente al conflicto que a la cooperación. Así no sólo no hace caso de las demandas planteadas, sino que pide a los romanos que abandonen las Galias porque son una amenaza para los germanos. Es una jugada hábil para distraer la atención, pero olvida que él también ocupa la Galias. De nuevo, lo que se plantea es una cuestión de fuerzas. Si al principio Ariovisto reivindica reciprocidad con Roma, ahora le reclama que deje libre las Galias porque son una amenaza para él.

La respuesta de Julio Cesar es clara: “que  no era costumbre suya ni del pueblo romano abandonar a unos aliados que tan bien se habían portado, y que no creía que la Galia fuese más de Ariovisto que del pueblo romano” (XLV).

Al final Julio César venció en la batalla a los germanos. Quizá se podría haber llegado a un resultado diferente si Ariovisto hubiera atendido la demandas planteadas y hubiera enfocado el tema de modo más cooperativo. Aunque hay quien piensa que Julio César fue a la Galias a hacer méritos para futuras responsabilidades