Séneca, el arte de hacerse bueno

Séneca recomendaba para alcanzar la sabiduría la coherencia entre palabras y acciones
Séneca recomendaba para alcanzar la sabiduría la coherencia entre palabras y acciones

 

Lucio Anneo Seneca fue un pensador, orador y político en la época del Roma imperial. Nació en Córdoba, en el territorio conocido entonces como Hispania, en el 4 a. C. y murió en Roma 65 d. C. Su influencia y poder fueron notables y si dieron de forma intermitente en su vida ya que fue condenado varias veces a muerte y a exilio. Su adversarios le temían por su poder de oratoria e influencia. Vivió la alta política romana durante décadas y su biografía se une a nombres como Calígula, Claudio y Nerón. De este último se convirtió en su tutor. Fue enemigo de Mesalina, primera mujer de Claudio, pero aliado de la segunda, Agripina.

Es particularmente interesante en la personalidad de Séneca, como ocurre con otros grandes pensadores, que conociendo de cerca el mundo de la política, en uno de sus exilios, empezara a escribir y reflexionar. Es una interesante combinación entre Teoría y Práctica. Es conocido por ser un exponente del estoicismo con algunas particularidades. A continuación analizaremos algunos de sus ideas en la obra Cartas a Lucilio desde la perspectiva de Estrategia Minerva Blog.

Indicio de sabiduría

«El mayor deber de la sabiduría, y su mejor indicio, es éste: que los hechos concuerden con las palabras, que uno siempre sea el par e igual de sí mismo» (Séneca, Cartas a Lucilio, 20.2).

La mejor forma de entender estas palabras es una reivindicación de la honradez y la integridad. Aunque parece que no están de moda, son valores relevantes para que la sociedad funcione bien. Es relevante que esta coherencia entre hechos y palabras suponga que las personas tienen proyectos y buscan desarrollarlos de la mejor forma posible, con integridad. Cabe hacer dos reflexiones desde el punto de vista estratégico:

La primera es que la sabiduría puede ser sinónima de honradez, pero también de la prudencia. En determinadas ocasiones, cabe estar prevenido ante determinados discursos vacíos que no se corresponden con hechos. Y, más concretamente, juzgar especialmente a las personas más por sus acciones, que por sus palabras. Una vez más, la clave es cómo defenderse ante un comportamiento maquiavélico.

La segunda tiene que ver con la fuerza civilizatoria de la hipocresía, una idea de John Elster. Esta visión significa, en contextos deliberativos, que la mayoría utiliza argumentos que parecen imparciales, pero que de hecho, les favorecen. Son hipócritas que pretenden ser justos, cuando realmente son auto-interesados. La visión de Elster con este esfuerzo por transformar los argumentos en imparciales, las minorías salen ganando. En nuestro contexto, cabe plantear como interesante que la hipocresía tenga una fuerza civilizatoria, pero es bueno insistir en valores como integridad y honradez, como parte la confianza necesaria para vivir en sociedad.

Recordar, saber, enseñar

«Una cosa es recordar y otra saber. Recordar es guardar una cosa bajo la custodia de la memoria; por el contrario, saber, es apropiarse a algo y no estar pendiente del modelo ni volverse constantemente para mirar al maestro: “Zenón dijo esto, Cleantes lo otro”. Que algo medie entre tu y el libro: ¿hasta cuándo aprenderás? Empieza ya a enseñar» (Séneca, Cartas a Lucilio, 33.8-9).

La mejor forma de aprender algo es verse en la necesidad de tener que enseñarlo a alguien. En los últimos años, los métodos de aprendizaje están cambiado la manera de concebir la enseñanza. La educación estaba basada en la memorización, en la repetición de ideas y en una visión jerárquica del conocimiento. Actualmente se parte del método de que se debe enseñar a resolver problemas o utilizar herramientas y conceptos donde el profesor es un mediador o intermediario del conocimiento.

Se debe enseñar a cómo pensar de una determinada manera, utilizando bien las técnicas necesarias. Pero no sólo se trata de eso, sino de desarrollar el sentido crítico. Conectar los conocimientos técnicos en una disciplina, con una visión humanística más amplia, con tenga en cuenta las implicaciones éticas, medioambientales, políticas, sociales…De esa forma, se llegará a “saber” , combinando ser un buen profesional y un buen ciudadano.

El arte de hacerse bueno

«La naturaleza no da la virtud: llegar a ser bueno es un arte» (Séneca, Cartas a Lucilio 90.44).

Este podría ser el lema de un proceso educativo. Los buenos hábitos, de forma continuada, convierten un carácter en virtuoso. Los pequeños detalles, que se repiten, forjan el alma. Conseguir ser bueno es el resultado de un esfuerzo educativo. Lo mismo se podría decir del dominio de una técnica. Se puede considerar que la práctica y la experiencia son un elemento esencial para convertirse en experto en una técnica.

Viajar por fuera y por dentro

«Importa menos dónde vas que con que disposición vas; por eso no debemos consagrar el alma a un solo lugar» (Séneca, Cartas a Lucilio, 28.4-5).

A veces se comenta que todos los viajes tienen algo de viaje interior. De esta forma, viajamos en el espacio, pero también depende de cómo está nuestro mundo interior, viajamos con nuestras propias emociones.

Séneca, sigue la senda estoica cosmopolita, y nos invita a abrir al alma a diversos lugares. Seguro que los viajes enriquecen nuestra forma de ver la vida y pueden aportarnos buenos motivos para seguir el camino, valorando otras realidades. Viajar es conocer a los demás y es relevante partir con una disposición abierta y constructiva. Viajar es, también, conocerse a uno mismo y percibirse en el complejo mundo de los seres humanos.

Zenón, las paradojas como argumento

Zenón utilizaba el poder de convicción de las paradojas
Zenón utilizaba el poder de convicción de las paradojas

 

Zenón de Elea fue discípulo de Parménides y ambos forman la denominada Escuela eleática, porque nacieron en Elea, Italia meridional. Se dice que Pericles fue oyente de sus lecciones. La tarea filosófica de Zenón busca defender las ideas de su maestro Parménides de una forma original. Utiliza los argumentos que describen las visiones opuestas como situaciones absurdas o inverosímiles, que denomina paradojas.

De esta forma, según Guthrie “la mayoría de argumentos de Zenón, de los que tenemos conocimiento, pueden dividirse en dos grupos, que se dirigen, respectivamente, contra las ideas de pluralidad y movimiento.” Zenón es un filósofo que para defender la unidad de ser –idea central de Parménides-, trata de argumentar, con paradojas, contra las nociones de pluralidad y movimiento.

Esta forma de argumentar es conocida como reducción al absurdo ya que defiende una posición a partir de concluir consecuencias absurdas de las visiones opuestas. Convertir las alternativas en paradojas. Como sostiene Parain, “la dialéctica de Zenón utiliza un estilo de argumentación que se hizo célebre. Consiste en afirmar el postulado del adversario para sacar de él proposiciones contradictorias.”

A continuación se analizarán las célebres paradojas de Zenón sobre movimiento y pluralidad y se comentarán desde una perspectiva más amplia de los temas de Estrategia Minerva Blog.

Aquiles y la Tortuga

“El corredor más lento no será nunca adelantado por el más rápido; pues es necesario que antes llegue el perseguidor al punto de donde partió el perseguido, de modo que es preciso que el más lento vaya siempre algo delante.” Aristóteles, Física, Z 9, 239 b 14

Otra explicación de la paradoja la ofrece Parain cuando afirma “Aquiles corriendo tras la tortuga: nunca le dará alcance, porque antes de alcanzar su primera posición, la tortuga habrá avanzado, y mientras llegue a su segunda posición, la tortuga volverá a avanzar, etc.”

No fue hasta el siglo XVII cuando el matemático escocés James Gregory demostró que la paradoja era falsa. Una demostración matemática se puede encontrar aquí. Aquiles alcanzaría, en realidad, a la tortuga según las leyes convencionales de la física. Sin embargo, Esopo explica la fábula de la liebre y al tortuga donde la arrogancia lleva a la liebre a dormirse y, finalmente, la tortuga es la que gana.

Pues bien, busquemos una moraleja a la fábula desde Estrategia Minerva Blog: la tortuga gana, aunque la liebre vaya más veloz. Las tortugas son símbolo de longevidad y de la buena suerte. Son animales apacibles y tolerantes, que van haciendo su camino, sin preocuparse de los demás.

La liebre pierde por vanidad, por confianza excesiva en sus capacidades, por menospreciar a la tortuga. Esto le lleva a dormirse. Cuando despierta, es demasiado tarde. Por tanto, no existe batalla ganada hasta el final, tampoco es bueno darla por ganada o por perdida. Cada uno ha de hacer su camino con confianza en sus posibilidades.

Otra interpretación –libre- a partir de la paradoja de Zenón podría ser que por buenas que sean nuestra cualidades, siempre nos vencerá alguna tortuga. El éxito completo en todos los ámbitos es difícil. Pero la victoria de la tortuga nos puede hacer aprender de sus cualidades: un vivir apacible y buena sintonía con su entorno.

La flecha y el tiempo

“Zenón argumenta con falacia, porque si, dice, todo está siempre en reposo, cuando está frente a lo que es igual y lo que está en movimiento está siempre en el ahora, la flecha en movimiento está inmóvil. Pero esto es falso: pues el tiempo no se compone de “ahoras” indivisibles, como tampoco ninguna otra magnitud” Aristóteles, Fis, Z 9, 239 b 30-33, 5-9

Otra explicación de la paradoja la ofrece Parain cuando afirma “la flecha que vuela: no se mueve; porque en cada momento presente, ocupa su sitio exacto; y en el momento presente posterior, sigue ocupando su sitio exacto, etc.”

Esta paradoja hace referencia a la noción de tiempo y velocidad. Según Zenón, la flecha está inmóvil en sucesivos ‘ahora’. La paradoja de Zenón, como ya mostró Aristóteles, no se sostiene. El movimiento y la velocidad existen para los seres humanos.

Pero pensar los objetos del ‘ahora’ como inmóviles puede hacer reflexionar en el peso del pasado/presente/futuro para la toma de decisiones. Especialmente aquellas que hacen idolatría del ‘ahora’, comprometiendo el futuro. Técnicamente esto podría estar vinculado a la ‘aversión al riesgo’. ¿Cuál es el peso del pasado en nuestras decisiones presentes? ¿Cuál es el peso del futuro en nuestras decisiones presentes? La flecha no está inmóvil, existe el movimiento.

A nuestro nivel, esto significa que se debe, en el momento presente, aprender de decisiones pasadas y no comprometer excesivamente las decisiones futuras.

Los objetivos de Zenón

Zenón quería defender sus ideas contra la idea de pluralidad y movimiento, a favor de la visión de su maestro Parménides. Sus paradojas buscan mostrar como absurdas las consecuencias de adoptar los puntos de vista con los que no estaba de acuerdo. Esto sería retomado por los sofistas.

Como recuerdan Kirk, Raven, Schofield un aprendizaje desde la visión de Zenón es: “No consideres precisamente las conclusiones: aplica tus facultades críticas a los argumentos que las originan.” El poder de convicción del mejor argumento. La particularidad de Zenón es que utilizó paradojas como argumentos y sus misterios llegan hasta nuestros días.

Frontino, la clave son las expectativas

El resultado final depende del planteamiento del que se parte.
El resultado final depende del planteamiento del que se parte.

 

La obra Stragemata de Frontino es un clásico de la estrategia militar en la época clásica. Una de sus características es que está redactada en forma casuística haciendo referencia en cada tema a historias o anécdotas que debían ser ampliamente conocidas en ese tiempo.

En este post, me ocuparé de una serie de tácticas y estratagemas, que relata Frontino, que tienen como punto común que se vinculan a las expectativas de las partes. Este es un elemento clave de la estrategia. Saber gestionar las expectativas de las partes con el objetivo de conseguir unos intereses determinados es algo razonable. Como se verá, algunos ardides militares estarían dentro del modelo maquiavélico y su lema “el fin justifica los medios”. Algunos son trucos sucios y todo buen estratega debe saber reconocerlos y tomar medidas adecuadas al respecto.

A continuación, el análisis de las estratagemas de Frontino con un comentario sobre su relevancia desde los valores generales de la estrategia.

Sobre como inspirar pánico en las filas enemigas

IV.5.- El cónsul Cayo Sulpicio Pético cuando estaba por luchar contra los galos, ordenó a ciertos arrieros que se retiraran en secreto con sus mulas a las colinas cercanas, y luego, después que el enfrentamiento hubiera comenzado, se exhibieran repetidamente a los combatientes, como si montaran sobre caballos. Los galos, por lo tanto, imaginando que venían los refuerzos, retrocedieron ante los romanos, aún estando ya casi victoriosos.

Esta sería una forma de engaño. Se simulaba, desde la distancia, que iban a llegar refuerzos cuando no es cierto. El engaño es un ejemplo clásico de truco sucio dentro de las negociaciones. La forma de evitarlo es la comprobación imparcial de los datos y poder acudir a varias fuentes de información. En ocasiones, esto puede ser visto como una forma de desconfianza, pero es precisamente la comprobación imparcial lo que puede evitar este tipo de trucos de una de las partes. Ha de ser admitido como algo normal en este tipo de situaciones.

Cómo disimular reveses

VII.10 El cónsul Tito Quincio Capitolino, habiendo los romanos cedido terreno en una batalla, afirmó falsamente que el enemigo había sido derrotado en el otro flanco. Así, dando coraje a sus hombres, obtuvo la victoria.

Esta sería una forma de mejorar la expectativas,  y con ello el resultado final, de una de las partes. Me recuerda, en el contexto de las negociaciones, a los movimientos estratégicos después de la primera oferta en un determinado trato. Si la expectativas son pocas y el BATNA –mejor alternativa a un acuerdo negociado- es bajo, la contraoferta de la otra parte será similar a la primera oferta. En cambio, si hay moral de victoria, la expectativas son elevadas y el BATNA es alto, entonces seguramente la contraoferta será sensiblemente distinta de la propuesta inicial de la primera oferta.

Como producir la impresión de abundancia de lo que se carece

XV.1.- Cuando el Capitolio fue sitiado por los galos, los romanos, en el extremo de la hambruna, lanzaron pan entre el enemigo. Produjeron así la impresión de que ellos estaban bien provistos de alimentos, y así resistieron el sitio hasta que Camilo llegó.

Esta sería una forma de simulación para cambiar las expectativas de la otra parte. Tiene un componente de engaño, pero es un ardid ingenioso. Nadie pensaría que si estaban hambrientos, lanzarían pan al enemigo. El punto clave es que, frente a la otra parte, un punto débil se convierte en un punto fuerte. Se simula tener alimento, cuando se carece de él, y con ello se cambian la expectativas de la otra parte.

Sobre la determinación (la voluntad de vencer)

IV.22.- Los habitantes de Segovia, cuando Viriato les propuso devolverles a sus mujeres y niños, prefirieron presenciar la ejecución de sus amados más que fallar a los romanos.

IV.23.- Los habitantes de Numancia prefirieron encerrarse en su casa y morir de hambre antes que rendirse.

En toda estrategia se han de establecer una serie de prioridades entre diferentes elementos. En estos ejemplos que propone Frontino el objetivo es la vitoria y en un caso, se renuncia a los seres amados y, en el otro, incluso se trata de morir de hambre. Esto puede hacer reflexionar, en el contexto de las negociaciones, en la firmeza de los compromisos. Estos son figuras estratégicas donde una de las partes  autorestringe su voluntad a la espera de una contrapartida.

Estos compromisos son elementos centrales de las negociaciones y son un elemento estratégico ya que modifican las expectativas de forma estable. Los ejemplos de Segovia y Numancia, que relata Frontino, son casos extremos porque suponen la renuncia de elementos de valor vital para obtener una victoria militar, pero la moraleja es que la determinación en la voluntad de vencer comportará mejores resultados.

Frontino, información, funambulismo estratégico y credibilidad

Actuar moralmente es mejor estrategia que algunas estratagemas
Actuar moralmente es mejor estrategia que algunas estratagemas

 

Otra de las obras de estrategia militar de la época clásica es el Stragemata de Frontino. Sexto Julio Frontino es un político del Imperio romano del siglo I d.C. La obra Estratagemas tiene una fuerte influencia en la Edad Media. Aunque no se conserva la obra original en latín, sí tiene traducciones en diversas lenguas medievales. Es un compendio de sabiduría de diversas tácticas y estrategias que habían sido utilizadas en el mundo griego y romano.

A continuación, comentaré algunas de las tácticas militares que propone Frontino desde una aplicación general a las nociones de la estrategia para diferentes ámbitos. La primera diferencia apreciable es que la guerra es una juego de suma cero –lo que tu ganas, yo lo pierdo- y la estrategia también puede tener aplicación a situaciones de cooperación y competición.

Sobre cómo ocultar los propios planes

I.12) Cuando Metelo Pío estaba en España y se le preguntó qué iba a hacer al día siguiente, contestó: “Si mi túnica lo pudiera decir, yo la quemaría”.

La regla es clara: no se debe dar información sobre los propios planes a la otra parte. Tiene una regla opuesta, igualmente importante: se debe tener la máxima información sobre los planes de la otra parte.  El poder viene de la asimetría en la información. Esto tiene una excepción en situaciones donde influye la cooperación, y no  son exclusivamente competitivas, es relevante mantener los compromisos y los planes previstos. En la situaciones donde interviene –en alguna medida- la cooperación, la previsibilidad de las partes garantiza la estabilidad del pacto.

Sobre cómo determinar el carácter de la guerra

III.8) Mientras Aníbal estaba demorado en Italia, Escipión envió un ejército a Africa, así forzó a los cartagineses a convocar a Aníbal. De esta manera transfirió la guerra de sus propio país al del enemigo.

La jugada estratégica que relata Frontino transforma una guerra ofensiva en una guerra defensiva. Esto recuerda el tópico de la ‘mejor defensa es un buen ataque’. Desde el punto de vista de la estrategia, en vista de un ataque se han de analizar las fortalezas y puntos débiles de la otra parte. En ocasiones, se puede transformar el carácter de un conflicto. Se trata de ver más allá de una situación dada y preguntarse el porqué.

De cómo escapar de las situaciones difíciles

V.13) Lucio Furio, habiendo conducido a su ejército a una posición desfavorable, se determinó a ocultar su ansiedad, no fuera que los demás se alarmaran. Cambiando gradualmente su curso, como planeando atacar al enemigo después de un recorrido más amplio, finalmente revirtió su línea de marcha, y condujo a su ejército atrás sin peligro, sin que ellos supieran lo que pasaba.

Esto podría asimilarse a una situación de “funambulismo estratégico” que Dixit y Nalebuff explican que es la creación deliberada de un riesgo que permita una buena posición de negociación. Pero finalmente se acabará con la eliminación de ese riesgo. Se intenta tener ventaja al situarse en una situación de peligro sin que éste llegue a materializarse. Se trata de gestionar el conflicto como un funambulista.

Cómo despertar el entusiasmo del ejército por la batalla

XI.21) Fabio Maximo, temiendo que sus tropas lucharan con menos resolución a consecuencia de su confianza en los barcos, a los cuales era posible retirarse, ordenó que los barcos fueran prendidos fuego antes que la batalla comenzara.

Uno de los elementos relevantes de la estrategia es dar credibilidad a los compromisos o posiciones que se defienden. Una forma de dar esta credibilidad es la táctica conocida como “quemar las naves”. Esto significa que la otra parte asumirá como un compromiso irreversible si alguien “quema” su posible alternativa. Además si se trata de motivar a un equipo, esto supone una forma de comprometerse con las posiciones que se defienden o los compromisos que se afirman.

Sobre la justicia

Cuando Camilo sitiaba a los faliscos, un maestro de escuela llevó a los hijos de los faliscos fuera de las murallas, como para un paseo, y luego los entregó, diciendo que, si ellos eran retenidos como rehenes, se obligaría a que la ciudad ejecutara las órdenes de Camilo. Pero Camilo no sólo despreció la perfidia del profesor, sino que ató sus manos detrás de su espalda y lo devolvió a los muchachos para ser conducido de regreso a sus padres con varas. Así ganó por la bondad de una victoria que había desdeñado asegurar por el fraude; los faliscos a consecuencia de este acto de justicia, se rindieron voluntariamente a él.

La moraleja de esta historia es que, en ocasiones,  actuar moralmente es una mejor estrategia que algunas estratagemas. En este caso, la forma de actuar de Camilo responde a algún tipo de empatía o ponerse en el lugar del otro.  Esto significa que en toda estrategia existen unas prioridades y, a veces, existen valores que no justifican ciertos medios. Camilo fue más hábil ya que conquistó los corazones de los faliscos, en vez de vencerlos militarmente.

Sobre diversos ardides

VII.16) Escipión el Africano solía decir que al enemigo no sólo había que proporcionarle un camino para la huida, sino que hasta debía estar pavimentado.

Un importante factor de la estrategia es, en las diversas interacciones, prever cómo la otra parte “salva la cara” con la solución propuesta. Esto no es un elemento menor, sino en muchas ocasiones es una clave estratégica. Los intereses de las partes no tienen por qué coincidir y la solución propuesta puede satisfacer intereses diversos.  No es bueno, a medio y largo plazo, promover soluciones que impliquen sólo puntos negativos para una de las partes ya que es previsible que ésta reaccione.

Julio Cesar, Zona de Posible Acuerdo (ZOPA) en Guerra Civil

Julio Cesar se enfrentó a Pompeyo en la Guerra civil antes de conocer de Cleopatra
Julio Cesar se enfrentó a Pompeyo en la Guerra civil antes de conocer a Cleopatra

 

En un libro, titulado Guerra civil, Julio Cesar narra los conflictos políticos y militares con el Senado romano y especialmente con su rival Pompeyo. Los cuales originaron una auténtica Guerra civil entre grupos contendientes que buscaban hacerse con el poder.

En este post, analizaré las sucesivas propuestas de paz que se hicieron Julio Cesar y Pompeyo, bajo la óptica de análisis de la ZOPA. La Zona de Posible Acuerdo -conocida como ZOPA- es un marco de referencia que es relevante en toda negociación.  Está definida entre los dos BATNA de las partes. Es decir, entre las Mejores Alternativas a un Acuerdo Negociado de cada jugador. Otra forma de expresarlo consiste que definir la ZOPA como el margen entre los dos precios de reserva de cada parte. O sea, los precios mínimos que la partes está dispuesta a aceptar en una negociación.

En la obra Guerra Civil, se narra como surgen los conflictos por el poder en Roma. En un momento determinado, Pompeyo hace llegar a  Julio Cesar una propuesta de acuerdo, en los siguientes términos: “que Cesar volviera a la Galia, se retirara de Rímini, licenciara sus ejércitos; si cumplía estas condiciones, Pompeyo iría a Hispania. Hasta que hubiese seguridad de que César cumpliría lo que prometía, los cónsules y Pompeyo no cesarían de hacer levas.” (I.10)

El análisis desde la ZOPA es que los BATNA de las partes no permiten un acuerdo en esos términos. El trato propuesto es que Julio Cesar debe retirarse y desarmarse mientras sus adversarios no dejan de armarse. Julio Cesar preferirá combatir con sus actuales fuerzas, antes que desarmarse. Pompeyo concede irse a Hispania pero sólo después que haber armado sus ejércitos. El pacto es desigual para las partes en la relevancia estratégica de las concesiones que se proponen. De esta forma, la parte a la que se le pide mayor esfuerzo –desarmarse-, encontrará fácilmente una mejor alternativa al acuerdo propuesto.

Avanzan los acontecimientos y es ahora Julio Cesar quien realiza una propuesta de acuerdo de paz a Pompeyo, en los siguientes términos: “que no se causasen más daños a sí mismos ni a la república. Ellos mismos eran ya bastante prueba, por sus propios desastres, de cuánto poder tiene la fortuna en la guerra. Esta era la única ocasión para tratar de la paz, mientras ambos confiaban en sus fuerzas y se consideraba igual su poder; si la fortuna ayudaba nada más un poco a uno de los dos, el que se considerase superior no admitiría condiciones de paz ni se consideraría satisfecho con una parte en que confiara poseerlo todo.

Puesto que antes no había podido llegar a un acuerdo, las condiciones de paz debían ser pedidas en Roma al Senado y al pueblo romano”. (III. 10)

Este acuerdo parte de la igualdad de fuerzas y utiliza la figura de un arbitraje del Senado. Es interesante la reflexión que realiza Julio Cesar donde la igualdad de fuerzas es más favorable a la paz, mientras que si una parte es más afortunada en el combate, buscará vencer en la batalla a la otra.

Lo que quiere decir Julio Cesar es que es posible el acuerdo si las dos partes tienen un BATNA similar. Si una parte tiene un BATNA muy bueno –tiene muchas posibilidades de ganar guerra- no hay posibilidad de acuerdo. La Zona de Posible Acuerdo -ZOPA- se ampliaría con la incerteza hacia el resultado final desde dos BATNA medianos.

Acudir a una tercera parte para solucionar una controversia es una forma legítima, y  muy utilizada,  siempre que se garantice su imparcialidad de criterio.

Ante la propuesta de paz de Julio César, la respuesta de Pompeyo fue: “¿Qué me importa a mí la vida o la ciudad si se ha de creer que la tengo por beneficio de César?; esta creencia no podrá ser borrada, puesto que se creerá que por él he sido restituido a Italia, de donde salí” (III.18).

Aquí cabe recordar la regla “Separar la personas del problema” de Fisher y Ury. Una parte no quiere entrar a pactar porque cualquier solución parecerá un éxito de la otra parte. Además de una cuestión de jerarquía entre ambos, lo relevante en este caso parecen ser las emociones que obstaculizan cualquier acuerdo. Esto conduce necesariamente al conflicto.

Prueba de esto son las palabras de un oficial del ejército pompeyano, llamado  Labieno, quien en un momento de las negociaciones dijo: ”Cesad ya de hablar de la paz, pues para nosotros no puede existir ninguna paz si no se nos trae la cabeza de César” (III.20).

Parece claro que existe un problema emocional y que el objetivo declarado de una parte es  la muerte de Julio Cesar. En este caso, no existe ZOPA. No hay acuerdo posible si una parte solo quiere la muerte de César para llegar a la paz. La alternativa de la otra parte es combatir y defender la vida de Julio César.

El final de Pompeyo también nos enseña sobre estrategia. Sus ejércitos fueron vencidos por los de Julio César y se embarcaron hacia Siria. Allí pidió ayuda a Tolomeo, rey de Egipto, que estaba enfrentado a su hermana Cleopatra, que más adelante tuvo una relación con Julio César que ha sido mitificada. Por miedo a la amenaza que suponía o por desprecio del infortunio, los consejeros de Tolomeo acordaron responder a Pompeyo amablemente en público y ocultamente enviaron a dos emisarios con el fin de matarle (III.104).

Esta historia entre Julio Cesar y Pompeyo puede hacer reflexionar sobre algunos aspectos: a) Sobre la necesidad de establecer una Zona de Posible Acuerdo (ZOPA) según los BATNA de las partes, su mejor alternativa a un acuerdo negociado. La clave del poder negocial es tener un buen BATNA, una buena alternativa a negociar; b) Hacer una gestión adecuada de las emociones. No deben ser un objetivo, en sí mismas, de la negociación; c) Acudir a terceras partes cuando su imparcialidad de criterio esté garantizada.

Tucídides, el poder negocial en el Diálogo de los melios

En es una caso de "real politik" donde se muestra la relevancia del BATNA, la mejor alternativa a un acuerdo negociado.
Este es una caso de «real politik» donde se muestra la relevancia del BATNA, la mejor alternativa a un acuerdo negociado. 

 

En la obra Historia de la Guerra del Penopoleso, Tucídides narra los conflictos que sucedieron en la Antigua Grecia entre las polis de Atenas y Esparta. Destaca el famoso Diálogo de los melios donde hablan los atenienses –que detentaban un imperio- y los melios –que habitaban la isla de Milos- sobre su futura relación.

Este diálogo se caracteriza porque los melios apelan a argumentos de justicia, igualdad y neutralidad, mientras los atenienses utilizan la amenaza de la fuerza y la desigualdad de recursos. Sería un ejemplo, entre los clásicos, de lo que se denomina real politik.

Los atenienses distinguen, de esta forma, entre argumentos de justicia –entre iguales- y apelación a la fuerza –entre poderosos y débiles-. Así, los atenienses afirman que “la justicia prevalece en la raza humana en circunstancias de igualdad, y que los poderosos hacen lo que permiten sus fuerzas y los débiles ceden ante ellos” (V.89).  Entonces, según los atenienses los melios deben ceder.

Los melios intentan deliberar, defendiendo una posición de neutralidad entre Esparta y Atenas, pero ofreciendo la amistad. De esta forma, los melios sostienen que “¿y no aceptaríais que, permaneciendo neutrales, fuéramos amigos vuestros en vez de enemigos, pero no aliados de ninguno de los dos bandos?” (V. 94).

En una respuesta propia del realismo político, los atenienses marcan sus prioridad respecto a los melios: 1.- Odio/Vasallaje ; 2.- Enemistad; 3.- Amistad/Neutralidad. Permitir a una isla ser neutral y amiga es un mal ejemplo para los intereses del imperio anteniense.  Desde esta perspectiva,  los atenienses afirman que “vuestra enemistad no nos perjudica tanto como vuestra amistad, que es para nuestros vasallos un signo manifiesto de nuestra debilidad, mientras que vuestro odio lo es de nuestro poder” (V.95).

El argumento de los atenienses es la apelación al poder y la fuerza. No intentan convencer de las ventajas, para los melios, de aceptar su posición. Más bien, realizan una seria amenaza, que dado el contexto debía ser creíble. Los atenienses sostienen  “no es éste para vosotros un certamen para medir el valor en igualdad de condiciones a fin de no sufrir un deshonor, sino que la deliberación versa más bien sobre vuestra salvación, que consiste en no hacer frente a quienes son mucho más fuertes. “ (V.101).

La respuesta de los melios es relativizar el poder de la otra parte y dar más valor a la alternativa de un enfrentamiento que a la de la rendición. Los melios afirman “las guerras presentan vicisitudes que se reparten con más igualdad de lo que haría suponer la desproporción de fuerzas. Y a nosotros el ceder inmediatamente no nos reserva ninguna esperanza, mientras que entregándonos a la acción todavía hay esperanza de mantenernos en pie” (V.102).

Este Diálogo de los melios permite abordar la cuestión del poder negocial. En concreto, según la terminología del Método de Harvard en Obtenga el sí, de Fisher y Ury, del BATNA. Son las siglas de Best Alternative to Negotiated Agreement. El elemento clave  de las negociaciones es cual es la mejor alternativa al acuerdo que se propone. Lo relevante es identificar este BATNA y utilizarlo como el criterio para medir  cualquier posible resultado negocial.

El BATNA marca el peor resultado aceptable de la negociación. La línea roja en la que es mejor no ceder. La clave es que cuanto mejor BATNA se tenga, mayor poder negocial tiene un parte. Si una parte cuenta con una alternativa potente, podrá tener mayores demandas a la otra parte.

Analizaré, a continuación, el Diálogo de los Melios, desde la perspectiva del poder negocial de las partes. Los atenienses consideran que su BATNA es alto ya que son poderosos y fuertes. Esto significa que pueden conquistar la ciudad a pesar de la voluntad de los melios. Las alternativas que contemplan son la rendición de los melios o su derrota militar.

Los melios intentan deliberar y convencer a los atenienses en términos de igualdad y justicia. Su BATNA es una alianza con Esparta que les proteja de Atenas.  Su alternativa es una guerra solitaria y heroica,  una alianza con Esparta, rendirse a Atenas o llegar a un acuerdo con Atenas.

Desde el punto de vista de la estrategia, los atenienses fallaron porque únicamente amenazaron con la fuerza, pero no intentaron convencer a la otra parte de las ventajas de ser aliados. Buscaban una relación de vasallaje y la querían imponer por la fuerza. La negociación consistía en saber si habría que luchar para conseguir sus objetivos. Desde una visión actual, se podría decir que sería mejor tener aliados que vasallos a la fuerza.

Desde el punto de vista de los melios, la alternativa a negociar es aliarse más fuertemente con Esparta. El problema de esta negociación es las alternativas que proponen  son rendición voluntaria o derrota militar. Estos términos les parecen inaceptables a los melios. La forma de mejorar el BATNA es consolidar y hacer creíbles las posibles alternativas, en particular al alianza con Esparta. También debería intentar deliberar y convencer a la otra parte basándose en principios.

El mismo Tucídides cuenta que finalmente Atenas cumplió su amenaza. Desde esta perspectiva, “los atenienses ejecutaron a todos los melios en edad viril que cayeron en sus manos y redujeron a esclavitud a los niños y mujeres” (V.116).  El Diálogo de los melios no tiene un final feliz. Vence el poderoso cumpliendo su amenaza de uso de la fuerza. La lección, desde la estrategia, es que las negociaciones deben permitir a las partes mejorar su poder negocial y que se obtienen mejores resultados, a largo plazo, de los argumentos basados en principios y con poder de convicción.

Centrarse en intereses, no en posiciones

Explorar los intereses comunes y divergentes puede ser una vía interesante
Explorar los intereses comunes y divergentes puede ser una vía interesante y mejor que aferrarse a posiciones

 

La segunda regla del Método de Negociación de Harvard establece: centrarse en intereses, no en posiciones. Muchas veces nos encontramos en situaciones, que se hacen interminables, donde las partes discuten duramente sobre una o dos variables. Allí cada parte fija su posiciones y cada cesión ha sido después de un arduo trabajo. Pueden haber negociadores más duros o más flexibles, pero lo que plantean Fisher y Ury es que el enfoque de estas negociaciones no es el más adecuado.

Los autores del Obtenga el sí. Como negociar sin ceder consideran que más que centrar las negociaciones en posiciones, es más inteligente analizar los intereses de las partes y buscar una solución que satisfaga a ambas partes. Los seres humanos tenemos diversos intereses que no suelen estar en la superficie los términos de una negociación. Además los intereses entre diferentes personas son múltiples y diversos y esto puede ser especialmente relevante en las negociaciones.

Un mismo objeto puede tener una utilidad muy distinta según los intereses de cada personas. Aunque normalmente las negociaciones se queda en la superficie, en la discusión desde posiciones que parecen irreconciliables, renuentes a hacer concesiones mutuas. La clave es detenerse a analizar cuáles son nuestros intereses en esa negociación y, especialmente, cuáles son los intereses de la otra parte.  Aquí se debe atender a todo el torrente de información que podamos obtener de cuestiones, que no se les da importancia, como conversaciones informales, lenguaje corporal, comprobaciones imparciales de datos,…

El método de Harvard considera que la negociación debe centrarse en los intereses y la forma de que surjan es planteando la cuestión: “¿Por qué?” Esto obliga a cada parte a justificar sus puntos de vista. Este esfuerzo puede dar su fruto si de esta forma se apela, en última instancia, a los intereses que subyacen a las posiciones que se mantienen. Es más la negociación debe centrarse en esos intereses para llegar a ser un acuerdo inteligente.

En segunda instancia, Fisher y Ury proponen preguntar: “¿Por qué no?”. Aquí las partes deben justificar porque sus elecciones son mejores que las de la otra parte y en qué sentido. Deben desarrollar el poder de convicción de sus propuestas e intentar hacer ver que ventajas tienen. Esta pregunta también sirve para explorar los intereses de cada parte.

La negociación se produce porque existen unos intereses comunes, aunque también pueden haber unos intereses divergentes. Es importante, a la hora de emprender una negociación, conocer los verdaderos intereses de la otra parte. También es relevante a la hora de realizar una oferta, analizar qué le supone y si cumple con sus intereses. En ocasiones, la solución puede responder razonablemente a los intereses de ambas partes. Pero siempre al realizar una oferta, ha de estar presente la necesidad de salvar la cara de la otra parte. Es decir, ayudar a justificarle el resultado final.

Si los acuerdos son muy desproporcionados es posible que no sean estables en el tiempo. Esto supondría que realmente no responden a alguno de los intereses de una de las partes.

En esta regla del método de Harvard, Fisher y Ury aconsejan: “Haga una lista de intereses.” El enfoque habitual de las negociaciones suele situarse en la búsqueda de concesiones sobre una variable, por lo general monetaria. Pero se pierden de vista los intereses, que pueden ser diversos y que pueden requerir diferentes acomodaciones. Sería interesante explorar en las negociaciones los intereses subyacentes, hacerlos explícitos, porque en muchas ocasiones los intereses compartidos y divergentes puede mostrar que estamos ante una decisión interdependiente: para conseguir algo necesitamos a la otra parte y la otra parte nos necesita para conseguir algo, quizá algo distinto.

Los seres humanos tenemos intereses diversos y buscamos satisfacerlos mediante nuestro plan de vida. Las negociaciones, que pueden ser profesionales que también abarcan a la vida cotidiana, son una forma de encontrar acuerdos cooperativos con los demás y el éxito puede venir de saber explorar los intereses mutuos y divergentes. Es un camino para enfocar las negociaciones en los intereses y llegar a acuerdos inteligentes. 

 

Separar las personas del problema

Todas las negociaciones tienen componentes emocionales y afectivos implicados.
Todas las negociaciones tienen componentes emocionales y afectivos implicados.

 

El Proyecto de Negociación de Harvard es una iniciativa académica, con orientación práctica, de la Universidad de Harvard que trata de ofrecer recursos sobre negociación para profesionales. La estrella de este proyecto es el libro de Fisher y Ury, Obtenga el sí. El arte de negociar sin ceder. Allí se ofrece un método de negociación, con reglas concretas, desde un enfoque alternativo y que incide en algunos aspectos clave de toda negociación.

La primera regla de este método es: Separar las personas del problema. En muchas negociaciones, las relaciones humanas, las emociones, e incluso, la diferencias culturales son muy relevantes para comprender el desarrollo de las acontecimientos. Es más, en ocasiones, todos estos elementos son más decisivos para el resultado final que el tema en sí sobre el que trata la negociación. Algunas veces, incluso, las personas son el problema que no permite seguir con el proceso negociador o lo dificulta en gran medida.

El papel de las emociones en las negociaciones es una variable a tener en cuenta y que puede tener una relevancia clave. Fisher y Ury hacen reflexionar sobre el hecho que los negociadores son, primero, personas. Esto tiene varias implicaciones. Algunas de ellas van en la línea de atender a cuidar la relación y las emociones entre negociadores. Otra tiene que con las diferencias culturales o sociales que pueden influir.

En ocasiones, la mejor manera de gestionar una negociación, con problemas emocionales implicados, es hacerlos explícitos de una forma educada.  A partir de allí se puede construir una relación más franca que trate –ahora sí- de verdadero objeto de la negociación. En otras ocasiones, algunas personas hacen concesiones sólo para mantener su buena relación personal con la otra parte. En esos casos, se deben delimitar claramente el objeto de la negociación de la relación entre las partes. Y afirmar la legitimidad de esa separación sin que afecte a la relación personal. De otra forma, se puede llegar a pensar que la otra parte cultiva su relación de forma interesada.

Otro consejo, relacionado con los anteriores, de Fisher y Ury es: ponerse en el lugar del otro. Ya he abordado antes esta visión, pero es un elemento clave de las negociaciones. Aprendemos del ejercicio de imaginarnos en las circunstancias en que se sitúa la otra parte y esto nos permite predecir sus acciones futuras. Este ejercicio está especialmente indicado para situaciones donde hayan diferencias entre las partes. Estas diferencias jugarán un peso -implícita o explícitamente- en las negociaciones.

Una de implicaciones de este ejercicio de ponerse en el lugar el otro es analizar la cuestión de cómo salva la cara la otra parte. Es decir, si la oferta o los términos de la negociación permiten a la otra parte una buena solución, compatible con sus valores o expectativas razonables. Las partes deben explicar y justificar el resultado obtenido de la negociación. En este sentido, una negociador inteligente debe preocuparse por cómo salva la cara la otra parte y esto supone haber internalizado su punto de vista.

Otra perspectiva que ofrecen Fisher y Ury es: ten en cuenta las preocupaciones de la otra parte. Las partes tienen intereses, preocupaciones y prioridades diferentes y quizá, por eso, existe un espacio para la negociación. Es más, explorar esa diferencias puede dar sus frutos. Es relevante atender aquello que preocupa a la otra parte, aunque no esté directamente relacionado con el objeto principal de negociación.

Separar las personas del problema es un principio relevante, y a tener en cuenta, en las negociaciones. Supone reconocer que somos seres humanos y existen aspectos de las relaciones entre las partes que pueden influir en el resultado. Las personas no deben ser el problema, sino parte de la solución.

 

Prisioneros de un dilema

La solución dilema del prisionero puede variar si se juega una vez o más veces.
La solución dilema del prisionero puede variar si se juega una vez o más veces.

 

Albert Tucker, un distinguido matemático de Princeton, fue invitado a dar una conferencia en 1950 en la Universidad de Stanford. Allí planteó por primera vez este dilema:

“Dos hombres, acusados de infringir conjuntamente la ley, han sido confinados por la policía en habitaciones separadas. Se dice a cada uno que:

 

1.- Si uno de ellos se confiesa culpable, pero el otro no, el primero recibirá una recompensa, … y el segundo será castigado.

2.- Si ambos confiesan, se castigará a los dos.

Al mismo tiempo, cada uno tiene buenas razones para creer que:

3.- Si ninguno confiesa, ambos quedarán libres.”

 

Aunque había un trabajo anterior de Flood y Dresher sobre el tema, Tucker fue el primero que lo bautizó el dilema del prisionero. Las implicaciones de este dilema son múltiples en política, relaciones internacionales, economía e, incluso, la vida cotidiana. La historia de cómo surgió y alguna de sus aplicaciones son recogidas en el libro titulado El dilema del prisionero de William Poundstone.

En un dilema, suele darse que sea cual sea la solución, ésta implica una pérdida, un sensación de remordimiento o pesar. El dilema del prisionero es difícil porque desafía al  sentido común, dice Poundstone. Analizaré, a continuación, las opciones e implicaciones del dilema.

Existen dos opciones para los dos jugadores: cooperar o traicionar. Si un jugador A confiesa, opta por traicionar a su compañero. Caben dos posibilidades: a) que el otro jugador B haga lo mismo, entonces el resultado final es pésimo y los dos son castigados; b) que el otro jugador B no confiese, opte por cooperar y entonces, el resultado es muy bueno para el jugador A –es recompensado- y malo para el jugador B –es castigado-.

Si el jugador A opta por cooperar y no confiesa. Existen dos posibilidades: c) que el otro jugador B haga lo mismo, entonces el resultado final es bueno –ambos quedarán libres-; d) que el otro jugador B opte por traicionar a su compañero y opte por confesar, entonces el resultado es malo para el jugador A –es castigado- y muy bueno para el jugador B –es recompensado-.

Es uno de los más famoso juegos de estrategia donde se ve hasta que punto es clave la interdependencia de los jugadores. Haga lo que haga el jugador A el resultado final depende lo que haga el jugador B y viceversa. Existe un incentivo a la traición al otro jugador, pero si los dos siguen ese incentivo, y traicionan, el resultado es pésimo para ambos.  Si ambos cooperan, el resultado es bueno, pero es difícil obtener este resultado debido al incentivo a la traición y a la imposibilidad de comunicarse.

Algunos consideran que el dilema del prisionero no tiene una solución. Otros han incidido en el hecho de que varia si el juego se da un sola vez o se juega más veces. Si se juega una sola vez, existen grandes incentivos a traicionar siempre que la otra parte no haga lo mismo. Eso no se puede garantizar y por eso es un dilema.

Lo más interesante es si el dilema del prisionero se ha de jugar muchas veces. Entonces es cómo se ha llegado a justificar la necesidad del pacto, del acuerdo entre los jugadores. Esto ha sido una forma de justificar la existencia de normas jurídicas que garanticen que se van a cumplir los acuerdos.

En el Estado de Naturaleza de Hobbes, había libertad natural pero una gran inseguridad, regía la ley del más fuerte. Aunque pudiera haber comportamientos cooperativos, existía un incentivo a la traición. De allí se llega al Pacto social que garantiza la paz y la seguridad, que asegurar que los jugadores cooperen y no se traicionen.

En un caso donde se descubre que el tesorero de un partido político, durante bastantes años, tiene 50 millones de euros en cuentas en Suiza. En algún momento de este caso, se daría un esquema parecido al dilema del prisionero. Ambas partes tendrían un resultado mejor si no confiesan y llegan a un acuerdo, pero existe un incentivo a la traición.

El dilema del prisionero muestra que los entornos cooperativos deben ser promocionados con la existencia de pactos o acuerdos. Si estos no existen, existe un incentivo a la traición que no garantiza el mejor resultado ya que se da interdependencia de las jugadas. Si ambos traicionan, el resultado el pésimo. Si ambos cooperan, el resultado es bueno. Si uno coopera y el otro traiciona, el resultado es malo para el primero y muy bueno para el segundo.

Hay muchas lecturas y aplicaciones del dilema del prisionero. Una posible es que la cooperación, a largo plazo, está mejor garantizada por un pacto o acuerdo. Justifica la necesidad de llegar a acuerdos que fomenten marcos cooperativos.

Pensar estratégicamente

Las jugadas estratégicas son promesas y amenazas.
Las jugadas estratégicas son las promesas y las amenazas.

 

En un libro, que ya es un clásico, Dixit y Nalebuff desarrollaron una serie de nociones y análisis sobre estrategia con interesantes ejemplos de la política, los negocios y la vida cotidiana. El libro, que se llama Pensar estratégicamente, tenía un afán divulgativo y explicativo de ciertas aplicaciones de la teoría de juegos, que en algún momento, definen como la ciencia que se ocupa de las decisiones humanas.

En la introducción del libro ofrecen una definición sobre que es pensar estratégicamente, para Dixit y Nalebuff “es el arte de superar a un adversario a sabiendas de que el adversario está haciendo lo mismo con uno.” Esta es una definición demasiado competitiva de la estrategia y los propios autores han ido evolucionando hacia una concepción más cooperativa.

En Pensar estratégicamente, los autores analizan nociones como cooperación, negociación, votaciones, subastas… donde muestran la relevancia de la estrategia. En concreto, me ocuparé en este post de las jugadas estratégicas. Según Dixit y Nalebuff, “una jugada estratégica está diseñada para alterar las creencias y las acciones de otros en una dirección más favorable a uno mismo. El rasgo mas distintivo es que uno limita a propósito su propia libertad de acción”

El punto clave de las jugadas estratégicas es la credibilidad. Es decir, los anuncios y comunicaciones que se realizan a la otra parte, para influir en sus expectativas, deben ser creíbles y no asomar duda sobre nuestra previsible conducta. El objetivo de las jugadas estratégicas es modificar la visión y las expectativas de la otra parte y finalmente modificar sus acciones.

En los juegos consecutivos, el primero que juega tiene una ventaja estratégica al jugar primero y puede hacer una jugada incondicional. El segundo jugador responde al comprometerse con una regla de respuesta, que puede ser de dos tipos:  una amenaza o una promesa. Una amenaza es una regla de respuesta que castiga a quienes no cooperen con uno. Una promesa es una regla de respuesta que recompensa a quien coopere con uno. La estructura de ambas es similar: es la autolimitación de la voluntad en respuesta a una posible acción de la otra parte.

Se quiere influir en las acciones y expectativas de los demás, con una regla de respuesta basada en unos incentivos hacia ellos, que limitan la voluntad de quien los realiza. Existe un elemento, un tanto paradójico, sobre el uso estratégico de promesas y amenazas.  Estas funcionan como avisos de las consecuencias sobre comportamientos de la otra parte. Estas han de ser creíbles, pero su uso estratégico está en su formulación.

En el reciente caso de Gibraltar, entre España y Reino Unido, una parte introduce los bloques de hormigón en el mar lo que impide la pesca de la otra parte. La regla de respuesta es imponer severos controles en la frontera y amenazar con una tasa de 50 euros por cruzarla. El objetivo de la regla de respuesta y la amenaza es presionar para que cesen las acciones que impiden la pesca. Naturalmente la mejor alternativa es negociar, pero el movimiento estratégico aumenta el poder de negociación.

El éxito de la jugada estratégica es condicionar las acciones de la otra parte. Si alguien realiza una amenaza y los demás modifican su rumbo, ésta habrá sido una buena jugada estratégica. Existe un punto diabólico en el caso de las promesas, ya que si cumplen su función estratégica y la otra parte realiza la acción deseada, existen incentivos a no cumplir con la palabra dada. Aquí se podría pensar como se actuaría desde los modelos éticos analizados: deontológico, consecuencialista, maquiavélico y virtuoso.   

En el análisis de las jugadas estratégicas, Dixit y Nalebuff hacen una interesante reflexión sobre el papel del contexto. Según el status quo, habrá promesas en forma de amenazas y amenazas en forma de promesas.  De la misma forma que depende del contexto su carácter apremiante o disuasorio.

Las jugadas estratégicas combinan un plan de acción y un compromiso, buscando influir en las visiones y expectativas de la otra parte con el objetivo de modificar sus acciones o mejorar la perspectiva de las negociaciones. Como reglas de respuesta –positiva o negativa- intentan condicionar los movimientos del otro jugador. Pensar estratégicamente es prever los posibles cursos de acción  y realizar movimientos que permitan llegar al mejor acuerdo.