Cómo hablar bien en público

Es relevante tener en cuenta al auditorio al hablar en público.

 

El autor de libros de autoayuda, Dale Carnegie se hizo famoso con su obra “Cómo ganar amigos e influir sobre las personas”. Sin embargo en su vida también se ocupó de otros temas, por ejemplo, en instruir sobre cómo hablar en público, de la mejor manera, para conseguir determinados objetivos. Su obra clásica al respecto es “Cómo hablar en público e influir sobre los hombres de negocios” y, más tarde, publicó “El camino fácil y rápido para hablar eficazmente”. A continuación, se comentará algunos de sus consejos desde el análisis de Estrategia Minera Blog.

Adquisición de conocimientos básicos

El primer consejo de Carnegie es “aprovecha la experiencia ajena”. La primera aproximación al tema fue que no debía basarse en oscuros manuales de retórica y oratoria, sino a partir de la práctica y de la experiencia de buenos oradores. 

Algo relevante a la hora de hablar en público es “tener presente tu objetivo”, lo que supone un ejercicio de ordenación y clarificación de ideas, por un lado, y de objetivos, por otro. Este segundo aspecto es muy relevante: ¿cuál es el objetivo último del discurso o intervención? De la respuesta adecuada a esta cuestión, puede que haya cosas que sea mejor no comentar. De lo que no se puede hablar, es mejor callarse, como dijo Wittgenstein.

Es interesante proyectarse en el auditorio y concebir cómo será la intervención de forma exitosa, “predisponiendo tu mente para el éxito.” Es interesante porque Carnegie le da relevancia a las cuestiones de autosugestión, un tema clásico de la autoayuda. En Ciencias Sociales, está el fenómeno de la profecía que se autocumple, se hace una profecía y al hacerla se ponen, de hecho, las bases para que se cumpla. Centrarse en la idea de “mi discurso será exitoso” y así uno se predispone para que así efectivamente lo sea.

El mejor consejo cuando se trata de una intervención formal y con relevancia es “aprovechar todas las oportunidades para practicar.” Los anglosajones tienen la expresión “practice makes perfect”. Cuando uno practica previamente al hablar en público, puede comprobar las posibles dificultades y a la hora de la verdad, la expresión fluye por sí misma. 

Ganar el derecho a hablar

Un punto relevante es “limitar tu tema”. Es imposible abarcar todas las temáticas en un discurso, es importante saber seleccionar con algún buen criterio los temas en los que centrar la intervención. Es relevante que, a partir de tu experiencia o estudio, tengas algo interesante que compartir. 

Para preparar bien un tema, deberías realizar una buena investigación, encontrar materiales adecuados y así, “desarrollar su potencia de reserva.” Luego, no hace falta hablar de todo, probablemente acabarás hablando de un 10% de tu material, pero estarás bien respaldado documentalmente. 

Hablar de cuestiones demasiado teóricas y abstractas, puede hacer que el auditorio se pierda fácilmente. La solución es “llenar tu discurso con ilustraciones y ejemplos.” Quizá es porque Aristóteles tenía razón sobre la relevancia del particularismo -guiño para filósofos ;)-, pero lo cierto es que las explicaciones entran mejor con ejemplos aclaratorios, donde de forma concreta se especifica una idea general.

La terminología en determinados terrenos, como el Derecho o la Medicina, es una batalla a veces complicada en tareas de divulgación o educación. El consejo de Carnegie es “usa términos familiares y concretos que creen imágenes.” Es relevante motivar con términos cercanos a los oyentes, sin embargo, también es importante la tarea de acercar al público determinada terminología técnica, usada en determinadas materias. 

Comparte tu discurso con tu auditorio

Una cuestión clave para preparar una intervención pública es saber a qué público va dirigida: no es lo mismo una intervención académica formal, que una clase, una conferencia o una charla. Se dan diversos niveles de lenguaje implicados y se da una diferencia en el público. El consejo de Carnegie es “habla en términos que interesen a sus oyentes.” La edad y formación del público son algunos elementos relevantes para poder dirigirte de una forma a adecuada.

Como parte de la Regla de Oro, que diría algo así “trata a los demás como te gustaría que te trataran a ti” debemos tener presente en nuestro discurso al público y, como recomienda Carnegie, “demostrar aprecio honrado y sincero.”

En esta línea, es bueno “identificarse con al auditorio” e intentar abordar temáticas y usos del lenguaje que le sean próximos, siempre de forma compatible con los objetivos trazados previamente para esa intervención pública. Es relevante tener buena información sobre los intereses y datos relevantes de las personas que compondrán el público.

Los discursos monolíticos cada vez más parecen de otra época. Es difícil mantener bien la atención de un público inquieto más de 20-25 minutos. La propuesta de Carnegie es: “haga participar al público en tu discurso.” Más que un monólogo, la gente agradece los diálogos, donde hay intercambio de información y contraste de puntos de vista. Se aprende en diálogo con otros, cuando unas ideas son expuestas y rebatidas de diversas formas. Se debería, pues, entrenar el poder de convicción de las propuestas y el diálogo es la forma de que esto se realice.

Algo que produce mala impresión para el público es un conferenciante altivo y soberbio. En este sentido Carnegie aconseja: “demuestra humildad.” Esto se muestra de diversas formas, como en la forma que se presentan los propios méritos o logros y los de los demás. Y, especialmente, en la manera en la que se está dispuesto a admitir, si se diera el caso, los errores o los límites de las propias aportaciones. El público sabrá recompensar o castigar de alguna forma por estas actitudes al hablante. Hablar en público es una técnica que se puede perfeccionar con la práctica.

Las cualidades de un líder resonante

El líder resonante sintoniza con los sentimientos de las personas
El líder resonante sintoniza con los sentimientos de las personas

 

Los temas vinculados con el liderazgo han recibido un interés creciente. Daniel Goleman, Richard Boyatzis y Annie McKee en su obra “El líder resonante crea más” aplican los principios de la inteligencia emocional a las cualidades necesarias para ser un líder con éxito.

La idea básica es que un buen líder tiene que saber gestionar las emociones adecuadamente y, en su visión, esa es su principal tarea. Debería funcionar como un imán emocional -que disipa la bruma de las emociones tóxicas y canaliza las emociones del grupo en una dirección positiva-.

Los estados de ánimo positivos demuestran ser especialmente importantes en el ámbito del trabajo en equipo. En este sentido, la capacidad del líder para inducir un estado de ánimo positivo y cooperativo resulta fundamental para determinar el éxito del grupo. Cuando, por el contrario, los problemas emocionales socavan la atención del grupo y la alejan de la tarea común, el rendimiento se ve notablemente disminuido. Es algo fácilmente comprobable que las personas trabajan mejor cuanto mejor se sienten.

Estos autores describen al liderazgo disonante como el que se halla tan desconectado de los sentimientos del grupo, que moviliza sus emociones negativas y lo sume en una espiral descendiente, que comienza en la frustración y termina abocando en el resentimiento el temor y la rabia. Mientras el liderazgo resonante sintoniza con los sentimientos de las personas y los encauza en una dirección emocionalmente positiva.

Los lideres emocionalmente inteligentes alientan en sus subordinados cierto grado de bienestar que les lleva a compartir ideas, aprender los unos de los otros, asumir decisiones grupales y permitir, en suma, que las cosas funcionen. Goleman, Boyatzis y Mackee añaden “no queremos decir que las tareas principales de un líder sean las de generar excitación, optimismo y pasión por el trabajo, sino alentar un clima de cooperación y confianza que sólo es posible mediante la inteligencia emocional.”

Habría una visión que disocia el desarrollo profesional de los sentimientos. Cuando, en ocasiones, algunos problemas profesionales están precisamente causados por elementos emocionales mal resueltos. Reconocer que existen aspectos emocionales implicados es el primer paso para encontrar una buena solución. Ser un buen líder significa gestionar bien las emociones. De tal forma que, en cada situación, pueda alcanzarse lo mejor de cada ser humano, desde su convencimiento y en coherencia con sus mejores emociones. Para conseguir este objetivo, es necesario realizar un mapa de los elementos de la inteligencia emocional como proponen Goleman, Boyatzis y Mackee:

La conciencia de uno mismo

 La autoconciencia consiste en la comprensión profunda de nuestras emociones, así como también de las propias fortalezas, limitaciones, valores y motivaciones. Es importante conocer las propias emociones si esto puede condicionar nuestro comportamiento y nuestra visión de los demás.

El lema “conócete a ti mismo”, que estaba en el templo de Apolo en Delfos, incide en el primer nivel para la acción futura y las posibles estrategias. Conocer bien las propias emociones y saber comprender las emociones ajenas. En ocasiones, se dan problemas por conflictos emocionales que no se reconocen a primera vista.

También es relevante, como segundo paso, valorar los elementos de confianza en uno mismo y en las propias capacidades. No dejarse caer por la soberbia, pero saber valorar adecuadamente las propias capacidades. En Teoría de la Negociación, es útil hablar en términos de Zona de Posible Acuerdo –ZOPA-, que  se establece entre los dos BATNA –Mejor Alternativa a No Negociar, por sus siglas en inglés- de las partes. Si alguien puede conseguir algo sin intervención de la otra parte, seguramente no acudirá en su busca. En la medida que alguien es necesario para determinado objetivo, se incrementa su relevancia estratégica y negocial.

Autogestión

El autocontrol emocional comprende la capacidad de manejar adecuadamente las emociones e impulsos conflictivos. El tercer nivel es saber gestionar las emociones implicadas en un entorno organizativo, ya sea en escenarios de cooperación, de conflicto o mixtos. Especialmente relevante es afrontar la emociones negativas y los conflictos, reconociendo su influencia en un determinado momento y moderando sus efectos.

La transparencia implica sinceridad, integridad y responsabilidad. Las estrategias a corto plazo podrían buscar ventajas en la mentira y la falta de honradez, según un modelo ético maquiavélico. A medio y largo plazo, las estrategias más exitosas se basan en valores sólidos y madurados, que impliquen actuar íntegramente y con responsabilidad. Esta visión está cerca del modelo ético deontológico y del modelo ético virtuoso.

Competencia social

La empatía se relaciona con la capacidad de experimentar las emociones de los demás, comprender su punto de vista e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan. No somos “islas remotas”, vivimos en sociedad y para conseguir determinados objetivos la intervención de los demás es necesaria. Desde una visión egoísta o desde la perspectiva altruista, ponerse en el lugar del otro es un ejercicio recomendable de aprendizaje ético. Y también estratégico, ya que  podemos conseguir determinados objetivos propuestos precisamente con la intervención de los demás.

Gestión de las relaciones

El liderazgo inspirado implica la capacidad de esbozar visiones claras y convincentes que resulten altamente motivadoras.  Es lo que se espera de un buen líder: que sea una buena brújula en la dirección correcta, eliminando cabalmente tensiones emocionales y generando sinergias positivas con todos los participantes en los planes de una organización.