Julio Cesar, Zona de Posible Acuerdo (ZOPA) en Guerra Civil

Julio Cesar se enfrentó a Pompeyo en la Guerra civil antes de conocer de Cleopatra
Julio Cesar se enfrentó a Pompeyo en la Guerra civil antes de conocer a Cleopatra

 

En un libro, titulado Guerra civil, Julio Cesar narra los conflictos políticos y militares con el Senado romano y especialmente con su rival Pompeyo. Los cuales originaron una auténtica Guerra civil entre grupos contendientes que buscaban hacerse con el poder.

En este post, analizaré las sucesivas propuestas de paz que se hicieron Julio Cesar y Pompeyo, bajo la óptica de análisis de la ZOPA. La Zona de Posible Acuerdo -conocida como ZOPA- es un marco de referencia que es relevante en toda negociación.  Está definida entre los dos BATNA de las partes. Es decir, entre las Mejores Alternativas a un Acuerdo Negociado de cada jugador. Otra forma de expresarlo consiste que definir la ZOPA como el margen entre los dos precios de reserva de cada parte. O sea, los precios mínimos que la partes está dispuesta a aceptar en una negociación.

En la obra Guerra Civil, se narra como surgen los conflictos por el poder en Roma. En un momento determinado, Pompeyo hace llegar a  Julio Cesar una propuesta de acuerdo, en los siguientes términos: “que Cesar volviera a la Galia, se retirara de Rímini, licenciara sus ejércitos; si cumplía estas condiciones, Pompeyo iría a Hispania. Hasta que hubiese seguridad de que César cumpliría lo que prometía, los cónsules y Pompeyo no cesarían de hacer levas.” (I.10)

El análisis desde la ZOPA es que los BATNA de las partes no permiten un acuerdo en esos términos. El trato propuesto es que Julio Cesar debe retirarse y desarmarse mientras sus adversarios no dejan de armarse. Julio Cesar preferirá combatir con sus actuales fuerzas, antes que desarmarse. Pompeyo concede irse a Hispania pero sólo después que haber armado sus ejércitos. El pacto es desigual para las partes en la relevancia estratégica de las concesiones que se proponen. De esta forma, la parte a la que se le pide mayor esfuerzo –desarmarse-, encontrará fácilmente una mejor alternativa al acuerdo propuesto.

Avanzan los acontecimientos y es ahora Julio Cesar quien realiza una propuesta de acuerdo de paz a Pompeyo, en los siguientes términos: “que no se causasen más daños a sí mismos ni a la república. Ellos mismos eran ya bastante prueba, por sus propios desastres, de cuánto poder tiene la fortuna en la guerra. Esta era la única ocasión para tratar de la paz, mientras ambos confiaban en sus fuerzas y se consideraba igual su poder; si la fortuna ayudaba nada más un poco a uno de los dos, el que se considerase superior no admitiría condiciones de paz ni se consideraría satisfecho con una parte en que confiara poseerlo todo.

Puesto que antes no había podido llegar a un acuerdo, las condiciones de paz debían ser pedidas en Roma al Senado y al pueblo romano”. (III. 10)

Este acuerdo parte de la igualdad de fuerzas y utiliza la figura de un arbitraje del Senado. Es interesante la reflexión que realiza Julio Cesar donde la igualdad de fuerzas es más favorable a la paz, mientras que si una parte es más afortunada en el combate, buscará vencer en la batalla a la otra.

Lo que quiere decir Julio Cesar es que es posible el acuerdo si las dos partes tienen un BATNA similar. Si una parte tiene un BATNA muy bueno –tiene muchas posibilidades de ganar guerra- no hay posibilidad de acuerdo. La Zona de Posible Acuerdo -ZOPA- se ampliaría con la incerteza hacia el resultado final desde dos BATNA medianos.

Acudir a una tercera parte para solucionar una controversia es una forma legítima, y  muy utilizada,  siempre que se garantice su imparcialidad de criterio.

Ante la propuesta de paz de Julio César, la respuesta de Pompeyo fue: “¿Qué me importa a mí la vida o la ciudad si se ha de creer que la tengo por beneficio de César?; esta creencia no podrá ser borrada, puesto que se creerá que por él he sido restituido a Italia, de donde salí” (III.18).

Aquí cabe recordar la regla “Separar la personas del problema” de Fisher y Ury. Una parte no quiere entrar a pactar porque cualquier solución parecerá un éxito de la otra parte. Además de una cuestión de jerarquía entre ambos, lo relevante en este caso parecen ser las emociones que obstaculizan cualquier acuerdo. Esto conduce necesariamente al conflicto.

Prueba de esto son las palabras de un oficial del ejército pompeyano, llamado  Labieno, quien en un momento de las negociaciones dijo: ”Cesad ya de hablar de la paz, pues para nosotros no puede existir ninguna paz si no se nos trae la cabeza de César” (III.20).

Parece claro que existe un problema emocional y que el objetivo declarado de una parte es  la muerte de Julio Cesar. En este caso, no existe ZOPA. No hay acuerdo posible si una parte solo quiere la muerte de César para llegar a la paz. La alternativa de la otra parte es combatir y defender la vida de Julio César.

El final de Pompeyo también nos enseña sobre estrategia. Sus ejércitos fueron vencidos por los de Julio César y se embarcaron hacia Siria. Allí pidió ayuda a Tolomeo, rey de Egipto, que estaba enfrentado a su hermana Cleopatra, que más adelante tuvo una relación con Julio César que ha sido mitificada. Por miedo a la amenaza que suponía o por desprecio del infortunio, los consejeros de Tolomeo acordaron responder a Pompeyo amablemente en público y ocultamente enviaron a dos emisarios con el fin de matarle (III.104).

Esta historia entre Julio Cesar y Pompeyo puede hacer reflexionar sobre algunos aspectos: a) Sobre la necesidad de establecer una Zona de Posible Acuerdo (ZOPA) según los BATNA de las partes, su mejor alternativa a un acuerdo negociado. La clave del poder negocial es tener un buen BATNA, una buena alternativa a negociar; b) Hacer una gestión adecuada de las emociones. No deben ser un objetivo, en sí mismas, de la negociación; c) Acudir a terceras partes cuando su imparcialidad de criterio esté garantizada.

Marco Aurelio, la estrategia estoica

Es interesante que el hombre más poderoso de la época fuera además filósofo.
Es interesante que el hombre más poderoso de la época fuera además filósofo.

 

Uno de los temas interesantes, dentro de la estrategia, es cómo piensa realmente alguien que ha ejercido el poder. El ideal platónico nos presenta al rey filósofo. Pero en la Historia es difícil que coincidan en una misma persona habilidades en la lógica de la toma práctica de decisiones y en la lógica de la reflexión teórica. El poder tiene su lógica y sus palabras y la Filosofía está en otro nivel.

Es, entonces, especialmente relevante el caso de Marco Aurelio, emperador del Imperio Romano, que además de su acción de gobierno, dejó su obra Meditaciones, de eminente contenido filosófico. Lo importante de estas reflexiones es que están realizadas por un hombre de acción, el hombre más poderoso de su época.

A continuación analizaré algunos pensamientos de Marco Aurelio, especialmente desde la perspectiva estratégica:

No obres de mala gana, ni de forma egoísta, ni sin examen, ni arrastrado en sentidos contrarios; tampoco adorne tu inteligencia la afectación, no seas ni de muchas palabras, ni de muchas obras (III.5).

Las acciones requieren análisis y deben ser independientes de cuestiones sentimentales. Es más prudente elegir bien las (pocas) palabras y las (pocas) obras que excederse en obras y palabras.

No pienses cosas tales como las piensa el prepotente o como quiere él que tú las pienses, sino míralas cuales son de verdad (IV.11).

Lo relevante es la información imparcial. También es importante cómo nos ve la otra parte, pero eso no ha de condicionar nuestra acción. La prepotencia es mala compañera.

Cosa terrible es, entonces, que la ignorancia y la complacencia sean más fuertes que la sabiduría (V.18).

Para acercarse a la sabiduría se debe tener información relevante y hacerse buenas preguntas. La crítica debe alejarnos de la ignorancia y la complacencia. No tenga oídos para los halagos de personas que les interese hacerte halagos.

El mejor modo de defenderse: no hacer semejante (VI.6).

Intuyo que Marco Aurelio era partidario de la regla de oro ‘haz a los demás lo que quieres que te hagan a ti’ y contrario al la regla del ‘ojo por ojo’.  La lección es que,  a largo plazo, la mejor estrategia es ser moral.  Pero esto requiere tener defensas para no se explotado por alguien inmoral.

Consérvate, pues, simple, bueno, puro, solemne, sin rebuscamiento, amante de lo justo, piadoso, benévolo, afectuoso,  firme para las obras convenientes (VI. 30).

Estas son las virtudes de una buena persona. Es relevante que estas sean las palabras de un emperador de Roma.

Ni ser negligente en las acciones, ni confuso en las conversaciones, ni divagar en las imaginaciones, ni contraerse del todo en el alma o saltar despedido fuera de ella, ni andar en la vida siempre ocupado (VIII.51).

Este pensamiento está dirigido a la estrategia, a la relación entre ideas y acciones, entre la práctica y la teoría. La negligencia, la confusión, la poca claridad, la falta de tiempo son elementos que en las gestiones cotidianas dificultan llevar a cabo los planes de acción y se deben evitar.

Borrar la imaginación. Frenar el impulso. Apagar el deseo. Tener en tu poder la dirección del alma (IX.7).

Esta visión está conectada con el estoicismo, una filosofía que defendía que para evitar el sufrimiento había que evitar el deseo. Era un canto a la moderación.  Buscaba que fuera el sujeto quien dominara su alma y no las pasiones.  Esto está conectado con principios que defiende el taoísmo.

Vive como en camino. Pues allí o aquí no hay diferencia, si se vive en todos sitios como la ciudad del mundo (X.15).

Otro principio estoico es el cosmopolitismo. Los estoicos se consideraban ciudadanos del mundo y abogaban por la lealtad moral al conjunto de la humanidad.

“Vive como en camino” recuerda que estamos en tránsito y que la vida es saber adaptarse a los cambios. Para ellos se necesita la mejor estrategia. Ya decía el poeta: “Caminante no hay camino, se hace camino al andar”.

Pericles, el encanto de la democracia clásica ateniense

Pericles era estratego de la polis de Atenas en su época de esplendor
Pericles era stratego de la polis de Atenas en su época de esplendor

 

Los periodos de esplendor, y decadencia,  de los diversos sistemas políticos a lo largo de la Historia son motivo de reflexión por diversos motivos. La Atenas clásica y el nacimiento de la nueva forma de gobierno conocida como democracia ha sido un ámbito fértil abierto a investigación. En este post, me ocuparé del carácter de la democracia ateniense y de sus virtudes como un ejemplo de estrategia victoriosa, frente a sus rivales. Para este objetivo, me basaré en la Oración fúnebre que pronuncia Pericles en la obra Historia de la Guerra del Penopoleso de Tucídides.

Lo que el stratego Pericles defiende en este discurso, pronunciado por una ocasión solemne, es que es precisamente el carácter de la democracia ateniense, que comparten sus habitantes, el que hace que Atenas sea superior a las polis vecinas, especialmente su enemiga Esparta. Esta última se caracterizaba por sistemas políticos  dictatoriales y belicistas y por un sistema educativo que enfatizaba el rigor y la disciplina.

El carácter de la democracia ateniense se compone de un conjunto de virtudes que, en conjunto, reflejan una concepción clásica del individuo. Sin embargo, con un poco de contextualización, el interés sobre estas virtudes es inusualmente actual.

1.- Sea original, cree algo propio, no imite

Los atenienses del siglo V a C fueron originales. Inventaron que sistema político, distinto del de las polis competidoras, que se basaba en la igualdad de los ciudadanos y en su participación directa en los asuntos públicos.

En este sentido, Pericles afirma “tenemos un régimen de gobierno que no envidia las leyes de otras ciudades, sino que más somos ejemplo para otros que imitadores de los demás. Su nombre es democracia, por no depender del gobierno de pocos, sino de un número mayor” (II. 37).

La regla que se puede extraer es que es mejor crear algo propio y original que imitar lo que hacen otros.

2.- Sea abierto, no permita ser explotado, no engañe, no sea ingenuo

La segunda virtud es, primero, una visión abierta contra la xenofobia. En segundo lugar, es una reflexión sobre medios y fines. Por un lado, no mostrar los secretos al enemigo, lo que se puede traducir por no dejarse explotar. Por otro lado, no confiar en argucias, sino en las propias capacidades.

Desde esta perspectiva, Pericles sostiene que “tenemos la ciudad abierta a todos y nunca impedimos a nadie, expulsando a los extranjeros, que la visite o la contemple – a no ser tratándose de alguna cosa secreta de que pudiera sacar provecho un enemigo al verla- pues confiamos no tanto en los preparativos y estratagemas como en nuestro vigor de alma en la acción” (II.39).

La regla sería, primero, tener una visión abierta contra los prejuicios y, segundo, no dejarse explotar, confiar en las propias capacidades y no utilizar argucias.

3.- Sea austero, utilice el dinero con moderación, no fanfarronee, trabaje afanosamente

La tercera virtud parte de considerar el dinero como un medio y no como un fin en sí mismo. Es una defensa de la moderación y la austeridad. El exceso de dinero no debe ser motivo de arrogancia y su carencia, de vergüenza. Pero se debe trabajar para salir de la pobreza

Desde esta perspectiva, Pericles sostiene que “pues amamos la belleza con poco gasto y la sabiduría sin relajación; y utilizamos la riqueza como el medio para la acción más que como motivo de jactancia, y no es vergonzoso entre nosotros confesar la pobreza, sino lo es más el no huirla de hecho” (II.40).

La regla sería no dar importancia al dinero ya que es un medio y no un fin. Ni su exceso o carencia son determinantes, pero es bueno trabajar afanosamente para salir de la pobreza.

4.- Aprenda constantemente, reflexione bien sus acciones, reciba el consejo de expertos 

La cuarta virtud es una apelación a la reflexión y la deliberación antes de cada acción. En la Grecia clásica, se inventó la Filosofía, el amor por el saber. Esta forma de preguntarse y responderse previa a la realización de cualquier plan es una actitud filosófica, orientada a la práctica.

De esta forma, Pericles afirma que “tenemos en alto grado esta peculiaridad: Ser los mas audaces y reflexionar además sobre lo que emprendemos; mientras que a otros la ignorancia les da osadía y la reflexión, demora” (II. 40).

La regla sería analizar los argumentos a favor y en contra antes de realizar una acción. Aprenda constantemente, de los demás y de su propia experiencia, y reciba consejo de expertos

5.- No utilice a su amigos para conseguir favores. Cultive la amistad sin interés. Haga favores sin esperar nada a cambio

La quinta virtud advierte sobre las cualidades de la amistad y en particular sobre aquellas basadas en la conveniencia de recibir favores.  Los clásicos tenían un alto sentido de la amistad y aquí se busca desligar de cualquier visión instrumental.

Desde esta perspectiva, Pericles sostiene que “en cuanto a la nobleza de conducta, diferimos de la mayoría en que no adquirimos  amigos recibiendo beneficios, sino haciéndolos. (…) Y somos los únicos que sin poner reparos hacemos beneficios no tanto por cálculo de la conveniencia como por la confianza que da la libertad” (II. 40).

La regla sería cultive sus amistades desinteresadamente. Haga favores sin esperar nada a cambio

Estas virtudes forjaban el carácter de la democracia clásica ateniense y de cada uno de sus habitantes. Eran hábitos, disposiciones y prácticas que se vinculaban con modelos de excelencia. Fueron estrategias que eran el material en el que se basaba el día a día de la democracia ateniense.  El discurso de Pericles tiene el objetivo de mostrar que Atenas vive una época de esplendor y precisamente esto es gracias al cultivo de las virtudes que marcan su carácter colectivo. Esta es su estrategia al éxito.

El arte del compromiso

La disuasión se basa en influenciar las expectativas de los demás.
La disuasión se basa en influenciar las expectativas de los demás.

 

En plena Guerra fría, en 1966, Thomas Schelling escribió un interesante libro, titulado Arms and influence, sobre relaciones internacionales desde los planteamientos esbozados en la Estrategia del conflicto.  En esta nueva obra, se traza una distinción entre la pura fuerza, o la estrategia militar que busca la victoria, y un tipo de diplomacia, que llama coercitiva, donde el potencial militar es utilizado para influenciar a otros países, su gobierno o su pueblo por daño que podría hacérseles. Schelling considera que este no es el enfoque habitual , sino la parte más fea, más negativa y menos civilizada de la diplomacia. El considera que pese que podría parecer episódico, este enfoque es central en las relaciones internacionales de Estados Unidos por las ultimas dos décadas.

El interés de estos argumentos es que los elementos estratégicos de determinados campos se pueden trasladar, salvando las distancias, a otros ámbitos. Se puede aprender de la inteligencia estratégica y extraer buenas consecuencias y juzgar los caminos más intransitables.

Diplomacia significa negociación mientras que la fuerza es una cuestión militar. La diplomacia coercitiva significa aumentar el poder de negociación por la posibilidad de daño a otro país. Schelling afirma que “la fuerza bruta tiene éxito cuando es utilizada, mientras que el poder de herir es más exitoso cuando se mantiene en la reserva. Es la amenaza de peligro, o que vendrá más peligro, que puede hacer que alguien ceda o cumpla.” Una amenaza seria y creíble sobre el uso de la fuerza puede hacer que alguien cambie de comportamiento. El punto relevante es que la amenaza tiene un componente estratégico en su formulación -que debe ser creíble-. Si tiene éxito, la otra parte cambiará su curso de acción y no hará falta hacer uso de la fuerza.

Esta forma de entender la diplomacia tiene como concepto central el de disuasión –deterrence-. Es una tradición en los planes militares atender a las capacidades del enemigo, no sus intenciones. Pero la disuasión es sobre intenciones –no sólo estimar las intenciones del enemigo, sino influenciarlas. La parte más difícil es comunicar nuestras propias intenciones.

Como afirma Schelling, “luchar es un acto militar, pero persuadir a tus enemigos o aliados que uno lucharía, bajo circunstancias de gran coste y riesgo, requiere más que capacidad militar. Requiere proyectar intenciones. Requiere tener esas intenciones, incluso deliberadamente adquirirlas, y comunicarlas persuasivamente para que otros países se comporten.” El elemento relevante es que este tipo de diplomacia se basa en proyectar las propias intenciones e influenciar las intenciones de los demás. De esta forma, se consiguen los objetivos previstos.

Una paradoja de la disuasión consiste en que si quieres hacer una amenaza creíble no ha de haber una diferencia crítica en la posible respuesta de la otra parte. Podría darse una contra-amenaza que anulase la ventaja estratégica. Precisamente este punto es especialmente relevante en la guerra nuclear y en la carrera armamentística.

La diplomacia coercitiva, según Schelling, tiene elementos de disuasión y persuasión donde tienen perfiles distintos. La disuasión –deterrence–  comporta que la condiciones del escenario como no intrusivo, no hostil, no provocativo. El acto intrusivo, hostil o provocativo es habitualmente el que ha de ser disuadido, la amenaza disuasoria solo cambia las consecuencias si el acto en cuestión se realiza.

La persuasión -compellence-, en contraste, habitualmente comporta iniciar una acción -o un compromiso irrevocable a la acción- que puede cesar solo si el oponente responde.

Desde el punto de vista de la estrategia, generalmente hablando, se pueden extraer algunas conclusiones sobre estas ideas de Schelling: a) La disuasión se produce por la amenaza del daño potencial que se puede hacer a la otra parte, pero no por utilizar la fuerza; b) Las amenazas han de ser creíbles y serias y saber reaccionar a las posibles represalias de la otra parte; c) La disuasión se basa en proyectar intenciones e influir en las intenciones de los demás; d)  La disuasión se caracteriza por conseguir un objetivo con un escenario no hostil y no provocativo.

La mejor lección estratégica de la diplomacia coercitiva, según Schelling,  podría ser que para conseguir un objetivo, antes que recurrir a uso de la pura fuerza, es más adecuado proyectar nuestras intenciones e influir en las intenciones de los demás.

Inventar opciones para beneficio mutuo

Se deben explorar todas las  posibles soluciones y luego debatir su conveniencia
En la ‘tormenta de ideas’ se ha de separar el acto de inventar opciones del acto de juzgarlas

 

En la tercera regla del Método de Negociación de Harvard, Fisher y Ury proponen por un lado explorar las diversas posibilidades  que pueden darse y, por otro lado, hacer explícitos los intereses comunes. En este sentido, el primer consejo de los autores es “expanda el pastel antes de dividirlo”.

Frente a esta regla que demanda “inventar opciones para beneficio mutuo”, existen algunos obstáculos en forma de actitudes o inercias que inhiben el proceso creativo de inventar múltiples opciones.  La primera es el juicio prematuro cuando los negociadores se obstinan en determinadas opciones sin posibilidad de cambiar el escenario con múltiples opciones. La segunda es la búsqueda de una única respuesta donde se da por hecho que cada situación tiene una única posibilidad de solución. La tercera es asumir que el pastel es fijo y la única variable es repartirlo cuando pueden darse situaciones donde el pastel aumente en beneficio de ambas partes. La cuarta es pensar que “solucionar su problema es su problema” donde la cuestión es que la negociación se afronta desde una visión competitiva entre las partes y se olvidan los aspectos cooperativos. Precisamente de ese enfoque cooperativo, se puede –analizando las diversas opciones- aumentar el beneficio mutuo.

Frente a este panorama donde no se aprovechan la diversas posibilidades de la negociaciones, Fisher y Ury proponen diversas soluciones.  En enfoque principal parte de considerar que las negociaciones tienen un componente creativo donde se ha separar el acto de inventar opciones del acto de juzgarlas. Esto se puede conseguir con una ‘tormenta de ideas’ o brainstorming que es un proceso donde las partes se reúnen y, de forma desinhibida, plantean abiertamente todas las opciones posibles en un caso, sin posibilidad de censura de los diversos criterios. Es un proceso donde cuenta la creatividad y donde hay una regla de no crítica. Después habrá posibilidad de valorar e incorporar al curso de la negociación desde las múltiples opciones exploradas.

Transformar la negociación en proceso creativo y cooperativo de la búsqueda de las mejores soluciones para el beneficio mutuo. De esta forma, se deben inventar formas de hacer la decisión fácil para ambas partes. A veces se olvida que las negociones se producen porque las partes tienen unos intereses comunes. La mayoría de las ocasiones permanecen implícitos. El método de Negociación de Harvard afirma que se deben hacer explícitos estos intereses comunes e insistir en ellos como base productiva de la negociación.

Por otro lado, la diferencia de intereses de las partes tiene un gran poder estratégico para el buen curso de las negociaciones. En especial, pueden darse situaciones donde un tema tenga gran interés para ti y suponga poco coste para la otra parte y viceversa. Esto puede derivar en un acuerdo de concesiones mutuas. Precisamente la exploración de los intereses diferentes puede ser la clave de una negociación exitosa.

Las negociaciones se producen en escenarios de cooperación y conflicto entre los seres humanos. Una parte quiere algo de la otra parte y viceversa. Una manera de enfocar la negociación es como una competición de adversarios que luchan por posiciones. Fisher y Ury proponen un método para buscar acuerdos inteligentes a través de una proceso creativo de inventar múltiples opciones para beneficio mutuo. Las partes pueden tener intereses en parte comunes y en parte divergentes. Insistir en los intereses comunes, y gestionar creativamente los intereses diferentes, es la mejor forma de encontrar un acuerdo que sea el mejor para ambas partes.  Negociar bien también significa ser creativo.

 

Mire hacia delante, razone hacia atrás

arte estrategia foto
Estudiar decisiones del pasado ayuda a predecir comportamientos del futuro

 

¿Cómo tomar las mejores decisiones? En su obra El arte de la estrategia, Dixit y Nalebuff intentan seguir dando respuesta a esta cuestión en la línea de su obra anterior Pensar estratégicamente. Estos autores parten de considerar que, en la vida, casi todo puede ser considerado un juego. Con ilustrativos ejemplos de los negocios, la política, los deportes y la vida cotidiana, Dixit y Nalebuff consiguen un libro ameno sobre la ciencia y el arte de la estrategia, desde la perspectiva de la teoría de juegos, que definen como “la rama de las ciencias sociales que estudia la toma de decisiones estratégicas”.

En un pasaje, se refieren al ajedrez como un juego donde se muestra la ciencia y el arte de la estrategia. La ciencia tiene que ver con aspectos deductivos, lógicos y de aplicación de la racionalidad. El arte tiene que ver con determinadas habilidades, con un capacidad intuitiva, de creatividad y, como se verá, de desarrollo de la empatía. Los dos aspectos son complementarios y necesarios en una buena estrategia

Los juegos de estrategia se caracterizan, generalmente, por  la interdependencia de las decisiones de los jugadores. Este es un concepto clave que significa que nuestros resultados dependen de las decisiones de los demás y los resultados de los demás dependen de nuestras decisiones.  Estas interacciones pueden darse de forma simultanea o consecutiva.

La primera regla de la estrategia, según Dixit y Nalebuff, es: mire hacia delante, razone hacia atrás. Esto puede tener diversas traducciones, pero supone que el comportamiento, los motivos o los incentivos, en el pasado, de los jugadores ayudan a predecir sus acciones futuras y, en base a esta predicción, se debe situar la mejor decisión en cada momento.

Desde la metodología de la teoría de juegos, se desarrollan árboles de juego y árboles de decisión donde se sitúan a los jugadores ante todas sus posibles alternativas y, generalmente, se le asignan a cada una de éstas un valor según su peso en la decisión final. Esto permite ver las cosas con más claridad, ver los efectos de las diversas interacciones y prever la mejor respuesta.

Uno de los juegos que mencionan Dixit y Nalebuff es el juego del ultimátum. Aquí dos jugadores deben repartirse una cantidad de dinero, digamos 100 euros. Existe un proponente que realiza una oferta de reparto y un respondente que puede aceptar o no. Si están de acuerdo, ambos se llevarán la cantidad acordada, pero si el respondente no acepta, nadie se llevará nada. ¿Cómo solucionaría este caso?

Habría varias posible formas de solucionar este juego que dependen de cuestiones como los valores de los jugadores, sus diferencias culturales, las veces que se ha de jugar, su nivel de envidia, su miedo a perder… En general, de los experimentos realizados la mayoría quedaba en la franja de 40 o 50 para el respondente. Pero si fuera respondente, ¿aceptaría la oferta de 20 euros para Vd. y 80 para el proponente? ¿O preferiría que los dos perdieran?

Esto nos lleva a la cuestión de los motivos de cada jugador, lo que está vinculado con el tema más amplio de la naturaleza humana. Parecería que los presupuestos de la teoría de la elección racional para la noción de ser humano son la racionalidad y el egoísmo. Es interesante que Dixit y Nalebuff en El arte de la estrategia sostienen que la teoría de juegos, y su noción de ser humano, también está vinculada con al altruismo o la búsqueda de la justicia.

Una segunda regla estratégica relevante es: ponerse en el lugar del otro. Esto significa que la mejor forma de predecir el comportamiento futuro de un jugador es internalizar su punto de vista, su información, sus opiniones y sus valores. De ese ejercicio de ponerse en la piel del otro –putting in his/her shoes– se pueden aprender muchas cosas y obtener -algo más que- indicios de lo que serán sus acciones futuras.

Esta regla está vinculada con el concepto de empatía, que tiene un indudable trasfondo ético. He defendido la noción de ética de la alteridad como el aprendizaje moral que se produce de internalizar los valores de la diferencia. Esta visión se opone tanto al relativismo del todo vale y como a cualquier tipo de alterofobia (racismo, misoginia, xenofobia, antisemitismo, homofobia, edadismo,..) Se aprende de la diferencia, lo que no supone renunciar a los propios valores, sino más bien enriquecerlos.

La vida tiene constantes y múltiples interacciones. Aprendamos de los demás seres humanos y será más fácil anticipar el futuro.

 

¿Por qué no hay guerras nucleares?

El elemento clave es la disuasión basado en la segura y grave represalia
El elemento clave es el equilibrio de disuasión basado en el miedo mutuo a la represalias

 

No es una pregunta frecuente y esperamos fehacientemente que nunca ocurran, pero Vds. no se han planteado por qué no han sucedido guerras nucleares. La respuesta a tan inquietante cuestión la encontramos en el libro de Robert Ayson, Thomas Schelling and the nuclear age donde se explican las ideas de Thomas Schelling, Premio Nobel de Economía en 2005, que ha hecho importantes contribuciones el mundo de la estrategia y las relaciones internacionales.

En varias de sus obras, Schelling analiza la cuestión del armamento nuclear desde la perspectiva de la estrategia. Más bien, su enfoque consiste en convertir  las relaciones internaciones, especialmente las decisiones militares, en un territorio eminentemente estratégico. De sus aportaciones se puede aprender para otros ámbitos donde se quieran desarrollar estrategias y tener éxito.

Los conceptos clave, según Schelling, para explicar la era nuclear son estabilidad y equilibrio de disuasión. La estrategia debe estar encaminada para buscar la estabilidad entre las partes. Y esta se consigue con el equilibrio de disuasión, que se basa en dos elementos: a) una situación en que los incentivos para las dos partes para iniciar una guerra son sobrepasados por los desincentivos; b) es “estable” cuando es razonablemente segura contra shocks, alarmas y perturbaciones.

Por tanto, se ha desincentivar el inicio del conflicto y se debe prevenir sobre sucesos inesperados, como un ataque por sorpresa.  La lección de Schelling en la era nuclear es que son los incentivos y desincentivos respectivos lo que condiciona la estabilidad.

En su explicación sobre la estrategia nuclear, Ayson alude a los trabajos de Brodie que dan la clave: “precisamente porque no existe defensa contra la bomba atómica, cualquier parte, que posea armas atómicas, amenazada con ser atacada, tiene la habilidad de imponer grandes costes al atacante.”

El estado de equilibro se produce por ‘miedo mutuo a las represalias’. Los costes de todo tipo que suponen el uso de armas nucleares desincentivan un ataque por miedo a las respuesta, en forma de contraataque, de la otra parte.

El equilibrio se produce porque ambas partes tienen desincentivos en iniciar un ataque ya que los costes de asumir un ataque de la otra parte son muy altos. En este contexto, se debe tener especial prevención con los ataques sorpresa y las situaciones inesperadas que puedan modificar el equilibrio.

Se puede afirmar que el equilibrio en la era nuclear tiene aspectos que se asemejan al dilema del prisionero. Así, las traiciones de los jugadores tienen un muy alto coste para ambas partes porque existe una regla de respuesta en forma de contraataque nuclear.  Como explica Poundstone, la guerra nuclear sería un caso de bombardeo simultaneo y mutuo. Ya en 1945 el Senador Brien McMahon dijo: “Si llega a producirse un Pearl Harbor nuclear, no habrá un jurado de hombres de Estado que sobreviva para estudiar el caso.” (Poundstone, El dilema del prisionero)

El enfoque de Schelling se centra en el papel de la estabilidad y la negociación en la era nuclear. Podríamos extraer algunas conclusiones desde su enfoque: la mejor estrategia es que la que busca la estabilidad; la estabilidad se garantiza si los desincentivos a iniciar un conflicto son mayores que los incentivos; el equilibrio de disuasión se produce por miedo a las represalias de la otra parte, que suponen un gran coste; la mejor alternativa a una carrera armamentística sin fin es la negociación.

Es decir, la estabilidad se garantiza por los desincentivos de las partes hacia el conflicto y por miedo a la seguras represalias, que suponen grandes costes. Disuadiendo el conflicto, se llega al equilibrio.

 

Prisioneros de un dilema

La solución dilema del prisionero puede variar si se juega una vez o más veces.
La solución dilema del prisionero puede variar si se juega una vez o más veces.

 

Albert Tucker, un distinguido matemático de Princeton, fue invitado a dar una conferencia en 1950 en la Universidad de Stanford. Allí planteó por primera vez este dilema:

“Dos hombres, acusados de infringir conjuntamente la ley, han sido confinados por la policía en habitaciones separadas. Se dice a cada uno que:

 

1.- Si uno de ellos se confiesa culpable, pero el otro no, el primero recibirá una recompensa, … y el segundo será castigado.

2.- Si ambos confiesan, se castigará a los dos.

Al mismo tiempo, cada uno tiene buenas razones para creer que:

3.- Si ninguno confiesa, ambos quedarán libres.”

 

Aunque había un trabajo anterior de Flood y Dresher sobre el tema, Tucker fue el primero que lo bautizó el dilema del prisionero. Las implicaciones de este dilema son múltiples en política, relaciones internacionales, economía e, incluso, la vida cotidiana. La historia de cómo surgió y alguna de sus aplicaciones son recogidas en el libro titulado El dilema del prisionero de William Poundstone.

En un dilema, suele darse que sea cual sea la solución, ésta implica una pérdida, un sensación de remordimiento o pesar. El dilema del prisionero es difícil porque desafía al  sentido común, dice Poundstone. Analizaré, a continuación, las opciones e implicaciones del dilema.

Existen dos opciones para los dos jugadores: cooperar o traicionar. Si un jugador A confiesa, opta por traicionar a su compañero. Caben dos posibilidades: a) que el otro jugador B haga lo mismo, entonces el resultado final es pésimo y los dos son castigados; b) que el otro jugador B no confiese, opte por cooperar y entonces, el resultado es muy bueno para el jugador A –es recompensado- y malo para el jugador B –es castigado-.

Si el jugador A opta por cooperar y no confiesa. Existen dos posibilidades: c) que el otro jugador B haga lo mismo, entonces el resultado final es bueno –ambos quedarán libres-; d) que el otro jugador B opte por traicionar a su compañero y opte por confesar, entonces el resultado es malo para el jugador A –es castigado- y muy bueno para el jugador B –es recompensado-.

Es uno de los más famoso juegos de estrategia donde se ve hasta que punto es clave la interdependencia de los jugadores. Haga lo que haga el jugador A el resultado final depende lo que haga el jugador B y viceversa. Existe un incentivo a la traición al otro jugador, pero si los dos siguen ese incentivo, y traicionan, el resultado es pésimo para ambos.  Si ambos cooperan, el resultado es bueno, pero es difícil obtener este resultado debido al incentivo a la traición y a la imposibilidad de comunicarse.

Algunos consideran que el dilema del prisionero no tiene una solución. Otros han incidido en el hecho de que varia si el juego se da un sola vez o se juega más veces. Si se juega una sola vez, existen grandes incentivos a traicionar siempre que la otra parte no haga lo mismo. Eso no se puede garantizar y por eso es un dilema.

Lo más interesante es si el dilema del prisionero se ha de jugar muchas veces. Entonces es cómo se ha llegado a justificar la necesidad del pacto, del acuerdo entre los jugadores. Esto ha sido una forma de justificar la existencia de normas jurídicas que garanticen que se van a cumplir los acuerdos.

En el Estado de Naturaleza de Hobbes, había libertad natural pero una gran inseguridad, regía la ley del más fuerte. Aunque pudiera haber comportamientos cooperativos, existía un incentivo a la traición. De allí se llega al Pacto social que garantiza la paz y la seguridad, que asegurar que los jugadores cooperen y no se traicionen.

En un caso donde se descubre que el tesorero de un partido político, durante bastantes años, tiene 50 millones de euros en cuentas en Suiza. En algún momento de este caso, se daría un esquema parecido al dilema del prisionero. Ambas partes tendrían un resultado mejor si no confiesan y llegan a un acuerdo, pero existe un incentivo a la traición.

El dilema del prisionero muestra que los entornos cooperativos deben ser promocionados con la existencia de pactos o acuerdos. Si estos no existen, existe un incentivo a la traición que no garantiza el mejor resultado ya que se da interdependencia de las jugadas. Si ambos traicionan, el resultado el pésimo. Si ambos cooperan, el resultado es bueno. Si uno coopera y el otro traiciona, el resultado es malo para el primero y muy bueno para el segundo.

Hay muchas lecturas y aplicaciones del dilema del prisionero. Una posible es que la cooperación, a largo plazo, está mejor garantizada por un pacto o acuerdo. Justifica la necesidad de llegar a acuerdos que fomenten marcos cooperativos.

¿Quién le pone el cascabel al gato?

El Estado de Naturaleza es una guerra de todos contra todos.
El Estado de Naturaleza es una guerra de todos contra todos.

 

En el inicio de Pensar estratégicamente, Dixit y Nalebuff explican unos cuentos relacionados con elementos estratégicos. En concreto, uno de ellos dice así “en el cuento infantil sobre quién le iba a poner el cascabel al gato, los ratones deciden que la vida sería mucho más fácil si el gato tuviera que llevar un cascabel al cuello. El problema era quién arriesgaría su vida para ponerle el cascabel.” Esto hace referencia a un famoso problema de acción colectica, que se conoce como dilema del prisionero. La primera versión de este problema aparece en una obra del siglo XVII que fue escrita por Thomas Hobbes y se llama Leviatán.

En este tratado el autor formula, por primera vez, la teoría del Contrato social como forma de justificar el Estado. Para ello imagina como sería una sociedad sin leyes y sin Estado y le llamó Estado de Naturaleza.

Los seres humanos son mutuamente vulnerables y tienen una relativa igualdad de facultades. Lo cual hace, según el relato hobbesiano, que compitan por determinados objetivos, se produzca la desconfianza y se llegue a la guerra. Hobbes sitúa en la naturaleza del hombre tres causas principales de disensión: la competencia –hace que los hombres invadan el terreno de otros para conseguir ganancias-,  la desconfianza –para lograr seguridad- y la gloria –para adquirir reputación-.

Aquí la famosa frase de que el hombre es un lobo para el hombre. Hobbes describe el Estado de Naturaleza como una guerra de todos contra todos donde “la vida del hombre es solitaria, pobre, desagradable, brutal y corta”.

La vida se compone de elecciones que tienen sus puntos a favor y en contra y, en este caso, se puede sintetizar en una dilema entre guerra y paz. Si se opta por la guerra, los seres humanos permanecen libres, a lo que aspiran naturalmente, y pueden ejercer el dominio sobre los demás. Si se opta por la paz,  se garantiza la propia conservación, el deseo de obtener las cosas necesarias para vivir cómodamente, y la esperanza de que, con su trabajo, pueda conseguirlas.

Pero para conseguir la paz, se necesita un poder común que haga cumplir los convenios y obedecer las leyes. Además de la guerra constante, lo que caracteriza al Estado de Naturaleza es la ausencia de un poder que haga cumplir los pactos y normas. Y aquí viene el dilema ¿quién le pone el cascabel al gato?

Existe una situación óptima que requiere la cooperación de ambas partes –paz- y una situación mediocre que supone la competición de ambas partes –guerra-. También existen situaciones intermedias donde uno coopera y otro compite donde una parte gana y otra pierde. El equilibrio se sitúa, en principio, en la situación mediocre –guerra-, pero si ambas parte llegasen a un acuerdo llegarían a un estado óptimo –paz- Pero para que el acuerdo sea estable debe haber garantías de que ninguna parte va a traicionar a la otra.

El resultado óptimo necesita del acuerdo estable entre las partes. Explicado de forma sintética, esta visión subyace a la lógica del Contrato Social. El Estado se justifica porque se garantiza de forma estable que se cumplan los convenios y se obedezcan las leyes. Ha de ser un Estado porque un grupo de personas o una multitud de personas no garantizan que alguien traicione el pacto o no quiera cumplirlo.

Es más que concordia o consentimiento, explica Hobbes “es una verdadera unidad de todos en una y la misma persona, unidad a la que se llega mediante un acuerdo de cada hombre con cada hombre, como si cada uno estuviera diciendo a otro: “Autorizo y concedo el derecho de gobernarme a mí mismo, dando esa autoridad a este hombre o a esta asamblea de hombres, con la condición de que tú también le concedas tu propio derecho de igual manera y les des esa autoridad en todas sus acciones. Una multitud así unida en una persona es lo que llamamos Estado, en latín Civitas”.  

Según el enfoque hobbesiano las funciones principales del Estado son garantizar la paz y la seguridad. Alguien podría sostener que nunca ha firmado un contrato parecido al formulado por Hobbes. La respuesta que se podría dar es que está disfrutando del resultado óptimo –paz- y que esto es preferible al resultado mediocre –guerra- donde es libre, pero sometido a una gran inseguridad y peligro. Mantener el resultado óptimo de paz requiere un acuerdo para tener un poder común –Estado- que haga cumplir los pactos y que se obedezcan las leyes. Hobbes fue el primero que puso el cascabel al gato, que dijo que era preferible la paz y la seguridad garantizadas por el Estado, que la libertad natural que aboca a la guerra de todos contra todos.

 

Pensar estratégicamente

Las jugadas estratégicas son promesas y amenazas.
Las jugadas estratégicas son las promesas y las amenazas.

 

En un libro, que ya es un clásico, Dixit y Nalebuff desarrollaron una serie de nociones y análisis sobre estrategia con interesantes ejemplos de la política, los negocios y la vida cotidiana. El libro, que se llama Pensar estratégicamente, tenía un afán divulgativo y explicativo de ciertas aplicaciones de la teoría de juegos, que en algún momento, definen como la ciencia que se ocupa de las decisiones humanas.

En la introducción del libro ofrecen una definición sobre que es pensar estratégicamente, para Dixit y Nalebuff “es el arte de superar a un adversario a sabiendas de que el adversario está haciendo lo mismo con uno.” Esta es una definición demasiado competitiva de la estrategia y los propios autores han ido evolucionando hacia una concepción más cooperativa.

En Pensar estratégicamente, los autores analizan nociones como cooperación, negociación, votaciones, subastas… donde muestran la relevancia de la estrategia. En concreto, me ocuparé en este post de las jugadas estratégicas. Según Dixit y Nalebuff, “una jugada estratégica está diseñada para alterar las creencias y las acciones de otros en una dirección más favorable a uno mismo. El rasgo mas distintivo es que uno limita a propósito su propia libertad de acción”

El punto clave de las jugadas estratégicas es la credibilidad. Es decir, los anuncios y comunicaciones que se realizan a la otra parte, para influir en sus expectativas, deben ser creíbles y no asomar duda sobre nuestra previsible conducta. El objetivo de las jugadas estratégicas es modificar la visión y las expectativas de la otra parte y finalmente modificar sus acciones.

En los juegos consecutivos, el primero que juega tiene una ventaja estratégica al jugar primero y puede hacer una jugada incondicional. El segundo jugador responde al comprometerse con una regla de respuesta, que puede ser de dos tipos:  una amenaza o una promesa. Una amenaza es una regla de respuesta que castiga a quienes no cooperen con uno. Una promesa es una regla de respuesta que recompensa a quien coopere con uno. La estructura de ambas es similar: es la autolimitación de la voluntad en respuesta a una posible acción de la otra parte.

Se quiere influir en las acciones y expectativas de los demás, con una regla de respuesta basada en unos incentivos hacia ellos, que limitan la voluntad de quien los realiza. Existe un elemento, un tanto paradójico, sobre el uso estratégico de promesas y amenazas.  Estas funcionan como avisos de las consecuencias sobre comportamientos de la otra parte. Estas han de ser creíbles, pero su uso estratégico está en su formulación.

En el reciente caso de Gibraltar, entre España y Reino Unido, una parte introduce los bloques de hormigón en el mar lo que impide la pesca de la otra parte. La regla de respuesta es imponer severos controles en la frontera y amenazar con una tasa de 50 euros por cruzarla. El objetivo de la regla de respuesta y la amenaza es presionar para que cesen las acciones que impiden la pesca. Naturalmente la mejor alternativa es negociar, pero el movimiento estratégico aumenta el poder de negociación.

El éxito de la jugada estratégica es condicionar las acciones de la otra parte. Si alguien realiza una amenaza y los demás modifican su rumbo, ésta habrá sido una buena jugada estratégica. Existe un punto diabólico en el caso de las promesas, ya que si cumplen su función estratégica y la otra parte realiza la acción deseada, existen incentivos a no cumplir con la palabra dada. Aquí se podría pensar como se actuaría desde los modelos éticos analizados: deontológico, consecuencialista, maquiavélico y virtuoso.   

En el análisis de las jugadas estratégicas, Dixit y Nalebuff hacen una interesante reflexión sobre el papel del contexto. Según el status quo, habrá promesas en forma de amenazas y amenazas en forma de promesas.  De la misma forma que depende del contexto su carácter apremiante o disuasorio.

Las jugadas estratégicas combinan un plan de acción y un compromiso, buscando influir en las visiones y expectativas de la otra parte con el objetivo de modificar sus acciones o mejorar la perspectiva de las negociaciones. Como reglas de respuesta –positiva o negativa- intentan condicionar los movimientos del otro jugador. Pensar estratégicamente es prever los posibles cursos de acción  y realizar movimientos que permitan llegar al mejor acuerdo.