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La manipulación del riesgo

La competición sin fin entre dos adversarios puede ser una pérdida de recursos y no conseguir los fines propuestos.
La competición sin fin entre dos adversarios puede ser una pérdida de recursos y no conseguir los fines propuestos.

 

En el discurso de aceptación del Premio Nobel de Economía en 2005, Thomas Schelling sintetizó: “la prospectiva de una represalia nuclear hace que cualquier iniciación sea insensata excepto en la peor emergencia militar imaginable, y ese tipo de emergencia militar nunca ofrece la tentación.” Al hablar de armas nucleares, la Humanidad se encuentra en otra dimensión de la capacidad de destrucción y el elemento clave es que es un elemento estratégico el que condiciona su uso y su potencial.

El equilibrio de disuasión es una noción clave en el planteamiento de Schelling donde se produce la estabilidad al desincentivar el inicio del conflicto debido a la seguras y costosas represalias de la otra parte. En las armas nucleares, el problema es que la escalada de destrucción, de grandes dimensiones, no tendría fin. Como afirmó Schelling en el mismo discurso, “las armas nucleares, una vez introducidas en combate, no podrían, o probablemente no serían contenidas, confinadas, limitadas. ….una vez estuvieran permitidas armas nucleares seria imposible parar su escalada.”

Es conocida la contribución de la teoría del juegos y a la aplicaciones estratégicas al desarrollo y final de la Guerra fría.  Algunos, por ejemplo, vinculan este escenario con el dilema del prisionero y sus consecuencias. Otro enfoque relacionado tiene que ver con el fin de la carrera armamentística. La visión de Schelling, en Arms and inflluence, aporta luz en este aspecto.

Sobre los años 60’s, dos potencias mundiales, Estados Unidos y la Unión Soviética, estaban inmersas en una carrera donde competían por tener más y mejores armas.

En esa época, se empezó a hablar de control de armas donde se buscaba remodelar los incentivos y capacidades militares con una visión de estabilizar la mutua disuasión. El desarme, en cambio, eliminaba las capacidades e incentivos militares.

Dado el equilibrio de disuasión de la era nuclear,  por las irreversibles y desastrosas consecuencias del inicio de un conflicto, ¿tenía sentido que las potencias invirtieran recursos en más y mejores armas en una competencia atroz? ¿o podrían llegar a un acuerdo favorable para ambas partes que mantuviera el equilibrio de disuasión?

La obra Arms and influence, está escrita en plena carrera armamentística de la Guerra Fría. En este contexto, Schelling realiza algunas reflexiones estratégicas sobre el feedback en la competición de armas, cómo se ve a la otra parte:

a) Hay cierta dosis de pura imitación y poder de sugestión; b) Las acciones del enemigo pueden simplemente recodarnos cosas que hemos ignorado o enfatiza en desarrollos que hemos dado poca atención; c) La actuación del enemigo puede tener algún “valor de inteligencia” en proveer información sobre que puede hacerse; d) Muchas decisiones en los gobiernos resultan de negociaciones entre servicios o entre cargos; e) Muchas decisiones militares están motivadas políticamente, inspiradas por el interés de congresistas particulares o provocadas por un comentario de prensa.

Estas reflexiones van en la línea de considerar que se aprenden cosas del adversario y que es relevante la información que se pueda extraer sobre sus motivos o valores. Eran tiempos donde había un teléfono rojo entre Washington y Moscú para comunicarse las alertas militares y donde había batallas en el espionaje y contraespionaje por diferentes partes del globo.

La carrera armamentística no siguió porque las dos potencias comprendieron que acumular armas no era el mejor camino para su objetivo y ambas compartían que había una alternativa mejor. Schelling explica el dilema al que se enfrentaban Estados Unidos y la Unión Soviética: “maximizar la disuasión pareciendo incapaz de ninguna cosa excepto una represalia masiva, o asegurarse contra la posibilidad de guerra tomando seriamente restricciones y limites.”

Lo que se puede aprender, hablando en general, de la aplicación estratégica en la carrera armamentística, es que la competición sin fin entre dos adversarios puede ser una pérdida de recursos y no conseguir los fines propuestos. Los escenarios suelen ser de cooperación y competición y es posible llegar a un acuerdo que ponga fin a la escalada competitiva, siempre que se garantice un equilibrio de disuasión. Es decir, que se garanticen las condiciones que desincentiven el inicio del conflicto. Eso lo saben bien algunas empresas, que optan por no entrar a competir en una guerra de precios y pactan, entre ellas, los precios. Los consumidores no suelen estar de acuerdo con estas prácticas y, además, cabe que venga un nueva empresa sí quiera competir en el mercado y no entre en el pacto de precios.

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La estrategia del conflicto

El elemento clave es la disuasión, la explotación de una fuerza potencial
El elemento clave es la disuasión, la explotación de una fuerza potencial

 

En 1960, el economista Thomas Schelling publica su obra The strategy of conflict con un enfoque inusual hasta el momento y que abrió nuevos horizontes. Su apuesta era un nuevo análisis de las relaciones internacionales, y otros ámbitos, aplicando métodos de la teoría del juegos. Ésta es una parte de la Economía, que partiendo de la teoría de la elección racional, realiza simulaciones en forma de sencillos juegos de dos o más participantes.

Un de los puntos más interesantes del libro es el material conceptual que deja al lector y que permite múltiples aplicaciones. De esta forma, describe tres tipos de escenarios: puro conflicto, pura cooperación, conflicto/cooperación.

Las situaciones de puro conflicto se daría si los intereses de los antagonistas fuesen completamente opuestos, solamente “se produciría en caso de guerra, pero de una guerra que tendiese a la total exterminación del enemigo”. La situaciones de pura cooperación son planteadas como curiosos ejercicios para coordinarse sin comunicación entre las partes. Por ejemplo, dónde quedaría con alguien en Madrid –o Barcelona- que ha recibido la misma instrucción, con el que no se puede comunicar. O imagine que ganará 100 euros si apunta en un papel la forma de repartírselos que coincida con la otra parte, donde es imposible la comunicación.

El mensaje de Schelling es que la mayoría de escenarios entre seres humanos son de cooperación y conflicto donde se da un interés común y mutua dependencia entre las partes. Se busca gestionar el conflicto con soluciones aceptables para los intereses mutuos. De ahí que el autor concluya que la mayoría de situaciones de conflicto son escenarios de negociación.

El cambio que supuso este libro es de su nuevo enfoque de la estrategia aplicada a la relaciones internaciones y los temas militares. De esta forma, la estrategia no se refiere a “la aplicación eficiente de la fuerza, sino a la explotación de una fuerza potencial”. Esto significa que la función de los ejércitos tiene un significado eminentemente estratégico, más que puramente combativo. En otro orden cosas, esto significa que la victoria no esta en el combate –cuerpo a cuerpo- de la fuerzas respectivas, sino más bien la victoria está en las expectativas de las partes y la posibilidad de influencia respectiva.

Desde esta perspectiva, Schelling dedica su atención a la noción de “disuasión” –deterrence– como elemento importante de las relaciones internacionales. En este sentido, afirma “cabe hacer aquí una importante distinción entre la aplicación de la fuerza y la amenaza de la fuerza. La disuasión hace relación a la explotación de una fuerza potencial. Su finalidad es la de persuadir a un enemigo en potencia de que, por su propio interés, debe evitar ciertos modos de actuación”.

La conclusión es que no es el uso de la fuerza militar, sino la amenaza –seria y creíble- del uso de la fuerza, lo que llevaría a disuadir a la otra parte de actuar.  Aquí se daría la paradoja de que esta teoría de la disuasión seria “una teoría del hábil no uso de la fuerza militar, para cual se necesita algo más que ingenio puramente militar.” Esa es la vía para el desarrollo de la estrategia como arte y ciencia y para trasformar algunas visiones sobre las relaciones internacionales y la función de los ejércitos. Pero también tendría aplicaciones en los negocios, en los política e, incluso, en la vida cotidiana.

En un pasaje de su libro, Schelling ofrece una definición de estrategia basada en varios elementos:

a) Presupone la existencia de un conflicto; b) pero da por sentado un interés común de ambos adversarios; c) supone un modo de conducta racional; d) fija su atención sobre el hecho de que lo que para cada participante se presenta como la forma mejor de actuación depende de lo que el otro haga; e) la “conducta estratégica” trata de influir en las decisiones del otro actuando sobre sus expectativas de cómo se relacionan la conducta de éste con la suya propia (Schelling, Thomas, La estrategia del conflicto)

¿Cómo gestionar los conflictos? Parece que esto es algo a lo que todos hemos de hacer frente en los diversos ámbitos de la vida. En La estrategia del conflicto, Schelling ofrece una visión que fue innovadora para su tiempo, construyó un marco analítico, desde la teoría de juegos, para afrontar las relaciones internacionales. En un momento, propone varios nombres a esta teoría, como teoría de la asociación precaria o teoría del antagonismo incompleto.  Pero quizá el que ha tenido más éxito es cuando la denomina teoría de la decisión interdependiente. Esa es la clave de la estrategia del conflicto.

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Centrarse en intereses, no en posiciones

Explorar los intereses comunes y divergentes puede ser una vía interesante
Explorar los intereses comunes y divergentes puede ser una vía interesante y mejor que aferrarse a posiciones

 

La segunda regla del Método de Negociación de Harvard establece: centrarse en intereses, no en posiciones. Muchas veces nos encontramos en situaciones, que se hacen interminables, donde las partes discuten duramente sobre una o dos variables. Allí cada parte fija su posiciones y cada cesión ha sido después de un arduo trabajo. Pueden haber negociadores más duros o más flexibles, pero lo que plantean Fisher y Ury es que el enfoque de estas negociaciones no es el más adecuado.

Los autores del Obtenga el sí. Como negociar sin ceder consideran que más que centrar las negociaciones en posiciones, es más inteligente analizar los intereses de las partes y buscar una solución que satisfaga a ambas partes. Los seres humanos tenemos diversos intereses que no suelen estar en la superficie los términos de una negociación. Además los intereses entre diferentes personas son múltiples y diversos y esto puede ser especialmente relevante en las negociaciones.

Un mismo objeto puede tener una utilidad muy distinta según los intereses de cada personas. Aunque normalmente las negociaciones se queda en la superficie, en la discusión desde posiciones que parecen irreconciliables, renuentes a hacer concesiones mutuas. La clave es detenerse a analizar cuáles son nuestros intereses en esa negociación y, especialmente, cuáles son los intereses de la otra parte.  Aquí se debe atender a todo el torrente de información que podamos obtener de cuestiones, que no se les da importancia, como conversaciones informales, lenguaje corporal, comprobaciones imparciales de datos,…

El método de Harvard considera que la negociación debe centrarse en los intereses y la forma de que surjan es planteando la cuestión: “¿Por qué?” Esto obliga a cada parte a justificar sus puntos de vista. Este esfuerzo puede dar su fruto si de esta forma se apela, en última instancia, a los intereses que subyacen a las posiciones que se mantienen. Es más la negociación debe centrarse en esos intereses para llegar a ser un acuerdo inteligente.

En segunda instancia, Fisher y Ury proponen preguntar: “¿Por qué no?”. Aquí las partes deben justificar porque sus elecciones son mejores que las de la otra parte y en qué sentido. Deben desarrollar el poder de convicción de sus propuestas e intentar hacer ver que ventajas tienen. Esta pregunta también sirve para explorar los intereses de cada parte.

La negociación se produce porque existen unos intereses comunes, aunque también pueden haber unos intereses divergentes. Es importante, a la hora de emprender una negociación, conocer los verdaderos intereses de la otra parte. También es relevante a la hora de realizar una oferta, analizar qué le supone y si cumple con sus intereses. En ocasiones, la solución puede responder razonablemente a los intereses de ambas partes. Pero siempre al realizar una oferta, ha de estar presente la necesidad de salvar la cara de la otra parte. Es decir, ayudar a justificarle el resultado final.

Si los acuerdos son muy desproporcionados es posible que no sean estables en el tiempo. Esto supondría que realmente no responden a alguno de los intereses de una de las partes.

En esta regla del método de Harvard, Fisher y Ury aconsejan: “Haga una lista de intereses.” El enfoque habitual de las negociaciones suele situarse en la búsqueda de concesiones sobre una variable, por lo general monetaria. Pero se pierden de vista los intereses, que pueden ser diversos y que pueden requerir diferentes acomodaciones. Sería interesante explorar en las negociaciones los intereses subyacentes, hacerlos explícitos, porque en muchas ocasiones los intereses compartidos y divergentes puede mostrar que estamos ante una decisión interdependiente: para conseguir algo necesitamos a la otra parte y la otra parte nos necesita para conseguir algo, quizá algo distinto.

Los seres humanos tenemos intereses diversos y buscamos satisfacerlos mediante nuestro plan de vida. Las negociaciones, que pueden ser profesionales que también abarcan a la vida cotidiana, son una forma de encontrar acuerdos cooperativos con los demás y el éxito puede venir de saber explorar los intereses mutuos y divergentes. Es un camino para enfocar las negociaciones en los intereses y llegar a acuerdos inteligentes. 

 

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Separar las personas del problema

Todas las negociaciones tienen componentes emocionales y afectivos implicados.
Todas las negociaciones tienen componentes emocionales y afectivos implicados.

 

El Proyecto de Negociación de Harvard es una iniciativa académica, con orientación práctica, de la Universidad de Harvard que trata de ofrecer recursos sobre negociación para profesionales. La estrella de este proyecto es el libro de Fisher y Ury, Obtenga el sí. El arte de negociar sin ceder. Allí se ofrece un método de negociación, con reglas concretas, desde un enfoque alternativo y que incide en algunos aspectos clave de toda negociación.

La primera regla de este método es: Separar las personas del problema. En muchas negociaciones, las relaciones humanas, las emociones, e incluso, la diferencias culturales son muy relevantes para comprender el desarrollo de las acontecimientos. Es más, en ocasiones, todos estos elementos son más decisivos para el resultado final que el tema en sí sobre el que trata la negociación. Algunas veces, incluso, las personas son el problema que no permite seguir con el proceso negociador o lo dificulta en gran medida.

El papel de las emociones en las negociaciones es una variable a tener en cuenta y que puede tener una relevancia clave. Fisher y Ury hacen reflexionar sobre el hecho que los negociadores son, primero, personas. Esto tiene varias implicaciones. Algunas de ellas van en la línea de atender a cuidar la relación y las emociones entre negociadores. Otra tiene que con las diferencias culturales o sociales que pueden influir.

En ocasiones, la mejor manera de gestionar una negociación, con problemas emocionales implicados, es hacerlos explícitos de una forma educada.  A partir de allí se puede construir una relación más franca que trate –ahora sí- de verdadero objeto de la negociación. En otras ocasiones, algunas personas hacen concesiones sólo para mantener su buena relación personal con la otra parte. En esos casos, se deben delimitar claramente el objeto de la negociación de la relación entre las partes. Y afirmar la legitimidad de esa separación sin que afecte a la relación personal. De otra forma, se puede llegar a pensar que la otra parte cultiva su relación de forma interesada.

Otro consejo, relacionado con los anteriores, de Fisher y Ury es: ponerse en el lugar del otro. Ya he abordado antes esta visión, pero es un elemento clave de las negociaciones. Aprendemos del ejercicio de imaginarnos en las circunstancias en que se sitúa la otra parte y esto nos permite predecir sus acciones futuras. Este ejercicio está especialmente indicado para situaciones donde hayan diferencias entre las partes. Estas diferencias jugarán un peso -implícita o explícitamente- en las negociaciones.

Una de implicaciones de este ejercicio de ponerse en el lugar el otro es analizar la cuestión de cómo salva la cara la otra parte. Es decir, si la oferta o los términos de la negociación permiten a la otra parte una buena solución, compatible con sus valores o expectativas razonables. Las partes deben explicar y justificar el resultado obtenido de la negociación. En este sentido, una negociador inteligente debe preocuparse por cómo salva la cara la otra parte y esto supone haber internalizado su punto de vista.

Otra perspectiva que ofrecen Fisher y Ury es: ten en cuenta las preocupaciones de la otra parte. Las partes tienen intereses, preocupaciones y prioridades diferentes y quizá, por eso, existe un espacio para la negociación. Es más, explorar esa diferencias puede dar sus frutos. Es relevante atender aquello que preocupa a la otra parte, aunque no esté directamente relacionado con el objeto principal de negociación.

Separar las personas del problema es un principio relevante, y a tener en cuenta, en las negociaciones. Supone reconocer que somos seres humanos y existen aspectos de las relaciones entre las partes que pueden influir en el resultado. Las personas no deben ser el problema, sino parte de la solución.

 

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Mire hacia delante, razone hacia atrás

arte estrategia foto
Estudiar decisiones del pasado ayuda a predecir comportamientos del futuro

 

¿Cómo tomar las mejores decisiones? En su obra El arte de la estrategia, Dixit y Nalebuff intentan seguir dando respuesta a esta cuestión en la línea de su obra anterior Pensar estratégicamente. Estos autores parten de considerar que, en la vida, casi todo puede ser considerado un juego. Con ilustrativos ejemplos de los negocios, la política, los deportes y la vida cotidiana, Dixit y Nalebuff consiguen un libro ameno sobre la ciencia y el arte de la estrategia, desde la perspectiva de la teoría de juegos, que definen como “la rama de las ciencias sociales que estudia la toma de decisiones estratégicas”.

En un pasaje, se refieren al ajedrez como un juego donde se muestra la ciencia y el arte de la estrategia. La ciencia tiene que ver con aspectos deductivos, lógicos y de aplicación de la racionalidad. El arte tiene que ver con determinadas habilidades, con un capacidad intuitiva, de creatividad y, como se verá, de desarrollo de la empatía. Los dos aspectos son complementarios y necesarios en una buena estrategia

Los juegos de estrategia se caracterizan, generalmente, por  la interdependencia de las decisiones de los jugadores. Este es un concepto clave que significa que nuestros resultados dependen de las decisiones de los demás y los resultados de los demás dependen de nuestras decisiones.  Estas interacciones pueden darse de forma simultanea o consecutiva.

La primera regla de la estrategia, según Dixit y Nalebuff, es: mire hacia delante, razone hacia atrás. Esto puede tener diversas traducciones, pero supone que el comportamiento, los motivos o los incentivos, en el pasado, de los jugadores ayudan a predecir sus acciones futuras y, en base a esta predicción, se debe situar la mejor decisión en cada momento.

Desde la metodología de la teoría de juegos, se desarrollan árboles de juego y árboles de decisión donde se sitúan a los jugadores ante todas sus posibles alternativas y, generalmente, se le asignan a cada una de éstas un valor según su peso en la decisión final. Esto permite ver las cosas con más claridad, ver los efectos de las diversas interacciones y prever la mejor respuesta.

Uno de los juegos que mencionan Dixit y Nalebuff es el juego del ultimátum. Aquí dos jugadores deben repartirse una cantidad de dinero, digamos 100 euros. Existe un proponente que realiza una oferta de reparto y un respondente que puede aceptar o no. Si están de acuerdo, ambos se llevarán la cantidad acordada, pero si el respondente no acepta, nadie se llevará nada. ¿Cómo solucionaría este caso?

Habría varias posible formas de solucionar este juego que dependen de cuestiones como los valores de los jugadores, sus diferencias culturales, las veces que se ha de jugar, su nivel de envidia, su miedo a perder… En general, de los experimentos realizados la mayoría quedaba en la franja de 40 o 50 para el respondente. Pero si fuera respondente, ¿aceptaría la oferta de 20 euros para Vd. y 80 para el proponente? ¿O preferiría que los dos perdieran?

Esto nos lleva a la cuestión de los motivos de cada jugador, lo que está vinculado con el tema más amplio de la naturaleza humana. Parecería que los presupuestos de la teoría de la elección racional para la noción de ser humano son la racionalidad y el egoísmo. Es interesante que Dixit y Nalebuff en El arte de la estrategia sostienen que la teoría de juegos, y su noción de ser humano, también está vinculada con al altruismo o la búsqueda de la justicia.

Una segunda regla estratégica relevante es: ponerse en el lugar del otro. Esto significa que la mejor forma de predecir el comportamiento futuro de un jugador es internalizar su punto de vista, su información, sus opiniones y sus valores. De ese ejercicio de ponerse en la piel del otro –putting in his/her shoes– se pueden aprender muchas cosas y obtener -algo más que- indicios de lo que serán sus acciones futuras.

Esta regla está vinculada con el concepto de empatía, que tiene un indudable trasfondo ético. He defendido la noción de ética de la alteridad como el aprendizaje moral que se produce de internalizar los valores de la diferencia. Esta visión se opone tanto al relativismo del todo vale y como a cualquier tipo de alterofobia (racismo, misoginia, xenofobia, antisemitismo, homofobia, edadismo,..) Se aprende de la diferencia, lo que no supone renunciar a los propios valores, sino más bien enriquecerlos.

La vida tiene constantes y múltiples interacciones. Aprendamos de los demás seres humanos y será más fácil anticipar el futuro.

 

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¿Por qué no hay guerras nucleares?

El elemento clave es la disuasión basado en la segura y grave represalia
El elemento clave es el equilibrio de disuasión basado en el miedo mutuo a la represalias

 

No es una pregunta frecuente y esperamos fehacientemente que nunca ocurran, pero Vds. no se han planteado por qué no han sucedido guerras nucleares. La respuesta a tan inquietante cuestión la encontramos en el libro de Robert Ayson, Thomas Schelling and the nuclear age donde se explican las ideas de Thomas Schelling, Premio Nobel de Economía en 2005, que ha hecho importantes contribuciones el mundo de la estrategia y las relaciones internacionales.

En varias de sus obras, Schelling analiza la cuestión del armamento nuclear desde la perspectiva de la estrategia. Más bien, su enfoque consiste en convertir  las relaciones internaciones, especialmente las decisiones militares, en un territorio eminentemente estratégico. De sus aportaciones se puede aprender para otros ámbitos donde se quieran desarrollar estrategias y tener éxito.

Los conceptos clave, según Schelling, para explicar la era nuclear son estabilidad y equilibrio de disuasión. La estrategia debe estar encaminada para buscar la estabilidad entre las partes. Y esta se consigue con el equilibrio de disuasión, que se basa en dos elementos: a) una situación en que los incentivos para las dos partes para iniciar una guerra son sobrepasados por los desincentivos; b) es “estable” cuando es razonablemente segura contra shocks, alarmas y perturbaciones.

Por tanto, se ha desincentivar el inicio del conflicto y se debe prevenir sobre sucesos inesperados, como un ataque por sorpresa.  La lección de Schelling en la era nuclear es que son los incentivos y desincentivos respectivos lo que condiciona la estabilidad.

En su explicación sobre la estrategia nuclear, Ayson alude a los trabajos de Brodie que dan la clave: “precisamente porque no existe defensa contra la bomba atómica, cualquier parte, que posea armas atómicas, amenazada con ser atacada, tiene la habilidad de imponer grandes costes al atacante.”

El estado de equilibro se produce por ‘miedo mutuo a las represalias’. Los costes de todo tipo que suponen el uso de armas nucleares desincentivan un ataque por miedo a las respuesta, en forma de contraataque, de la otra parte.

El equilibrio se produce porque ambas partes tienen desincentivos en iniciar un ataque ya que los costes de asumir un ataque de la otra parte son muy altos. En este contexto, se debe tener especial prevención con los ataques sorpresa y las situaciones inesperadas que puedan modificar el equilibrio.

Se puede afirmar que el equilibrio en la era nuclear tiene aspectos que se asemejan al dilema del prisionero. Así, las traiciones de los jugadores tienen un muy alto coste para ambas partes porque existe una regla de respuesta en forma de contraataque nuclear.  Como explica Poundstone, la guerra nuclear sería un caso de bombardeo simultaneo y mutuo. Ya en 1945 el Senador Brien McMahon dijo: “Si llega a producirse un Pearl Harbor nuclear, no habrá un jurado de hombres de Estado que sobreviva para estudiar el caso.” (Poundstone, El dilema del prisionero)

El enfoque de Schelling se centra en el papel de la estabilidad y la negociación en la era nuclear. Podríamos extraer algunas conclusiones desde su enfoque: la mejor estrategia es que la que busca la estabilidad; la estabilidad se garantiza si los desincentivos a iniciar un conflicto son mayores que los incentivos; el equilibrio de disuasión se produce por miedo a las represalias de la otra parte, que suponen un gran coste; la mejor alternativa a una carrera armamentística sin fin es la negociación.

Es decir, la estabilidad se garantiza por los desincentivos de las partes hacia el conflicto y por miedo a la seguras represalias, que suponen grandes costes. Disuadiendo el conflicto, se llega al equilibrio.

 

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Prisioneros de un dilema

La solución dilema del prisionero puede variar si se juega una vez o más veces.
La solución dilema del prisionero puede variar si se juega una vez o más veces.

 

Albert Tucker, un distinguido matemático de Princeton, fue invitado a dar una conferencia en 1950 en la Universidad de Stanford. Allí planteó por primera vez este dilema:

“Dos hombres, acusados de infringir conjuntamente la ley, han sido confinados por la policía en habitaciones separadas. Se dice a cada uno que:

 

1.- Si uno de ellos se confiesa culpable, pero el otro no, el primero recibirá una recompensa, … y el segundo será castigado.

2.- Si ambos confiesan, se castigará a los dos.

Al mismo tiempo, cada uno tiene buenas razones para creer que:

3.- Si ninguno confiesa, ambos quedarán libres.”

 

Aunque había un trabajo anterior de Flood y Dresher sobre el tema, Tucker fue el primero que lo bautizó el dilema del prisionero. Las implicaciones de este dilema son múltiples en política, relaciones internacionales, economía e, incluso, la vida cotidiana. La historia de cómo surgió y alguna de sus aplicaciones son recogidas en el libro titulado El dilema del prisionero de William Poundstone.

En un dilema, suele darse que sea cual sea la solución, ésta implica una pérdida, un sensación de remordimiento o pesar. El dilema del prisionero es difícil porque desafía al  sentido común, dice Poundstone. Analizaré, a continuación, las opciones e implicaciones del dilema.

Existen dos opciones para los dos jugadores: cooperar o traicionar. Si un jugador A confiesa, opta por traicionar a su compañero. Caben dos posibilidades: a) que el otro jugador B haga lo mismo, entonces el resultado final es pésimo y los dos son castigados; b) que el otro jugador B no confiese, opte por cooperar y entonces, el resultado es muy bueno para el jugador A –es recompensado- y malo para el jugador B –es castigado-.

Si el jugador A opta por cooperar y no confiesa. Existen dos posibilidades: c) que el otro jugador B haga lo mismo, entonces el resultado final es bueno –ambos quedarán libres-; d) que el otro jugador B opte por traicionar a su compañero y opte por confesar, entonces el resultado es malo para el jugador A –es castigado- y muy bueno para el jugador B –es recompensado-.

Es uno de los más famoso juegos de estrategia donde se ve hasta que punto es clave la interdependencia de los jugadores. Haga lo que haga el jugador A el resultado final depende lo que haga el jugador B y viceversa. Existe un incentivo a la traición al otro jugador, pero si los dos siguen ese incentivo, y traicionan, el resultado es pésimo para ambos.  Si ambos cooperan, el resultado es bueno, pero es difícil obtener este resultado debido al incentivo a la traición y a la imposibilidad de comunicarse.

Algunos consideran que el dilema del prisionero no tiene una solución. Otros han incidido en el hecho de que varia si el juego se da un sola vez o se juega más veces. Si se juega una sola vez, existen grandes incentivos a traicionar siempre que la otra parte no haga lo mismo. Eso no se puede garantizar y por eso es un dilema.

Lo más interesante es si el dilema del prisionero se ha de jugar muchas veces. Entonces es cómo se ha llegado a justificar la necesidad del pacto, del acuerdo entre los jugadores. Esto ha sido una forma de justificar la existencia de normas jurídicas que garanticen que se van a cumplir los acuerdos.

En el Estado de Naturaleza de Hobbes, había libertad natural pero una gran inseguridad, regía la ley del más fuerte. Aunque pudiera haber comportamientos cooperativos, existía un incentivo a la traición. De allí se llega al Pacto social que garantiza la paz y la seguridad, que asegurar que los jugadores cooperen y no se traicionen.

En un caso donde se descubre que el tesorero de un partido político, durante bastantes años, tiene 50 millones de euros en cuentas en Suiza. En algún momento de este caso, se daría un esquema parecido al dilema del prisionero. Ambas partes tendrían un resultado mejor si no confiesan y llegan a un acuerdo, pero existe un incentivo a la traición.

El dilema del prisionero muestra que los entornos cooperativos deben ser promocionados con la existencia de pactos o acuerdos. Si estos no existen, existe un incentivo a la traición que no garantiza el mejor resultado ya que se da interdependencia de las jugadas. Si ambos traicionan, el resultado el pésimo. Si ambos cooperan, el resultado es bueno. Si uno coopera y el otro traiciona, el resultado es malo para el primero y muy bueno para el segundo.

Hay muchas lecturas y aplicaciones del dilema del prisionero. Una posible es que la cooperación, a largo plazo, está mejor garantizada por un pacto o acuerdo. Justifica la necesidad de llegar a acuerdos que fomenten marcos cooperativos.

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¿Quién le pone el cascabel al gato?

El Estado de Naturaleza es una guerra de todos contra todos.
El Estado de Naturaleza es una guerra de todos contra todos.

 

En el inicio de Pensar estratégicamente, Dixit y Nalebuff explican unos cuentos relacionados con elementos estratégicos. En concreto, uno de ellos dice así “en el cuento infantil sobre quién le iba a poner el cascabel al gato, los ratones deciden que la vida sería mucho más fácil si el gato tuviera que llevar un cascabel al cuello. El problema era quién arriesgaría su vida para ponerle el cascabel.” Esto hace referencia a un famoso problema de acción colectica, que se conoce como dilema del prisionero. La primera versión de este problema aparece en una obra del siglo XVII que fue escrita por Thomas Hobbes y se llama Leviatán.

En este tratado el autor formula, por primera vez, la teoría del Contrato social como forma de justificar el Estado. Para ello imagina como sería una sociedad sin leyes y sin Estado y le llamó Estado de Naturaleza.

Los seres humanos son mutuamente vulnerables y tienen una relativa igualdad de facultades. Lo cual hace, según el relato hobbesiano, que compitan por determinados objetivos, se produzca la desconfianza y se llegue a la guerra. Hobbes sitúa en la naturaleza del hombre tres causas principales de disensión: la competencia –hace que los hombres invadan el terreno de otros para conseguir ganancias-,  la desconfianza –para lograr seguridad- y la gloria –para adquirir reputación-.

Aquí la famosa frase de que el hombre es un lobo para el hombre. Hobbes describe el Estado de Naturaleza como una guerra de todos contra todos donde “la vida del hombre es solitaria, pobre, desagradable, brutal y corta”.

La vida se compone de elecciones que tienen sus puntos a favor y en contra y, en este caso, se puede sintetizar en una dilema entre guerra y paz. Si se opta por la guerra, los seres humanos permanecen libres, a lo que aspiran naturalmente, y pueden ejercer el dominio sobre los demás. Si se opta por la paz,  se garantiza la propia conservación, el deseo de obtener las cosas necesarias para vivir cómodamente, y la esperanza de que, con su trabajo, pueda conseguirlas.

Pero para conseguir la paz, se necesita un poder común que haga cumplir los convenios y obedecer las leyes. Además de la guerra constante, lo que caracteriza al Estado de Naturaleza es la ausencia de un poder que haga cumplir los pactos y normas. Y aquí viene el dilema ¿quién le pone el cascabel al gato?

Existe una situación óptima que requiere la cooperación de ambas partes –paz- y una situación mediocre que supone la competición de ambas partes –guerra-. También existen situaciones intermedias donde uno coopera y otro compite donde una parte gana y otra pierde. El equilibrio se sitúa, en principio, en la situación mediocre –guerra-, pero si ambas parte llegasen a un acuerdo llegarían a un estado óptimo –paz- Pero para que el acuerdo sea estable debe haber garantías de que ninguna parte va a traicionar a la otra.

El resultado óptimo necesita del acuerdo estable entre las partes. Explicado de forma sintética, esta visión subyace a la lógica del Contrato Social. El Estado se justifica porque se garantiza de forma estable que se cumplan los convenios y se obedezcan las leyes. Ha de ser un Estado porque un grupo de personas o una multitud de personas no garantizan que alguien traicione el pacto o no quiera cumplirlo.

Es más que concordia o consentimiento, explica Hobbes “es una verdadera unidad de todos en una y la misma persona, unidad a la que se llega mediante un acuerdo de cada hombre con cada hombre, como si cada uno estuviera diciendo a otro: “Autorizo y concedo el derecho de gobernarme a mí mismo, dando esa autoridad a este hombre o a esta asamblea de hombres, con la condición de que tú también le concedas tu propio derecho de igual manera y les des esa autoridad en todas sus acciones. Una multitud así unida en una persona es lo que llamamos Estado, en latín Civitas”.  

Según el enfoque hobbesiano las funciones principales del Estado son garantizar la paz y la seguridad. Alguien podría sostener que nunca ha firmado un contrato parecido al formulado por Hobbes. La respuesta que se podría dar es que está disfrutando del resultado óptimo –paz- y que esto es preferible al resultado mediocre –guerra- donde es libre, pero sometido a una gran inseguridad y peligro. Mantener el resultado óptimo de paz requiere un acuerdo para tener un poder común –Estado- que haga cumplir los pactos y que se obedezcan las leyes. Hobbes fue el primero que puso el cascabel al gato, que dijo que era preferible la paz y la seguridad garantizadas por el Estado, que la libertad natural que aboca a la guerra de todos contra todos.

 

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Pensar estratégicamente

Las jugadas estratégicas son promesas y amenazas.
Las jugadas estratégicas son las promesas y las amenazas.

 

En un libro, que ya es un clásico, Dixit y Nalebuff desarrollaron una serie de nociones y análisis sobre estrategia con interesantes ejemplos de la política, los negocios y la vida cotidiana. El libro, que se llama Pensar estratégicamente, tenía un afán divulgativo y explicativo de ciertas aplicaciones de la teoría de juegos, que en algún momento, definen como la ciencia que se ocupa de las decisiones humanas.

En la introducción del libro ofrecen una definición sobre que es pensar estratégicamente, para Dixit y Nalebuff “es el arte de superar a un adversario a sabiendas de que el adversario está haciendo lo mismo con uno.” Esta es una definición demasiado competitiva de la estrategia y los propios autores han ido evolucionando hacia una concepción más cooperativa.

En Pensar estratégicamente, los autores analizan nociones como cooperación, negociación, votaciones, subastas… donde muestran la relevancia de la estrategia. En concreto, me ocuparé en este post de las jugadas estratégicas. Según Dixit y Nalebuff, “una jugada estratégica está diseñada para alterar las creencias y las acciones de otros en una dirección más favorable a uno mismo. El rasgo mas distintivo es que uno limita a propósito su propia libertad de acción”

El punto clave de las jugadas estratégicas es la credibilidad. Es decir, los anuncios y comunicaciones que se realizan a la otra parte, para influir en sus expectativas, deben ser creíbles y no asomar duda sobre nuestra previsible conducta. El objetivo de las jugadas estratégicas es modificar la visión y las expectativas de la otra parte y finalmente modificar sus acciones.

En los juegos consecutivos, el primero que juega tiene una ventaja estratégica al jugar primero y puede hacer una jugada incondicional. El segundo jugador responde al comprometerse con una regla de respuesta, que puede ser de dos tipos:  una amenaza o una promesa. Una amenaza es una regla de respuesta que castiga a quienes no cooperen con uno. Una promesa es una regla de respuesta que recompensa a quien coopere con uno. La estructura de ambas es similar: es la autolimitación de la voluntad en respuesta a una posible acción de la otra parte.

Se quiere influir en las acciones y expectativas de los demás, con una regla de respuesta basada en unos incentivos hacia ellos, que limitan la voluntad de quien los realiza. Existe un elemento, un tanto paradójico, sobre el uso estratégico de promesas y amenazas.  Estas funcionan como avisos de las consecuencias sobre comportamientos de la otra parte. Estas han de ser creíbles, pero su uso estratégico está en su formulación.

En el reciente caso de Gibraltar, entre España y Reino Unido, una parte introduce los bloques de hormigón en el mar lo que impide la pesca de la otra parte. La regla de respuesta es imponer severos controles en la frontera y amenazar con una tasa de 50 euros por cruzarla. El objetivo de la regla de respuesta y la amenaza es presionar para que cesen las acciones que impiden la pesca. Naturalmente la mejor alternativa es negociar, pero el movimiento estratégico aumenta el poder de negociación.

El éxito de la jugada estratégica es condicionar las acciones de la otra parte. Si alguien realiza una amenaza y los demás modifican su rumbo, ésta habrá sido una buena jugada estratégica. Existe un punto diabólico en el caso de las promesas, ya que si cumplen su función estratégica y la otra parte realiza la acción deseada, existen incentivos a no cumplir con la palabra dada. Aquí se podría pensar como se actuaría desde los modelos éticos analizados: deontológico, consecuencialista, maquiavélico y virtuoso.   

En el análisis de las jugadas estratégicas, Dixit y Nalebuff hacen una interesante reflexión sobre el papel del contexto. Según el status quo, habrá promesas en forma de amenazas y amenazas en forma de promesas.  De la misma forma que depende del contexto su carácter apremiante o disuasorio.

Las jugadas estratégicas combinan un plan de acción y un compromiso, buscando influir en las visiones y expectativas de la otra parte con el objetivo de modificar sus acciones o mejorar la perspectiva de las negociaciones. Como reglas de respuesta –positiva o negativa- intentan condicionar los movimientos del otro jugador. Pensar estratégicamente es prever los posibles cursos de acción  y realizar movimientos que permitan llegar al mejor acuerdo.

 

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Por qué leer a los clásicos

"Un clásico es un libro que nunca termina de decir que lo que tiene que decir" I. Calvino
“Un clásico es un libro que nunca termina de decir que lo que tiene que decir” I. Calvino

 

En un delicioso ensayo, el escritor Italo Calvino se plantea “Por qué leer a los clásicos”. Vivimos tiempos donde parece que prime la novedad y se olviden algunas cosas. En este ensayo, el escritor italiano reivindica el valor de los textos clásicos. En este sentido, afirma “Los clásicos son esos libros que nos llegan trayendo impresa la huella de las lecturas que han precedido a la nuestra, y tras de sí la huella que han dejado en la cultura o en las culturas que han atravesado (o más sencillamente, en el lenguaje o en las costumbres).”

No cualquier libro es un clásico. Pero acercarse a un clásico es aprender o quizá identificar qué parte del conocimiento o del bagaje de cada cual estaba ya en aquel libro tan famoso. Así, Calvino afirma “los clásicos son libros que cuanto más cree uno conocerlos de oídas, tanto más nuevos, inesperados, inéditos resultan al leerlos de verdad”. Aproximarse a un texto clásico no es un ejercicio de adhesión acrítica, más bien es un reconocimiento y puede servir como toma de posición. En este sentido, el autor italiano sostiene “Tu clásico es aquel que no puede serte indiferente y que te sirve para definirte a ti mismo en relación y quizás en contraste con él.”

Analizaremos a continuación dos célebres máximas que han pasado a la Historia de las Ideas como clásicas, aplicadas al contexto de la estrategia. La primera se debe a Thomas Hobbes en su obra Leviatán. Quien no ha escuchado que “el hombre es un lobo para el hombre”. Esto describe la circunstancias del Estado de naturaleza, una situación donde no hay Estado, ni Derecho, ni pactos, ni promesas…Es una guerra de todos contra todos. ¿Nos gustaría vivir allí? Parece que la convivencia con la amenaza de un conflicto constante no genera estabilidad, ni confianza. En esa situación, los seres humanos acceden a pactar y renuncian a su libertad natural a cambio de unas condiciones. Aquí ya aparecen algunas nociones estratégicas como que el pacto surge para evitar el conflicto o que las condiciones del pacto social dependerán del coste de oportunidad – o sea, de cómo sea la situación para los individuos en la situación alternativa del Estado de Naturaleza-.  En el caso de Hobbes, el Estado de Naturaleza, es un guerra constante entre lobos, los seres humanos pactan renunciar a su libertad natural, a cambio de la paz y la seguridad. Sin embargo, existen otras versiones del Contrato Social donde las condiciones son diferentes, como es el caso de Locke –donde el Pacto implica la noción de derechos individuales- y Rousseau –que considera que hombre es bueno por naturaleza y el Pacto implica someterse a la voluntad general-.

La segunda máxima se debe a Aristóteles en su obra Política afirma que “el hombre es un animal político”. Eso significaba que el ser humano en un animal de la polis, se interpreta como que es un ser social. Sólo en el contexto de la sociedad, el hombre puede desarrollar plenamente sus capacidades. Esta máxima permite lecturas más o menos descontextualizadas. Voy a ofrecer una que se vincula con cuestiones de estrategia. Como animal político, el ser humano se mueve en situación de cooperación y/o conflicto. La mayoría de escenarios combinan elementos cooperativos y competitivos. El elemento clave es la interdependencia. Habría varias definiciones para este concepto, pero el fenómeno es conocido. Dependemos de los demás para nuestros objetivos y los demás dependen de nosotros para sus objetivos. El uso estratégico de la interdependencia es el poder de convicción de cada cuál para alcanzar sus objetivos de la forma más compatible posible con los objetivos de los demás. Lo cual dependerá de los diversos escenarios cooperativos/conflictivos y para cada situación se deberá desarrollar una estrategia específica.

Para terminar, una reflexión de Italo Calvino: “es clásico lo que persiste como ruido de fondo incluso allí donde la actualidad más incompatible se impone.”