Tácticas y trucos negociales

Las tácticas o trucos negociales pueden cambiar las percepciones e influir en las acciones de las partes en una negociación .

La Real Academia define táctica como: “método o sistema para ejecutar o conseguir algo” mientras que truco es definido como: “ardid o trampa que se utiliza para el logro de un fin.” Parece que el uso de tácticas sería algo propio de cualquier estrategia: poner los medios para conseguir un fin determinado. Los trucos serían más controvertidos moralmente, porque en los medios utilizados, directa o indirectamente, puede haber un cierto elemento de engaño o de manipulación de percepciones. 

Sobre la valoración ética de tácticas y trucos negociales cabe remitirse al debate más general sobre si el ‘fin justifica los medios’ en la línea de Maquiavelo. Sobre su uso estratégico, el primer punto es que se deben conocer estas tácticas –gambits– para poder identificarlas correctamente. En segundo lugar, se ha de saber reaccionar adecuadamente para desmontar estas tácticas y trucos negociales, ya que son una forma de sacar cierta ventaja sobre la otra parte, a partir de manipular sus percepciones y expectativas.  

En la obra “Managing negotiations. How to get a better deal”, Gavin Kennedy, John Benson, John McMillan ofrecen un amplio catálogo de estas tácticas o trucos negociales:

Un disparo

Esta táctica negocial consiste en utilizar la adhesión a las condiciones de la otra parte, en determinado punto, como condición inexcusable para seguir las negociaciones, o incluso, las relaciones entre las partes. Kennedy, Benson y McMillan ponen un ejemplo de la táctica del disparo:

“A no ser que Vd. no esté de acuerdo inmediatamente… no estamos preparados para discutir nada más” (habitualmente acompañado de una amenaza de sanción). 

Tu oponente está forzándote a que abandones alguna posición que mantienes, así como, debilitar tu habilidad para extraer concesiones de él -desde esa posición- en áreas que tú -de hecho- sí puedes negociar. Tú oponente pide una adhesión inmediata a su visión negocial. Por ejemplo, en la insistencia de una precondición para la negociación donde el mayor principio está en juego: “No hay negociación con los Estados Árabes a no ser que reconozcan al Estado de Israel” o viceversa, “…al Estado de Palestina.”

Tu respuesta esta condicionada por el equilibrio de poder. Las grandes compañías o bancos suelen utilizar esta táctica al tratar con sus clientes, donde estamos en un mercado de libre competencia, pero individualmente se funciona con contratos de adhesión. Para saber reaccionar a esta táctica, se ha determinar si las pretensiones de la otra parte responden a una posición real de poder en el panorama estratégico de la situación. 

Fuera-de-los-límites  

En relaciones formales no es extraño para las partes especificar la extensión y la naturaleza de los límites en los que están de acuerdo en adherirse. En este contexto, 

no es extraño ver utilizada la táctica “fuera de los límites” en la siguiente formulación:

“El tema de …, por lo que a mí respecta, no es negociable” (habitualmente acompañado de los temas que son negociables).

Esto es relevante, por ejemplo, en negociaciones donde se dan elementos ideológicos, con connotaciones emotivas de gran impacto, que se ponen como límites infranqueables para sentarse a hablar o iniciar -o romper- una negociación. Se da otro elemento estratégico, que tiene que ver en por qué negocian las partes y si podrían conseguir sus objetivos unilateralmente. Lo que se conoce como las dimensiones del BATNA. Habitualmente estamos en situaciones de interdepedencia, donde se dan relaciones complejas entre las partes.

La forma de encarar esta táctica “fuera-de-los-límites” es ir poco a poco, tratando otras cuestiones: “dejemos esto a un lado, hablemos de otros temas”. Y en el momento oportuno, saber plantear de forma sintética los elementos relevantes que componían la propuesta inicial.

Policía bueno, policía malo

Esta táctica se ha visto muchas veces en las películas, en los interrogatorios a sospechosos por una pareja de policías, donde uno tiene un papel antagonista y otro, un papel cooperador. En la táctica negocial, tu oponente abre con una línea muy dura sobre el tema, puede aludir incluso a amenaza de sanciones. Está acompañado por otro miembro de su equipo (a veces él mismo juega los dos papeles), que manifiesta un punto de vista más razonable en comparación con el primer hablante, aunque este ‘razonable’ puede ser aún inaceptable para ti. 

Esta es una de las tácticas mas antiguas y habitualmente es exitosa, aunque tiene sus riesgos. Es una forma de manipular las percepciones, donde claramente desde el inicio se trata de un truco o táctica concertada por la otra parte. Lo primero es saber identificarla, cuando está siendo utilizada en una negociación, y saber reaccionar estratégicamente, para obtener el mejor resultado posible. 

Frente ruso

Es una adaptación de la táctica policía bueno, policía malo, utilizando propuestas alternativas en vez de estilos alternativos de presentación. A tu oponente se le ofrecen dos elecciones, una de ellas peor (para él) que la otra. Se siente intimidado a aceptar la otra oferta, para evitar la que es horrible (‘cualquier cosa, pero no me envíes al Frente Ruso’). Las posibilidades de éxito dependen de la credibilidad de las alternativas.

Tu oponente puede introducir una propuesta que es totalmente inaceptable para ti pero tu crees que el tiene la intención de forzarte a implementarla. Entonces, te sientes  afortunado de escapar de esa posibilidad -que era creíble para ti- de haber podido estar en el Frente Ruso.

Como se trata de una táctica o truco, quizá no exista ese Frente Ruso y la opción elegida, que también te parecía inaceptable en un principio, es la codiciada victoria en una posición de tu oponente. Una formar de hacer frente a esta táctica es utilizar el descarte de opciones extremas como una forma de intercambio mutuo en el espacio negocial.

Inteligencia social, comportarse sabiamente con los demás

El rapport se muestra en cualquier relación afectuosa, comprometida y amable.
El rapport se muestra en cualquier relación afectuosa, comprometida y amable.

 

Después de su éxito titulado Inteligencia emocional, Daniel Goleman ha explorado nuevas temáticas y propone una nueva perspectiva con su obra Inteligencia social.

En 1920, justo después de la primera burbuja de entusiasmo por los test de inteligencia, el psicólogo Edward Thorndike creó la original formulación de “Inteligencia social”. Éste la definió como “la habilidad de comprender y gestionar hombres y mujeres”, Goleman añade que son capacidades que todos necesitamos para vivir bien en el mundo.

Pero alguien podría sostener que ese enfoque puede llevar a la manipulación en las relaciones humanas. Goleman niega que eso sea inteligencia social porque únicamente valora lo que sirve a una persona a expensas de las demás. Convendría, por tanto, considerar la “inteligencia social” en un sentido más amplio, como un aptitud que no sólo implica el conocimiento del funcionamiento de las relaciones, sino comportarse también inteligentemente en ellas.

La base científica de su enfoque tiene que ver con experimentos de cómo funciona la amígdala o las neuronas en las diversas interacciones sociales, en lo que se conoce como cerebro social. Esto también comprende la suma de los pensamientos y sentimientos que tenemos acerca de las personas con las que nos relacionamos. Los datos más novedosos y reveladores al respecto indican que el “cerebro social”  tal que sea el único sistema biológico de nuestro cuerpo que nos conecta con los demás.

Su análisis hace hincapié en cómo funciona el rapport, que sería una conexión especial quesolo existe entre seres humanos y se halla presente en cualquier relación afectuosa, comprometida y amable. Pueden ser momentos fugaces que permiten que las decisiones que toman las personas implicadas sean más creativas y eficaces.

Para favorecer esa conexión del rapport, conviene prestar atención a los elementos en que está compuesta la conciencia social que, según Goleman, son:

Empatía primordial: Esta consiste en sentir lo que sienten los demás, en saber interpretar adecuadamente las señales emocionales no verbales. Detectar las expresiones fugaces que nos permiten vislumbrar emociones ajenas. Muchas veces se dicen cosas, que el lenguaje no verbal niega o refuerza. Analizar con perspicacia los detalles de las expresiones faciales, de las manos y de posiciones corporales nos pueden hablar más directamente de las emociones de un hablante que la literalidad de su propio discurso.

Sintonía: Implica escuchar de manera totalmente receptiva, poder conectar con los demás. Las personas duchas en esta habilidad saben dejar a un lado sus preocupaciones y escuchar de manera atenta y completa. Esta habilidad es algo ciertamente poco común. Las personas suelen complacerse cuándo son escuchadas, pero, en la mayoría de las ocasiones, no escuchan. Esta disposición supone, además de escuchar, ver los puntos de conexión con los demás y estar atento a sus preocupaciones y necesidades.

Exactitud empática: Supone comprender los pensamientos, sentimientos e intenciones de los demás. Se asienta en la empatía primordial, pero también tiene en cuenta la compresión explícita de lo que las otras personas piensan o sienten. La compresión más explícita de los motivos subyacentes de los demás puede ser de vital importancia.

Las relaciones con los demás suelen presentarse en un escenario de cooperación/competición. Conocer y comprender los motivos y emociones de los otros pueden ser un primer paso para encontrar puntos comunes y poder llegar a acuerdos. En eso, es interesante la técnica de ponerse en el lugar del otro. Y también la enseñanza ética de la Regla de Oro de la Humanidad.

Cognición social: Es el conocimiento del modo en que realmente funciona el mundo social. Las habilidades sociales es algo que cultivamos desde pequeños. En la forma como en el patio del recreo se hacen amistades o se establecen alianzas. O en el fenómeno del bullying, cómo se destruyen lazos basados en la fuerza de reputaciones grupales. Estas habilidades son aprendizajes de cómo funcionan los individuos en los grupos y cuáles son la dinámicas grupales que se establecen.

En el análisis de Goleman también se alude a los elementos de la aptitud social que son los siguientes:

Sincronía: Implica relacionarse fácilmente a nivel no verbal. Nos relacionamos con los demás y es relevante saber sintonizar diversos gestos corporales y de lenguaje no verbal. Falta de sincronía puede obstaculizar nuestra competencia social.

Presentación de uno mismo: Es una cualidad presentarse adecuadamente ante los demás. Esta exposición debe saber combinar los aspectos cooperativos y dejar explícitas las reglas del  escenario competitivo. Es bueno mostrar los aspectos de la propia marca personal. Cómo cada uno ejerce su carisma. Aquello que lo caracteriza fielmente y lo convierte en un experto.

Influencia: Supone dar forma adecuada a las interacciones sociales. Se relaciona con el uso del tacto y del autocontrol. La forma más adecuada de conseguir algunos planes no es mostrar nuestros deseos de forma explícita y burda, sino más bien explorar la vía para que los demás también los hagan suyos.

Interés por los demás: Consiste en interesarse por las necesidades de los demás y actuar en consecuencia. Vivimos en una cultura que favorece las visiones egocéntricas y utilitaristas. Para estos enfoques, los demás son meros medios para conseguir objetivos. Pero existen otras visiones que se preocupan por los demás y se implican en soluciones. Estas últimas llevan a ejercer una noción de responsabilidad.

Para unas y otras, la lección es que los seres humanos somos limitados, frágiles e inseguros  y, en algún momento de la vida, somos realmente conscientes de estas características demasiado humanas y, entonces, es cuándo giramos la cabeza para saber quiénes se interesan de verdad por nosotros. La inteligencia social nos muestra el camino de abordar las interacciones sociales de una forma sabia y, entonces, saber situar el foco en los demás.

 

Aprender de las emociones para tomar las mejores decisiones

La autoconciencia emocional y la empatía son virtudes que mejoran con la práctica
La autoconciencia emocional y la empatía son virtudes que mejoran con la práctica

 

En la obra Inteligencia emocional de Daniel Goleman se analizan diversas facetas del comportamiento humano, desde el prisma de las emociones, la racionalidad y la vida práctica. Tal y como afirma “si el desarrollo del carácter constituye uno de los fundamentos de las sociedades democráticas, la inteligencia emocional es uno de los armazones básicos del carácter. La piedra de toque del carácter es la autodisciplina –la vida virtuosa- que, como han señalado tantos filósofos des de Aristóteles, se basa en el autocontrol.”

Desde los clásicos, búsqueda de la virtud y la forja de un carácter han sido objetivos declarados de la ética. La novedad reside en vincular este tema con la adecuada gestión de las emociones. A continuación se analizará Curriculum de Self-Science que proponen Stone y Dillehunt en Self-Science. The science is me, con comentarios según la perspectiva de Estrategia Minerva Blog. 

Conciencia de uno mismo: Comprender los propios sentimientos y percatarse de aquellos que estén implícitos o no sean declarados, es relevante para contextualizar determinadas reacciones particulares. La autoconciencia emocional es una habilidad que debería practicarse ya que, como la gimnasia, mejora con el ejercicio y, aunque suene paradójico, conocerse mejor uno mismo puede predisponer para conocer mejor a los demás y desarrollar la empatía. Esta debería ser uno de los objetivo que provoque mayores beneficios a las virtudes de esta autoconciencia emocional. En el extremo opuesto estaría alguna forma de solipsismo, que como afirma la Real Academia, es una “forma radical de subjetivismo según la cual solo existe o solo puede ser conocido el propio yo”. Conocerse mejor ayuda a conocer a los demás.

Toma de decisiones personales: La estrategia busca desarrollar los mejores planes de acción con determinados objetivos. Es el arte y la ciencia de adecuar los (más eficaces) medios a los fines (elegidos). La ética valora con términos morales tales como bueno, malo, justo o injusto, estos medios y –sobretodo- estos fines. La vida, día a día, es una constante toma decisiones que se ocupan de temas de diversa relevancia. Pero seguramente, en toda vida, existen unas pocas decisiones –sobre fines y medios- que definen un proyecto vital. Esas decisiones vitales deberían tomarse con la oportuna reflexión y la mejor información. Esto incluye poder calibrar adecuadamente las consecuencias de cada acción. Desde esta perspectiva, es relevante analizar si elemento que decanta la decisión proviene de sentimientos o de pensamientos y saber darles el contexto adecuado.

Dominar los sentimientos: Una de las claves de la inteligencia emocional es, después de conocer las propias emociones, la gestión adecuada de las emociones. Lo que se ha dado en llamar el autocontrol emocional. Esta perspectiva significa que las emociones no deben dominarnos, sino que debemos aprender de las emociones y, en especial, hacer frente a las emociones cuando ponen en peligro determinados objetivos valiosos. El miedo, la ansiedad, la ira o la tristeza son sentimientos que pueden hacer trastocar determinados planes y se deberían poder modular de forma que se alejen de zonas conflictivas.

Manejar el estrés: Poder afrontar las situaciones de crisis, con la mejor preparación, debería ser uno de los elementos distintivos de la inteligencia emocional. La gestión adecuada del conflicto, las presiones y las tensiones debería partir de un análisis de las emociones vinculadas, que muchas veces están implícitas. Una vez explicitadas en el análisis, se debería establecer mecanismos para transformar el sentido de esas emociones. En otro orden de cosas, es relevante saber relajarse en situaciones estresantes.

Empatía: Conocer los sentimientos de los demás y emocionarse con el sufrimiento ajeno son elementos relevantes para tomar las mejores decisiones. Aprender de los sentimientos ajenos puede ser una gran educación sentimental. Esta empatía nos puede llevar a desarrollar nuevas emociones y, en algunos casos, a un plan de acción. La solidaridad surge de la empatía, pero también, a partir algunos sentimientos de los demás, se puede aprender el camino por donde no transitar.

Apertura: No siempre es prudente confiar tus sentimientos a cualquiera. De hecho, se debe determinar cuidadosamente cuándo uno puede hablar de los sentimientos más profundos.

Autoaceptación: Toda persona es un conjunto de cualidades y defectos. Es relevante que cada uno pueda tener una imagen positiva de uno mismo ya que esto funciona como un motor potenciador de las propias habilidades y destrezas. Pero no se debe exagerar por exceso o defecto. Se deben reconocer las propias fortalezas y debilidades. Una clave interesante podrá residir en ver las ventajas de los puntos débiles y saber vivirlos como fortalezas.

Responsabilidad personal: Un elemento relevante es la coherencia entre los propios valores y las acciones y el otro, es aceptar los sentimientos y estados de ánimo. Para poder seguir un plan de vida se deben tomar las mejores decisiones con un panorama clarificado y perseverar en los compromisos.

Asertividad: Es importante saber afirmar las propias posiciones de una forma educada, pero a la vez con la suficiente intensidad. De esta forma, se ha de aprender a afirmar intereses y sentimientos sin ira, ni pasividad.

Dinámica de grupos: En las diferentes relaciones, especialmente las profesionales, se establecen jerarquías. En este contexto, es relevante saber cómo y cuándo mandar y cuándo obedecer. Hay que saber motivar para lograr unos objetivos e implicar a todos en la tarea común. Esta implicación global conseguirá mejores resultados. Si el papel es el de obedecer, este se ha de cumplir lealmente, aunque sólo en cuestiones realmente cruciales se pueden trasladar, en su caso, alguna sugerencia de mejora o alguna vía de acción alternativa.

Solución de conflictos: Actuar con juego limpio, que esto sea una nota distintiva de nuestro comportamiento. Cumpliendo los compromisos adquiridos y actuando con fair play. Se deben potenciar las situaciones donde la cooperación permite a todos ganar en algo que valoran. Lo que se conoce como negociaciones win/win. La gestión del conflicto debería ser una oportunidad para explorar las posibilidades de la cooperación, desde los valores y emociones de los implicados.

La arquitectura de las decisiones

Los nudge buscan alentar o incentivar determinadas decisiones sin prohibir opciones
Los nudge buscan alentar o incentivar determinadas decisiones sin prohibir otras opciones

 

¿Cómo estimular a los seres humanos a tomar una decisión en una opción determinada? Este es uno de propósitos de Richard Thaler y Cass R. Sunstein en su obra Un pequeño empujón (Nudge). En el capítulo La arquitectura de las decisiones se analizan una serie de elementos que son relevantes para que los seres humanos opten por un curso de acción o por otro. Los autores buscan explicar cómo se puede incentivar un determinado resultado a través de un determinado marco de decisiones. En concreto, se analizan: a) La compatibilidad estímulo-respuesta; b) El poder de las opciones por defecto; c) Esperar el error; d) Proporcionar feedback.

Compatibilidad estímulo-respuesta

La información con incoherencias es más difíciles de procesar y puede dar lugar a errores. De esta forma, Thaler y Susntein afirman que se debe procurar que la señal que se recibe -el estímulo- sea coherente con la acción deseada y si hay incoherencia, las personas se equivocan y su rendimiento se resiente.

Por ejemplo, el efecto de un gran señal octogonal roja que dijera “ADELANTE”. O en un juego que consista en situar a la derecha lo verde y a la izquierda lo rojo, que aparezcan la palabra verde en rojo y la palabra rojo en verde. Pero quizá el ejemplo más claro, al que aluden en diferentes partes del libro, trata el caso de grabar una mosca en los urinarios del aeropuerto de Amsterdam ya que redujo las salpicaduras en un 80 %: un nudge de extraordinario éxito, que ha sido exportado a otras partes del mundo.

El poder de las opciones por defecto

Un elemento importante de las decisiones es que, si no se explicita lo contrario, prever un curso de acción por defecto. El poder de la inercia es mucho mayor de lo que, a veces, se imagina. Un caso paradigmático es el de la renovación automática de las suscripciones. Los autores son más partidarios de que se dé la posibilidad de elegir en sistemas denominados de elección requerida o elección obligatoria. Esto es más adecuado para respuestas simples que para respuestas complejas. En el caso de un menú de un cocinero, la opción por defecto será pedir el plato previsto con la variación de algún ingrediente. Pero quizá sería extraño que el comensal le diera al cocinero la receta del plato que desea.

Esperar el error

Errare humanum est decían los clásicos. Un diseño inteligente de las instituciones debe prever que las personas se equivocan y permitir una solución adecuada a cada caso. Thaler y Sunstein afirman que “los humanos cometen errores. Un sistema bien diseñado espera que sus usuarios se equivoquen y es todo lo indulgente posible en esos casos.”

El ejemplo que ilustra esta idea es en la red de Metro de París las máquinas que validan los billetes, los aceptan independientemente de que sea al anverso o el reverso. En cambio, en la mayoría aparcamientos de Chicago, debido a que las tarjetas de crédito no son simétricas, sólo exista una forma correcta de introducirlas.

En algunos programas de correo electrónico, si el usuario escribe la palabra adjunto en un mensaje y éste lo quiere enviar sin adjuntar nada, aparece un mensaje titulado “¿has olvidado añadir el adjunto?”. En Reino Unido, las normas de conducción hacen que se conduzca por el carril izquierdo. En Londres, están pintadas en el pavimento, zonas frecuentadas por turistas, la expresión: “Look right!” ¡Mire a la derecha!

Proporcionar feedback

Un elemento relevante a la hora de motivar las decisiones es la posibilidad de establecer un feedback. El ejemplo, que realizan los autores, son las cámaras digitales emiten una impresión de la imagen captada después de hacer la foto. Otra muestra de feedback es que las cámaras emiten una señal audible al fotografiar.

El caso de la donación de órganos. Diversos incentivos en la regla por defecto

Un caso interesante donde se ve la eficacia de la regla por defecto es el de la donación de órganos. En este sentido Thaler y Sunstein explican que el primer trasplante con éxito de un órgano se realizó en 1954, cuando un hombre ofreció a su hermano gemelo un riñón. El primer trasplante de riñón de un donante muerto tuvo lugar ocho años después. Como se suele decir, es historia.

Se pueden dar tres sistemas respecto a la donación de órganos. El primero es el consentimiento explicito donde alguien debe seguir un determinado procedimiento para demostrar que quiere ser donante. El segundo es la extracción habitual en el que el Estado tiene derecho a extraer órganos de las personas que han muerto o se hallan en ciertas situaciones irreversibles sin pedir permisos a nadie. El tercero es el consentimiento implícito donde se supondría que todos los ciudadanos son donantes, pero tendrían la oportunidad de manifestar su deseo de no serlo y podrían hacerlo fácilmente.

Es interesante señalar, nos dicen Thaler y Sunstein, que en el consentimiento implícito y explícito aquellos que no están de acuerdo con la preferencia por defecto tienen que registrarse para desvincularse.

Pues bien, los resultados del experimento son concluyentes: “cuando los participantes tenían que decidir activamente ser donante, sólo lo hizo un 42 por ciento. Pero, en la situación contraria, cuando la norma era serlo, decidió ser donante el 82 %. Sorprendentemente en la situación neutral, decidió casi serlo el mismo porcentaje 79 por ciento.”

Es remarcable que en la tercera situación –neutral- no había ninguna regla por defecto, simplemente tenían que elegir. La inercia lleva 82% a ser donante cuando ésta es la regla por defecto. Si se plantea como una elección entre opciones iguales, entonces la preferencia por ser donante llega al 79%. Sin embargo, si la regla por defecto es no ser donante, sólo son donantes el 42%. Estos resultados son muy interesantes para ver cómo el marco de las decisiones, la inercia y los costes de transacción son elementos relevantes en la toma de decisiones.

Desde esta perspectiva, Thaler y Susntein proponen que para decidir una opción se haga un click en el ordenador. La realidad es que los costes de gestión en la donación de órganos existen y, en ocasiones, suponen un desaliento a determinadas opciones.

Alentar y estimular la decisiones es un ejercicio para proveer un mejor panorama a los ciudadanos, donde la estrategia no es la prohibición, sino facilitar el ejercicio de decidir con estímulos adecuados, opciones por defecto, previendo los errores y promocionando el feedback. Esta es la arquitectura de las decisiones basada en Nudge.

Seguir al rebaño

Evitar la presiones sociales es un elemento que moviliza a los seres humanos
Evitar la presiones sociales es un elemento que moviliza a los seres humanos

 

La palabra nudge en inglés significa codazo o empujón. Tiene un sentido figurado de alentar, animar o incentivar. Precisamente Richard Thaler y Cass R. Sunstein han titulado Un pequeño empujón (Nudge), una obra donde dan cuenta de una serie de mecanismos, herramientas y planteamientos que orientan la toma de las mejores decisiones. Estos profesores de la Universidad de Chicago defienden un paternalismo libertario, en el sentido que no limita o prohíbe opciones, sino más bien intentan orientar a la personas en direcciones que mejoraran sus vidas. Esos son los nudges. Tienen el objetivo de estimular, incentivar o encaminar en la toma de decisiones.

En el análisis del comportamiento humano que realizan Thaler y Sunstein abordan diversas situaciones. Particularmente interesante es el capítulo titulado Seguir al rebaño donde aborda la necesidad de los seres humanos en buscar la conformidad de los demás. Los otros nos influyen e, incluso, nos presionan en la toma de decisiones. A veces de forma insospechada.

En los años 50 un psicólogo social, llamado Solomon Asch, realizó una serie de experimentos que corroboraban está idea. Cuando toman la decisión sin influencia externa, los sujetos casi nunca se equivocan porque la prueba era fácil. Pero señalan Thaler y Susntein “cuando todos los demás daban una respuesta incorrecta, se equivocaban más de un tercio de las veces. De hecho, en una serie de doce preguntas, casi tres cuartos de los sujetos dieron la misma respuesta que el grupo, desafiando lo que mostraban sus sentidos.”

Es interesante señalar que en el experimento de Asch se reaccionaba a las decisiones de completos desconocidos, donde no existía ningún apego emocional. En sus múltiples repeticiones de este experimento por diversos países no encontró diferencias significativas. Entonces nos podríamos plantear: ¿Por qué ignoramos las evidencias de los sentidos y seguimos lo que dicen los demás?

La respuesta va en dos sentidos: a) La información que implica las respuestas de los demás; b) La presión social y el deseo de no afrontar la censura del grupo. Hace muchos siglos, Aristóteles define al ser humano como un animal político. Esto puede tener diversas lecturas. Una de estas sería que el animal político es el animal social y que el desarrollo de la forma de vida humana debe darse necesariamente en sociedad.

Este animal social, que es el ser humano, depende de los demás pero a la vez es libre para llevar a cabo su plan de vida. Lo que ponen de manifiesto los experimentos de Asch es que quizá los seres humanos son más gregarios de lo que pudiera parecer. Para evitar las censuras o simplemente tener una opción diferente, las personas no siguen sus sentidos y siguen lo que dicen los demás.

Los grupos, según Thaler y Sunstein, tienden al conservadurismo colectivo, que es la tendencia de los grupos a aferrarse a las pautas establecidas aun después de que surjan nuevas necesidades. Existen una inercia favorable al status quo, a mantener las costumbres y pautas establecidas. Y también se da otro fenómeno conocido como ignorancia pluralista, donde existe ignorancia por parte de todos o de la mayoría sobre lo que piensan otras personas. La combinación de estos dos elementos lleva a conclusiones paradójicas y contraintuitivas. Como el caso de un sistema de valores que se mantuviera por inercia, pero que de hecho no tuviera el apoyo de la población. Los autores ponen el ejemplo de los países comunistas del Este.

En otro experimento de Asch se preguntaba la opinión sobre la siguiente afirmación: “la libertad de expresión es un privilegio, no un derecho; una sociedad puede suspender la libertad de expresión si se siente amenazada.” Individualmente sólo el 19% grupo estaba de acuerdo, pero cuando sólo 4 personas afirmaban en público esa opinión, la conformidad alcanzaba el 58%.

La reflexiones que se pueden hacer son múltiples. El poder del grupo sobre el individuo, la convicción de la demagogia y las posibilidades de manipulación. Detrás de estos experimentos, estaba la preocupación de Asch sobre cómo había sido posible el nazismo. Los comportamientos gregarios y la presión del grupo frente al individuo son elementos explicativos en este contexto.

Desde esta perspectiva, en otro experimento de Asch, en 30 hogares en San Marcos California. A todos los hogares se les informó de cuanta energía había consumido en las semanas anteriores y se les dio información (precisa) del consumo medio de energía en los hogares de su zona. El efecto fue claro y llamativo. En la semanas siguientes quienes gastaban energía por encima de la media redujeron su consumo de forma significativa, y quienes consumían por debajo de la media lo incrementaron de forma significativa. Es el denominado efecto boomerang.

Parece que la conclusión de estos experimentos es que el un elemento movilizador de la conducta humana el deseo de parecerse a los demás y de no ser diferente. Esto tiene varias lecturas. Una posible es que nos importa la presión social y las sanciones que el grupo pudiera imponer. Otra lectura es que la autonomía individual, que es un valor central, hace que siempre haya minorías. Proteger el derecho a la diferencia y el derecho a ser diferente debe estar protegido incluso legalmente puesto es que la inercia es que la mayoría imponga los valores. Una lectura del multiculturalismo es la que dice que el su movimiento que sostiene que toda diferencia cultural es siempre positiva. Puede ser algo polémico, pero siempre se puede aprender de la diferencia y de los diferentes.

En otro experimento a varios grupos de contribuyentes se les dieron cuatro tipos de información. A unos se les dijo que sus impuestos se destinaban a obras buenas como educación, protección policial y servicio de bomberos. A otros se les amenazó con información sobre los castigos por defraudar al fisco. A otros se les explicó cómo podrían obtener ayuda si tenían dudas en rellenar los formularios. Y a otros simplemente se les dijo que más de 90 por ciento de los ciudadanos de Minnesotta ya había cumplido con su obligaciones tributarias.

La conclusión del experimento es que sólo una de estas intervenciones tuvo un efecto significativo: la última. Ni el premio, ni la sanción, ni más información, el elemento más movilizador es comprobar que casi todos los demás ciudadanos ya había cumplido su deber tributario. Comportarse como la mayoría, como la media.

Buscar la conformidad de los demás y evitar la presiones sociales tienen un indudable efecto en el comportamiento de los seres humanos. Debe ser analizado en cada caso, pero ha de salvaguardarse el derecho a la diferencia y de los diferentes. Los seres humanos no somos una fotocopia, existe la diversidad y eso nos hace más plenos.

Levando anclas

El efecto ancla es relevante en contextos negociales
El efecto ancla es relevante en contextos negociales

 

Sobre la influencia de las emociones en la negociación se podría hablar mucho y es aconsejable una gestión eficaz. Existen una serie de elementos relacionados con la psicología que afectan a la Economía. Daniel Kahneman es un psicólogo de doble nacionalidad estadounidense e israelí, que fue Premio Nobel de Economía en 2002. Su enfoque se centra en cómo la forma de percibir y procesar la información influye más de lo que parece a la hora de tomar decisiones.

En su obra Pensar rápido, pensar despacio, Kahneman parte de distinguir dos sistemas que operan en nuestro cerebro: al primero le llama el sistema automático y al segundo, sistema esforzado. El Sistema 1 opera de manera rápida y automática, con poco o ningún esfuerzo y sin sensación de control voluntario. El Sistema 2 centra la atención en las actividades mentales esforzadas que lo demandan, incluyendo los cálculos complejos.

Las operaciones del Sistema 2 están a menudo asociadas a la experiencia subjetiva de actuar, elegir y concentrarse. Los Sistemas 1 y 2 están siempre activos mientras permanecemos despiertos. El Sistema 1 actúa automáticamente y el Sistema 2 se halla normalmente en un confortable modo de mínimo esfuerzo en el que sólo una fracción de su capacidad está ocupada.

Cuando el Sistema 1 encuentra una dificultad, llama al Sistema 2 para que le sugiera un procedimiento más detallado y preciso que pueda resolver el problema. Se podría decir que funcionamos como un piloto automático en base al Sistema 1, pero si algo no concuerda acudimos al Sistema 2.

Desde esta perspectiva, Kahneman concluye que lo mejor que podemos hacer es llegar a un compromiso: aprender a reconocer situaciones en las que los errores sean probables y esforzarnos en evitar errores importantes cuando están en juego cosas de primer orden.

El libro de Kahneman es una explicación de diversos fenómenos singulares que se producen por la sinergia o la descoordinación del Sistema 1 y el Sistema 2. Uno de estos fenómenos, que tiene un indudable interés en el ámbito de las negociaciones, es el efecto del anclaje.

Uno de los experimentos de Kahneman con sus estudiantes consistió en utilizar una rueda de la fortuna de 1 a 100. Esta rueda estaba trucada y sólo se paraba en el 10 y el 65. Se anotaba el número de la ruleta de la fortuna. Y a continuación realizaba dos preguntas a los estudiantes:

¿Es el porcentaje de naciones africanas entre los miembros de la ONU mayor o menor que el número que se acaba de escribir?

¿Cuál es la estimación del porcentaje de naciones africanas en la ONU?

Cuando la rueda de la fortuna marcaba 10, la media de las respuestas sobre el porcentaje de países africanos en la ONU era del 25%. En cambio, cuando la rueda de la fortuna marcaba 65, la media de respuestas sobre el porcentaje de países africanos era del 45%. 

Este es el efecto ancla. El número que se ofrece al formular la pregunta condiciona el resultado final, lo ancla. Pero es un fenómeno que no tiene una explicación lógica, a no ser que acudamos a la explicación del piloto automático y las relaciones del Sistema 1 y Sistema 2.

Otro experimento que propuso Kanheman partía de las siguientes preguntas:

¿Tenía Gandhi más o menos ciento cuarenta y cuatro años cuando murió?

¿Qué edad tenía Gandhi cuando murió?

Es obvio que Gandhi no vivió 144 años, pero el resultado final de esta pregunta está condicionado por esa cifra. Es sensiblemente diferente que si se preguntara por si tenía más o menos 35 años cuando murió. Lo cual puede parecer sorprendente.

Este efecto ancla está vinculado al efecto priming donde se suscita selectivamente una evidencia compatible. De esta forma, el Sistema 1 hace cuanto puede por construir un mundo en el que el ancla es el mundo verdadero. Es una de las manifestaciones de coherencia asociativa que Kanheman estudia en su libro.

¿Cuál es la relevancia del anclaje en el entorno de las negociaciones? La clásica forma del efecto ancla, en este ámbito, es la primera oferta. En muchas ocasiones, el resultado final de una negociación está condicionado por cuanto se ha hecho la primera oferta. Si alguien hace una primera oferta de 200, parecería difícil de justificar hacer una contraoferta de 15. Pero ¿por qué no?

La primera oferta ancla las diversas concesiones de las partes. Esto es particularmente claro cuando la primera oferta son las cláusulas de un contrato redactadas por escrito. Si las negociaciones se producen sobre el redactado propuesto se habrá anclado la negociación y se habrá enfocado en mejor forma para quien realiza esta primera oferta.

Un fenómeno vinculado al anclaje, que puede dar una información clave en una negociación, es el ritmo de las concesiones. Si la primera oferta de A es de 200 y la contraoferta de B es de 100. La siguiente oferta de A nos dará información sobre su precio de reserva, depende si su siguiente oferta es de 150 o, en cambio, de 190. Si su ritmo de concesiones posterior es de 10 o de 50.

El efecto ancla es algo que se explica por la interrelación del Sistema 1 y Sistema 2. Es decir, porque funciona un piloto automático y no analizamos detenidamente todas y cada una de las afirmaciones que se procesan a diario. Este poder de sugestión del anclaje está injustificado y se debe estar especialmente alerta en contextos negociales ya que es una forma de ganar posiciones y enfocar según los intereses de una parte. La mejor respuesta a una primera oferta desorbitada es una contraoferta mínima y a partir de ahí, empezar a negociar. El ritmo de concesiones de cada parte dará información sobre sus respectivos precios de reserva. Ante los anclajes negociales, lo mejor es levar anclas con una contraoferta realista.

El poder de un no positivo

No es la palabra más difícil de decir bien.
No es la palabra más difícil de decir bien.

 

Después de su obra Supere el no, William Ury escribió otra obra titulada El poder de un no positivo.  En este nuevo libro propone de forma original cómo enfrentarse a una de las cosas más difíciles que hemos de hacer cada día: decir que No a personas que trabajan con nosotros, a las que queremos, con las que tenemos relaciones de diverso tipo. Como afirma Ury, “No es el mayor desafío de hoy”.

El análisis de este libro parte de considerar que: “No podría ser la palabra más importante de nuestro vocabulario, pero es la más difícil de decir bien.” La especial idiosincrasia de este término está vinculada con la tensión inherente entre ejercer tu poder y tender tu relación. De esta forma, ante determinadas situaciones, Ury describe tres salidas que suelen darse:

a) Acomodar: decir-sí-cuando-se-quiere-decir-no. Esto es especialmente  frecuente cuando se quiere mantener la relación personal a base de hacer concesiones.

b) Atacar: decimos-no-de forma-pésima. Es lo opuesto a acomodar. Se trata de utilizar el poder sin ninguna consideración para la relación.  Esta vinculada al enfado o la ira.

c) Evitar: no-decimos-nada-en-absoluto. En estos casos se suspende la comunicación y la relación. Es una forma de hacer frente a los problemas, evitando a las personas.

Como se puede imaginar estas tres salidas no llevan al éxito y la propuesta de Ury en este libro es afirmar un No positivo.  Desde este perspectiva, este autor sintetiza su fórmula: “Un No positivo es un Sí! No. Sí? El primer expresa tus intereses, el No afirma tu poder y el segundo fortalece tu relación. Un No positivo equilibra poder y relación en servicio de tus intereses.

Se podría considerar que el primer esta centrado internamente –la afirmación de propios intereses- y el segundo está centrado externamente –una invitación al otro a venir a un acuerdo que satisfaga esos intereses-. En este post, me centraré en los elementos que dan poder a tu No.

Decir que No no es fácil. Lo que propone Ury es que se debe desarrollar un poder positivo y éste viene dado por tener un plan B. Se trataría de plantearse el peor-escenario-posible y ver las posibilidades que uno tendría para conseguir sus objetivos.

El plan B también recibe el nombre de BATNA (Best Alternative to Negotiated Agreement). No es un opción para el acuerdo, sino una alternativa al acuerdo, un curso de acción de puede darse independientemente del acuerdo con la otra parte. Cuanto mejor BATNA, mayor poder negocial. De esta forma, el plan B es poder positivo, no significa castigar a la otra parte. Un elemento estratégico que puede condicionar la negociación y debe ser tenido en cuenta.

La cuestión clave es entonces cómo fortalecer tu plan B. Un elemento que puede ayudar es la tormenta de ideas donde se fuerza la imaginación para proponer diversas posibilidades de solución sin atender a su viabilidad.  Se deben estudiar con atención las alternativas que se dan ante una determinada situación. Entre ellas se pueden dar: a) Hazlo tu mismo: conseguir tus objetivos por tus propios medios sin acudir a la otra parte; b) Huye: en algunas ocasiones una posible salida es terminar con la relación; c) Tercera parte: otras veces es positiva la intervención de un tercero como intermediario.

En la línea de construir un No poderoso, Ury recomienda “construir una coalición ganadora”. Ante una determinada situación, se deberían buscar aliados que compartan intereses similares y poder abordar un plan común de acción.

La clave de las diversas interacciones  es la información, especialmente de los intereses y opiniones de la otra parte. De este forma, Ury aconseja “anticipa el siguiente movimiento del otro”. Es relevante estratégicamente tener previstos los probables cursos de acción y una posible respuesta. La anticipación da ventaja estratégica para quien es previsor.

Desde esta perspectiva, Ury afirma que se debería pensar en el peor escenario. Se trataría de ponerse en la tesitura de comprobar qué se podría llegar a perder en el curso de la negociación, por un lado, y cuál es plan B o BATNA, por el otro lado.

Como conclusión, Ury reafirma tu decisión de decidir No en tres preguntas: “¿Tienes el interés? ¿Tienes el poder? ¿Tienes el derecho?” Este punto se ha de complementar con otros elementos negociales que permitirán llegar, desde diversas interacciones, a acuerdos eficientes e inteligentes, a partir de construir un No positivo.

Supere el NO

La primera regla de Supere el no es "subir al balcón", pensar bien las decisiones importantes
La primera regla de Supere el NO es «subir al balcón», no reaccionar y pensar bien las decisiones importantes

 

El método de negociación de Harvard está explicado en el famoso libro Getting to yes, al que he dedicado varios post. Uno de sus autores, William Ury, desarrolló más específicamente alguno de sus conceptos en la obra Supere el NO. Este libro tiene un subtítulo muy descriptivo cuando afirma Cómo negociar con personas que adoptan posiciones inflexibles. Ya en la introducción aclara que no se trata de negociar con personas con carácter difícil, sino más bien de cómo negociar en situaciones difíciles.

En este post analizaré alguna de las técnicas que se recogen en este libro ya que poder identificarlas es el primer paso para actuar en consecuencia y poder deshabilitar su efecto.

En Supere el No, Ury propone una estrategia de la penetración que afronte cinco elementos: a) La reacción de uno; b) Las emociones de los otros; c) La posición de los otros; d) El descontento de los otros; e) El poder de los otros.  El libro está dedicado a cada uno de estos elementos. Aquí me centraré en el primero, la reacción de uno mismo.

Podemos mencionar como reacciones naturales ante un ataque de otra persona, contraatacar, ceder o romper relaciones. La primera opción –contraatacar- supone responder en el mismo nivel a la otra parte y suele ser algo negativo y que enquista las relaciones, especialmente cuando se convierten en una sucesión de mails de agravios. La segunda opción –ceder- significa limitar el poder negocial por mantener una buena relación personal y en ocasiones, puede derivar en cierta forma de explotación. Romper las relaciones, la tercera opción, es una salida radical para determinadas insatisfacciones en la relación y, en la mayoría de situaciones, no se justifica.

Frente a estas reacciones naturales, Ury propone que No reaccione: suba al balcón. Esto significa que en las negociaciones, es bueno analizar las situaciones desde la distancia, como si fuera algo ajeno. Es importante eliminar el elemento emocional que está implícito en toda negociación. A este respecto, Ury dice que subir al balcón significa desprenderse de los impulsos y las emociones naturales. Si en el curso de una negociación, se produce un exabrupto emocional es aconsejable que las emociones fluyan y, cuando sea adecuado, retomar la reunión en el punto donde se había dejado.

Una de funciones básicas de aprender estrategia, y que subyace en el espíritu de Estrategia Minerva Blog, es saber identificar las tácticas de la otra parte, especialmente si tienen un componente de estratagema, engaño, simulación, etc. Es relevante conocer estrategia para no verse explotado por personas que utilizan trucos que no son lo que parecen.

Un paso importante para desmontar una táctica de este estilo es identificarla y poner de manifiesto, en el curso de la negociación, que se está siendo utilizada.  La primera táctica de la que habla Ury es el muro de piedra. Esta táctica consiste en no ceder. Se trata de trasladar a la otra parte la firme convicción de que no hay alternativa a la solución propuesta. Es una forma de negociador inflexible, que no admite ningún tipo de concesión.

La forma de ir contra el muro de piedra es identificar la táctica y realizar un análisis profundo de los intereses y las necesidades de la otra parte. Para este análisis es necesario contar con sus propias declaraciones y con fuentes de información imparciales. El ejemplo clásico es la compraventa de un apartamento, donde además de la información de los vendedores, es bueno contrastar en otra agencia el precio medio de los inmuebles de la zona.

La segunda estratagema son los ataques, que se componen de tácticas de presión diseñadas para intimidar o hacerlo sentir incómodo a una parte que le lleven finalmente a ceder. La más habitual es la amenaza donde se presenta una consecuencia negativa si se sigue la alternativa de no ceder. La forma de desmontar estas amenazas consiste en analizar bien su credibilidad y obrar en consecuencia. En ocasiones se formulan amenazas de forma estratégica sin una voluntad real de cumplirla, solo para cambiar la voluntad de la otra parte.

La tercera estratagema son los trucos, que son tácticas encaminadas a engañar a una parte. En estos casos, se suelen dar informaciones sesgadas o con datos falsos. En el contexto de las negociaciones, es relevante el hábito de la comprobación imparcial de los datos y no debe verse como un síntoma de desconfianza, sino como una forma profesional de proceder.

El consejo de Ury es que es relevante identificar estas tácticas cuando son utilizadas, pero tampoco tener la certeza absoluta, sino verlas como indicios acerca de la actitud y estilo de la otra parte.

También es relevante analizarse uno mismo. Ury recomienda que conozca sus puntos vulnerables. Esto significa que es necesario conocer las propias emociones y, en ocasiones, nuestros gestos faciales o la posición del cuerpo pueden ser más ilustrativos de nuestros pensamientos de lo que creemos. Es relevante controlar las emociones a la hora de gestionar asuntos relevantes y especialmente que esas emociones no condicionen el resultado final.  

En el contexto de las negociaciones, en determinadas ocasiones, Ury aconseja haga una pausa y calle. La pausa puede servir para subir al balcón y tomar distancia. También para separarse de las emociones y los impulsos. Pero es importante callarse porque, en muchas ocasiones, en estas pausas informalmente se ofrece mucha información, e incluso concesiones, a la otra parte.

De esta forma, Ury afirma que tómese tiempo para pensar. Es relevante analizar las diversas alternativas y los pros y contras de las diversas opciones de la negociación.  Se han de explorar los intereses conjuntos y divergentes de las partes porque, en ocasiones, personas con intereses diferentes pueden llegar a acuerdos inteligentes y cooperativos para ambas partes.

En el siguiente pasaje, Ury aconseja que no se apresure cuando se trate de decisiones importantes. Las decisiones más relevantes requieren de tiempo, de análisis, de recibir consejo de expertos y sopesar las ventajas e inconvenientes. No son buenas las prisas cuando se trata de algo importante, aunque también es cierto que no se debería dejar escapar una buena oportunidad. Pero solo sabremos que es una buena oportunidad después de haber analizado otras alternativas.

En síntesis, Ury afirma que nuestro impulso natural ante una situación o persona difícil es reaccionar, pero eso es también el peor error que podemos cometer. En lugar de perder los estribos o tratar de desquitarse, concéntrese en obtener lo que desea.

Frontino, la clave son las expectativas

El resultado final depende del planteamiento del que se parte.
El resultado final depende del planteamiento del que se parte.

 

La obra Stragemata de Frontino es un clásico de la estrategia militar en la época clásica. Una de sus características es que está redactada en forma casuística haciendo referencia en cada tema a historias o anécdotas que debían ser ampliamente conocidas en ese tiempo.

En este post, me ocuparé de una serie de tácticas y estratagemas, que relata Frontino, que tienen como punto común que se vinculan a las expectativas de las partes. Este es un elemento clave de la estrategia. Saber gestionar las expectativas de las partes con el objetivo de conseguir unos intereses determinados es algo razonable. Como se verá, algunos ardides militares estarían dentro del modelo maquiavélico y su lema “el fin justifica los medios”. Algunos son trucos sucios y todo buen estratega debe saber reconocerlos y tomar medidas adecuadas al respecto.

A continuación, el análisis de las estratagemas de Frontino con un comentario sobre su relevancia desde los valores generales de la estrategia.

Sobre como inspirar pánico en las filas enemigas

IV.5.- El cónsul Cayo Sulpicio Pético cuando estaba por luchar contra los galos, ordenó a ciertos arrieros que se retiraran en secreto con sus mulas a las colinas cercanas, y luego, después que el enfrentamiento hubiera comenzado, se exhibieran repetidamente a los combatientes, como si montaran sobre caballos. Los galos, por lo tanto, imaginando que venían los refuerzos, retrocedieron ante los romanos, aún estando ya casi victoriosos.

Esta sería una forma de engaño. Se simulaba, desde la distancia, que iban a llegar refuerzos cuando no es cierto. El engaño es un ejemplo clásico de truco sucio dentro de las negociaciones. La forma de evitarlo es la comprobación imparcial de los datos y poder acudir a varias fuentes de información. En ocasiones, esto puede ser visto como una forma de desconfianza, pero es precisamente la comprobación imparcial lo que puede evitar este tipo de trucos de una de las partes. Ha de ser admitido como algo normal en este tipo de situaciones.

Cómo disimular reveses

VII.10 El cónsul Tito Quincio Capitolino, habiendo los romanos cedido terreno en una batalla, afirmó falsamente que el enemigo había sido derrotado en el otro flanco. Así, dando coraje a sus hombres, obtuvo la victoria.

Esta sería una forma de mejorar la expectativas,  y con ello el resultado final, de una de las partes. Me recuerda, en el contexto de las negociaciones, a los movimientos estratégicos después de la primera oferta en un determinado trato. Si la expectativas son pocas y el BATNA –mejor alternativa a un acuerdo negociado- es bajo, la contraoferta de la otra parte será similar a la primera oferta. En cambio, si hay moral de victoria, la expectativas son elevadas y el BATNA es alto, entonces seguramente la contraoferta será sensiblemente distinta de la propuesta inicial de la primera oferta.

Como producir la impresión de abundancia de lo que se carece

XV.1.- Cuando el Capitolio fue sitiado por los galos, los romanos, en el extremo de la hambruna, lanzaron pan entre el enemigo. Produjeron así la impresión de que ellos estaban bien provistos de alimentos, y así resistieron el sitio hasta que Camilo llegó.

Esta sería una forma de simulación para cambiar las expectativas de la otra parte. Tiene un componente de engaño, pero es un ardid ingenioso. Nadie pensaría que si estaban hambrientos, lanzarían pan al enemigo. El punto clave es que, frente a la otra parte, un punto débil se convierte en un punto fuerte. Se simula tener alimento, cuando se carece de él, y con ello se cambian la expectativas de la otra parte.

Sobre la determinación (la voluntad de vencer)

IV.22.- Los habitantes de Segovia, cuando Viriato les propuso devolverles a sus mujeres y niños, prefirieron presenciar la ejecución de sus amados más que fallar a los romanos.

IV.23.- Los habitantes de Numancia prefirieron encerrarse en su casa y morir de hambre antes que rendirse.

En toda estrategia se han de establecer una serie de prioridades entre diferentes elementos. En estos ejemplos que propone Frontino el objetivo es la vitoria y en un caso, se renuncia a los seres amados y, en el otro, incluso se trata de morir de hambre. Esto puede hacer reflexionar, en el contexto de las negociaciones, en la firmeza de los compromisos. Estos son figuras estratégicas donde una de las partes  autorestringe su voluntad a la espera de una contrapartida.

Estos compromisos son elementos centrales de las negociaciones y son un elemento estratégico ya que modifican las expectativas de forma estable. Los ejemplos de Segovia y Numancia, que relata Frontino, son casos extremos porque suponen la renuncia de elementos de valor vital para obtener una victoria militar, pero la moraleja es que la determinación en la voluntad de vencer comportará mejores resultados.

Julio Cesar, riesgos y amenazas en la Guerra de las Galias

En la Guerra de las Galias se produjeron negociaciones con trasfondo estratégico
En la Guerra de las Galias se produjeron negociaciones con trasfondo estratégico 

 

Las hazañas que llevaron a Julio César al dominio de las Galias están recogidas en una obra, escrita por él mismo, titulada Guerra de las Galias. El estilo busca ser descriptivo, sin embargo se dejan traslucir los elementos estratégicos implicados. Algunos han considerado que esta obra era propaganda a favor de su causa. Mientras otros han querido ver en este libro el origen del cómic Astérix y Obélix.

Según explica Julio Cesar, hubo asamblea de toda las Galias donde estos representantes se quejaron del dominio, de parte de su territorio, por los germanos y de su rey Ariovisto, que “era un hombre bárbaro, iracundo y temerario: no podían aguantar más su despotismo” (XXXI).

En su relato, Julio Cesar explica los motivos que le llevan a desarrollar una estrategia: a) Los germanos someten a unos aliados de Roma; b) Los germanos llegan en multitud a las Galias y es una amenaza para Roma (XXXIII).

De esta forma, Julio Cesar comunica a Ariovisto, rey de los germanos, una serie de demandas: a1) Que no siguieran pasando hombres del Rin a la Galia; b1) Que devolviera los rehenes que tenía de los heduos; c1) Que no hiciese más agravios a los heduos ni guerra contra ellos o sus aliados (XXXV). Estas demandas parecen ser razonables medidas para evitar un conflicto. Parecen intentar la pacificación, pero son una velada amenaza.

La respuesta de Ariovisto es contraria a las demandas de Julio Cesar, parte de una noción de reciprocidad con Roma y realiza una amenaza de guerra.

De esta forma, sostiene: a2) Los germanos aplican la ley del vencedor: Que era ley de guerra que los vencedores trataran como  quisieran a los vencidos, así lo hacía el pueblo romano, que no solía disponer de los vencidos según prescripción ajena; b2) Los heduos han perdido: Que los heduos por haber probado fortuna en la guerra, luchando y quedando vencidos, habían pasado a ser tributarios suyos; c2) Amenaza de guerra contra Roma: Nadie había luchado contra él sin sufrir un descalabro. Podía atacarle cuando quisiera: ya vería de cuánto era capaz el valor de los germanos, hombres sumamente aguerridos, que durante catorce años no se habían guarecido bajo techo (XXXVI).

La visión de Ariovisto es tratar de igual a igual al Imperio Romano, debiendo reconocerse la ley del vencedor para él, así como se le reconoce a Roma. Si esto no se respeta, amenaza con la guerra. Es una posición belicista, amenazante y soberbia.

Para poder hacer un análisis estratégico de la situación se debería conocer las fuerzas con que contaba cada ejército. Pero podemos intuir que las fuerzas completas del Imperio romano era superiores a las de los germanos, además de contar con gran experiencia y mejores tácticas.

La posición de Ariovisto, desde la estrategia, puede calificarse de arriesgada. Realiza una amenaza, que seguramente es creíble que realizará, pero no ha contado bien sus fuerzas. El poder negocial se aumenta con el mejor BATNA –mejor alternativa a un acuerdo no negociado-. Pero en este caso la alternativa a no negociar se plantea como una amenaza con incierto resultado. Una posibilidad en la mano de Ariovisto habría sido negociar un acuerdo con Julio Cesar.

Pero esto está lejos de cómo veía Ariovisto la situación ya que invierte el planteamiento y considera que si el ejercito de Roma está en las Galias es para atacarle. De esta forma, Ariovisto afirma que “esto le hacia sospechar que César, so capa de amistad, mantenía su ejército en la Galia con el fin de atacarle. Por consiguiente, si no se retiraba, sacando el ejército de aquellas regiones, no le consideraría como amigo, sino como enemigo” (XLIV).

De nuevo, se comprueba que Ariovisto tiene una visión más tendente al conflicto que a la cooperación. Así no sólo no hace caso de las demandas planteadas, sino que pide a los romanos que abandonen las Galias porque son una amenaza para los germanos. Es una jugada hábil para distraer la atención, pero olvida que él también ocupa la Galias. De nuevo, lo que se plantea es una cuestión de fuerzas. Si al principio Ariovisto reivindica reciprocidad con Roma, ahora le reclama que deje libre las Galias porque son una amenaza para él.

La respuesta de Julio Cesar es clara: “que  no era costumbre suya ni del pueblo romano abandonar a unos aliados que tan bien se habían portado, y que no creía que la Galia fuese más de Ariovisto que del pueblo romano” (XLV).

Al final Julio César venció en la batalla a los germanos. Quizá se podría haber llegado a un resultado diferente si Ariovisto hubiera atendido la demandas planteadas y hubiera enfocado el tema de modo más cooperativo. Aunque hay quien piensa que Julio César fue a la Galias a hacer méritos para futuras responsabilidades