Julio Cesar, riesgos y amenazas en la Guerra de las Galias

En la Guerra de las Galias se produjeron negociaciones con trasfondo estratégico
En la Guerra de las Galias se produjeron negociaciones con trasfondo estratégico 

 

Las hazañas que llevaron a Julio César al dominio de las Galias están recogidas en una obra, escrita por él mismo, titulada Guerra de las Galias. El estilo busca ser descriptivo, sin embargo se dejan traslucir los elementos estratégicos implicados. Algunos han considerado que esta obra era propaganda a favor de su causa. Mientras otros han querido ver en este libro el origen del cómic Astérix y Obélix.

Según explica Julio Cesar, hubo asamblea de toda las Galias donde estos representantes se quejaron del dominio, de parte de su territorio, por los germanos y de su rey Ariovisto, que “era un hombre bárbaro, iracundo y temerario: no podían aguantar más su despotismo” (XXXI).

En su relato, Julio Cesar explica los motivos que le llevan a desarrollar una estrategia: a) Los germanos someten a unos aliados de Roma; b) Los germanos llegan en multitud a las Galias y es una amenaza para Roma (XXXIII).

De esta forma, Julio Cesar comunica a Ariovisto, rey de los germanos, una serie de demandas: a1) Que no siguieran pasando hombres del Rin a la Galia; b1) Que devolviera los rehenes que tenía de los heduos; c1) Que no hiciese más agravios a los heduos ni guerra contra ellos o sus aliados (XXXV). Estas demandas parecen ser razonables medidas para evitar un conflicto. Parecen intentar la pacificación, pero son una velada amenaza.

La respuesta de Ariovisto es contraria a las demandas de Julio Cesar, parte de una noción de reciprocidad con Roma y realiza una amenaza de guerra.

De esta forma, sostiene: a2) Los germanos aplican la ley del vencedor: Que era ley de guerra que los vencedores trataran como  quisieran a los vencidos, así lo hacía el pueblo romano, que no solía disponer de los vencidos según prescripción ajena; b2) Los heduos han perdido: Que los heduos por haber probado fortuna en la guerra, luchando y quedando vencidos, habían pasado a ser tributarios suyos; c2) Amenaza de guerra contra Roma: Nadie había luchado contra él sin sufrir un descalabro. Podía atacarle cuando quisiera: ya vería de cuánto era capaz el valor de los germanos, hombres sumamente aguerridos, que durante catorce años no se habían guarecido bajo techo (XXXVI).

La visión de Ariovisto es tratar de igual a igual al Imperio Romano, debiendo reconocerse la ley del vencedor para él, así como se le reconoce a Roma. Si esto no se respeta, amenaza con la guerra. Es una posición belicista, amenazante y soberbia.

Para poder hacer un análisis estratégico de la situación se debería conocer las fuerzas con que contaba cada ejército. Pero podemos intuir que las fuerzas completas del Imperio romano era superiores a las de los germanos, además de contar con gran experiencia y mejores tácticas.

La posición de Ariovisto, desde la estrategia, puede calificarse de arriesgada. Realiza una amenaza, que seguramente es creíble que realizará, pero no ha contado bien sus fuerzas. El poder negocial se aumenta con el mejor BATNA –mejor alternativa a un acuerdo no negociado-. Pero en este caso la alternativa a no negociar se plantea como una amenaza con incierto resultado. Una posibilidad en la mano de Ariovisto habría sido negociar un acuerdo con Julio Cesar.

Pero esto está lejos de cómo veía Ariovisto la situación ya que invierte el planteamiento y considera que si el ejercito de Roma está en las Galias es para atacarle. De esta forma, Ariovisto afirma que “esto le hacia sospechar que César, so capa de amistad, mantenía su ejército en la Galia con el fin de atacarle. Por consiguiente, si no se retiraba, sacando el ejército de aquellas regiones, no le consideraría como amigo, sino como enemigo” (XLIV).

De nuevo, se comprueba que Ariovisto tiene una visión más tendente al conflicto que a la cooperación. Así no sólo no hace caso de las demandas planteadas, sino que pide a los romanos que abandonen las Galias porque son una amenaza para los germanos. Es una jugada hábil para distraer la atención, pero olvida que él también ocupa la Galias. De nuevo, lo que se plantea es una cuestión de fuerzas. Si al principio Ariovisto reivindica reciprocidad con Roma, ahora le reclama que deje libre las Galias porque son una amenaza para él.

La respuesta de Julio Cesar es clara: “que  no era costumbre suya ni del pueblo romano abandonar a unos aliados que tan bien se habían portado, y que no creía que la Galia fuese más de Ariovisto que del pueblo romano” (XLV).

Al final Julio César venció en la batalla a los germanos. Quizá se podría haber llegado a un resultado diferente si Ariovisto hubiera atendido la demandas planteadas y hubiera enfocado el tema de modo más cooperativo. Aunque hay quien piensa que Julio César fue a la Galias a hacer méritos para futuras responsabilidades

Tucídides, el poder negocial en el Diálogo de los melios

En es una caso de "real politik" donde se muestra la relevancia del BATNA, la mejor alternativa a un acuerdo negociado.
Este es una caso de «real politik» donde se muestra la relevancia del BATNA, la mejor alternativa a un acuerdo negociado. 

 

En la obra Historia de la Guerra del Penopoleso, Tucídides narra los conflictos que sucedieron en la Antigua Grecia entre las polis de Atenas y Esparta. Destaca el famoso Diálogo de los melios donde hablan los atenienses –que detentaban un imperio- y los melios –que habitaban la isla de Milos- sobre su futura relación.

Este diálogo se caracteriza porque los melios apelan a argumentos de justicia, igualdad y neutralidad, mientras los atenienses utilizan la amenaza de la fuerza y la desigualdad de recursos. Sería un ejemplo, entre los clásicos, de lo que se denomina real politik.

Los atenienses distinguen, de esta forma, entre argumentos de justicia –entre iguales- y apelación a la fuerza –entre poderosos y débiles-. Así, los atenienses afirman que “la justicia prevalece en la raza humana en circunstancias de igualdad, y que los poderosos hacen lo que permiten sus fuerzas y los débiles ceden ante ellos” (V.89).  Entonces, según los atenienses los melios deben ceder.

Los melios intentan deliberar, defendiendo una posición de neutralidad entre Esparta y Atenas, pero ofreciendo la amistad. De esta forma, los melios sostienen que “¿y no aceptaríais que, permaneciendo neutrales, fuéramos amigos vuestros en vez de enemigos, pero no aliados de ninguno de los dos bandos?” (V. 94).

En una respuesta propia del realismo político, los atenienses marcan sus prioridad respecto a los melios: 1.- Odio/Vasallaje ; 2.- Enemistad; 3.- Amistad/Neutralidad. Permitir a una isla ser neutral y amiga es un mal ejemplo para los intereses del imperio anteniense.  Desde esta perspectiva,  los atenienses afirman que “vuestra enemistad no nos perjudica tanto como vuestra amistad, que es para nuestros vasallos un signo manifiesto de nuestra debilidad, mientras que vuestro odio lo es de nuestro poder” (V.95).

El argumento de los atenienses es la apelación al poder y la fuerza. No intentan convencer de las ventajas, para los melios, de aceptar su posición. Más bien, realizan una seria amenaza, que dado el contexto debía ser creíble. Los atenienses sostienen  “no es éste para vosotros un certamen para medir el valor en igualdad de condiciones a fin de no sufrir un deshonor, sino que la deliberación versa más bien sobre vuestra salvación, que consiste en no hacer frente a quienes son mucho más fuertes. “ (V.101).

La respuesta de los melios es relativizar el poder de la otra parte y dar más valor a la alternativa de un enfrentamiento que a la de la rendición. Los melios afirman “las guerras presentan vicisitudes que se reparten con más igualdad de lo que haría suponer la desproporción de fuerzas. Y a nosotros el ceder inmediatamente no nos reserva ninguna esperanza, mientras que entregándonos a la acción todavía hay esperanza de mantenernos en pie” (V.102).

Este Diálogo de los melios permite abordar la cuestión del poder negocial. En concreto, según la terminología del Método de Harvard en Obtenga el sí, de Fisher y Ury, del BATNA. Son las siglas de Best Alternative to Negotiated Agreement. El elemento clave  de las negociaciones es cual es la mejor alternativa al acuerdo que se propone. Lo relevante es identificar este BATNA y utilizarlo como el criterio para medir  cualquier posible resultado negocial.

El BATNA marca el peor resultado aceptable de la negociación. La línea roja en la que es mejor no ceder. La clave es que cuanto mejor BATNA se tenga, mayor poder negocial tiene un parte. Si una parte cuenta con una alternativa potente, podrá tener mayores demandas a la otra parte.

Analizaré, a continuación, el Diálogo de los Melios, desde la perspectiva del poder negocial de las partes. Los atenienses consideran que su BATNA es alto ya que son poderosos y fuertes. Esto significa que pueden conquistar la ciudad a pesar de la voluntad de los melios. Las alternativas que contemplan son la rendición de los melios o su derrota militar.

Los melios intentan deliberar y convencer a los atenienses en términos de igualdad y justicia. Su BATNA es una alianza con Esparta que les proteja de Atenas.  Su alternativa es una guerra solitaria y heroica,  una alianza con Esparta, rendirse a Atenas o llegar a un acuerdo con Atenas.

Desde el punto de vista de la estrategia, los atenienses fallaron porque únicamente amenazaron con la fuerza, pero no intentaron convencer a la otra parte de las ventajas de ser aliados. Buscaban una relación de vasallaje y la querían imponer por la fuerza. La negociación consistía en saber si habría que luchar para conseguir sus objetivos. Desde una visión actual, se podría decir que sería mejor tener aliados que vasallos a la fuerza.

Desde el punto de vista de los melios, la alternativa a negociar es aliarse más fuertemente con Esparta. El problema de esta negociación es las alternativas que proponen  son rendición voluntaria o derrota militar. Estos términos les parecen inaceptables a los melios. La forma de mejorar el BATNA es consolidar y hacer creíbles las posibles alternativas, en particular al alianza con Esparta. También debería intentar deliberar y convencer a la otra parte basándose en principios.

El mismo Tucídides cuenta que finalmente Atenas cumplió su amenaza. Desde esta perspectiva, “los atenienses ejecutaron a todos los melios en edad viril que cayeron en sus manos y redujeron a esclavitud a los niños y mujeres” (V.116).  El Diálogo de los melios no tiene un final feliz. Vence el poderoso cumpliendo su amenaza de uso de la fuerza. La lección, desde la estrategia, es que las negociaciones deben permitir a las partes mejorar su poder negocial y que se obtienen mejores resultados, a largo plazo, de los argumentos basados en principios y con poder de convicción.

Promoción de la cooperación

La forma de fomentar la cooperación en el presente es dar peso al futuro en la tomare decisiones
La forma de fomentar la cooperación en el presente es dar peso al futuro en la toma de decisiones

 

Las implicaciones y reflexiones sobre el dilema del prisionero son múltiples. Es un juego del que se puede aprender  nociones de estrategia. Robert Axelrod en La evolución de la cooperación realiza un  análisis desde la perspectiva del reformador social. De esta forma, se plantea cómo mejorar las circunstancias para que sea propicia la cooperación.

No es la visón de un jugador en una situación dada, sino más bien es la visión desde las reglas y condiciones del juego. Esto tiene aplicación para múltiples escenarios donde se busca fomentar la cooperación y que ésta sea considerada la mejor estrategia de cada jugador. Analizaré a continuación estas propuestas de promoción de la cooperación:

1.- Magnificar la sombra del futuro: La mejor forma de fomentar la cooperación en el presente es que el futuro tenga un peso importante en la toma de decisiones. Esto se puede conseguir por dos vías. La primera vía es “hacer más duraderas las interacciones”. El ejemplo clásico es la boda que es un acto ideado para asegurar la perdurabilidad de la relación. La cuestión es que el futuro de la relación sea indeterminado, no tenga fecha de caducidad. Esto fomenta la cooperación y frena posibles traiciones.

La segunda vía es “hacer más frecuentes las interacciones”.  Una forma de conseguirlo es tener apartados a los demás. La conclusión es que las interacciones frecuentes garantizan la estabilidad de la cooperación.

2.- Cambiar los pagos: En contexto del dilema de prisionero, se prevé un resultado más cooperativo si se cambian los incentivos. Ese suele ser en papel del Estado que con leyes garantiza que la cooperación tendrá mejores incentivos que la traición.  El ejemplo típico es el evasor de impuestos. La lección del dilema del prisionero, desde las instituciones, es que se deben premiar actitudes de los ciudadanos que cumplen y se debe castigar ciudadanos que traicionan, como los free-rider o polizones sociales. Esta es la lectura del dilema conecta con las bases del Contrato Social.

3.- Enseñar a la gente a preocuparse los unos por los otros: Es relevante que los padres y maestros a la hora de educar niños desarrollen actitudes y valores sobre la situación de los demás.  Esto suele recibir el nombre de altruismo. Se suele decir que los seres humanos no son complemente egoístas, o completamente altruistas. Se suelen desarrollar actitudes altruistas hacia quienes se siente amor, amistad o algún tipo de lealtad.  Existen estudios que hablan de que existe un componente genético del altruismo, que se daría también en primates superiores.

Lo relevante, desde el punto de vista de la estrategia, es que no siempre la actitud egoísta es la más indicada y que en la mayoría de situaciones se da interdependencia de los jugadores. 

4.- Enseñar reciprocidad: Se puede distinguir la regla del ‘ojo por ojo’ de la Regla de Oro que dice ‘trata a los demás como te gustaría que  te trataran a ti’. Si se aplicara la Regla de  Oro en el dilema del prisionero, se debería cooperar siempre y esta haría susceptible de ser explotado por la otra parte.

La regla de TIT for TAT que se basa en la reciprocidad es más justa que la moralidad del egoísmo. Dificulta que la estrategias explotadoras puedan sobrevivir y no pide para uno mismo lo que está dispuesto a conceder para otros. Es una buena, aunque algo ruda, alternativa cuando no hay una autoridad superior. Ayuda a mantener el orden y debería educarse en esta visión de la reciprocidad.

5.- Mejorar la capacidad de reconocimiento: La capacidad de identificar al otro jugador y recordar sus interacciones pasadas es de vital importancia.  También es importante darse cuenta de cuando se produce una traición. La información es un elemento clave en cualquier interacción estratégica y tener la mejor información del otro jugador ayudará en gran medida a tomar las mejores decisiones.

Estas reglas para mejorar la cooperación, en el contexto del dilema del prisionero, muestran como la cooperación se fomenta por el peso del futuro, el cambio de los incentivos, la enseñanza de la reciprocidad y mejorar el reconocimiento. Aprender que en la cooperación de ambos jugadores existe beneficio mutuo y de la traición de ambos, un resultado mediocre. La cuestión es, entonces, cómo construir acuerdos estables, cooperativos y mutuamente beneficiosos.

Superando el ‘ojo por ojo’

La regla del 'ojo por ojo' se basa en la reciprocidad de las partes.
La regla del ‘ojo por ojo’ se basa en la reciprocidad de las partes.

 

“¿En qué casos debe una persona cooperar con otra, y en qué casos ser egoísta, en el curso de un relación que puede durar mucho tiempo? ¿Debe un amigo continuar haciendo favores a otro, que nunca se los hace a él? ¿Debe una empresa prestar diligente servicio a otra próxima a quebrar?” Estas interesantes preguntas las formula Robert Axelrod al inicio de su obra La evolución de la cooperación. Este libro está dedicado a analizar, de forma ágil, las consecuencias, implicaciones y tácticas vinculadas con el dilema del prisionero. Como ya se ha visto, este es un caso clave de la teoría de juegos y permite análisis sobre estrategias de cooperación o de conflicto

El equipo de este profesor de Ciencias Políticas de la Universidad de Michigan, Axelrod, realizó una serie de experimentos, con personas y ordenadores, para encontrar una solución al dilema del prisionero. La conclusión a la que llegó, después de jugar muchas veces con diferentes jugadores, es que la mejor estrategia, la que producía mejores resultados, era lo que denominó TIT for TAT. Esto puede traducirse por TOMA y DACA.

Esta estrategia tiene un componente de reciprocidad y está dentro de bagaje de sabiduría de la Humanidad. Quizá ha tenido más divulgación como la ley de talión o el ‘ojo por ojo’. En el año 1760 a. C. el Código de Hammurabi estaba inspirado en estos principios. De esta forma, al autor de un robo se le cortaba la mano. En diferentes pasajes bíblicos del Antiguo Testamento (Éxodo 21: 23-25, Levítico 24: 18-20 Deuteronomio 19:21) se alude al “ojo por ojo, diente por diente, mano por mano, pie por pie”. Cabe precisar que, en alguno de ellos, esta ley es un principio que debe ser aplicado por los jueces, no por los individuos. Esto ha dado origen a una forma de justificar el castigo denominada justicia retributiva. Actualmente estos principios de justicia penal se aplican en algunos países musulmanes.

El principio del ‘ojo por ojo’ en el contexto de la estrategia significaría responder con la misma acción -cooperación o competición- que la otra parte realice.  Esto está en contra de la visión simplista de que la mejor solución es el comportamiento egoísta de competir siempre. Como recuerda Axelrod, “la cooperación existe y nuestra civilización está basada en ella”.

En este contexto, Axelrod propone una serie de reglas para superar el ‘ojo por ojo’ como forma de  elegir eficazmente:

1.- No ser envidioso:  El defecto moral de sentir pesar por los bienes ajenos puede provocar muchos sufrimientos. En la dinámica del dilema del prisionero es contraproducente.  Medir los propios beneficios en función de los beneficios del otro no es buena estrategia. La traición provoca traición y deserción mutua. La envidia es autodestructiva.

2.- No ser el primero en no cooperar: La cooperación es rentable en tanto el otro jugador esté cooperando. En los experimentos del equipo de Axelrod acuñaron el término de regla decente para aquellas que predicaban no se debía ser el primero en no cooperar.  En sus experimentos, las reglas decentes siempre estaban mejor clasificadas que las no decentes.  Cabe dos excepciones a este principio general: a)La brevedad de la interacciones; b) la cooperación por nuestra parte no vaya a ser correspondida.

La lección general, para Axelrod, es que no ser decente puede parecer prometedor en un principio, pero a la larga acaba por destruir el ambiente mismo que se requiere para el propio éxito.

3.-Corresponder a la cooperación y a la competición:  Esta regla incluye un consejo simple, pero sumamente eficaz: practicar la reciprocidad. Tras iniciar el juego, cooperando, se debería responder con la misma acción que el otro jugador haya realizado en la jugada anterior.

La regla del ‘ojo por ojo’, en el contexto del dilema del prisionero, es colectivamente estable. Esto significa que si todos los jugadores la aplican, el mejor consejo para un jugador concreto es aplicarla también.

4.- No ser demasiado listo:  las reglas más complejas no tuvieron mejores resultados que las más simples. Esto se debe a que el dilema es un juego de interdependencia constante y mutua adaptación de los jugadores. Tampoco función tácticas como la represalia constante –cooperar sólo hasta la primera traición de la otra parte- o utilizar la probabilidad para elegir jugadas.

Es interesante ya que el dilema del prisionero no es un juego de suma cero –donde lo que uno gana, lo pierde el otro-, sino más bien un juego mixto de cooperación y conflicto. Como la mayoría de situaciones en las que se encuentran los individuos. Se debe aprender a fomentar la cooperación y a no ser explotado. La conclusión a la que llega Axelrod es que la mejor estrategia está basada en la sencillez y reciprocidad. Consiste en un visión que va más allá del ‘ojo por ojo’.

El arte del compromiso

La disuasión se basa en influenciar las expectativas de los demás.
La disuasión se basa en influenciar las expectativas de los demás.

 

En plena Guerra fría, en 1966, Thomas Schelling escribió un interesante libro, titulado Arms and influence, sobre relaciones internacionales desde los planteamientos esbozados en la Estrategia del conflicto.  En esta nueva obra, se traza una distinción entre la pura fuerza, o la estrategia militar que busca la victoria, y un tipo de diplomacia, que llama coercitiva, donde el potencial militar es utilizado para influenciar a otros países, su gobierno o su pueblo por daño que podría hacérseles. Schelling considera que este no es el enfoque habitual , sino la parte más fea, más negativa y menos civilizada de la diplomacia. El considera que pese que podría parecer episódico, este enfoque es central en las relaciones internacionales de Estados Unidos por las ultimas dos décadas.

El interés de estos argumentos es que los elementos estratégicos de determinados campos se pueden trasladar, salvando las distancias, a otros ámbitos. Se puede aprender de la inteligencia estratégica y extraer buenas consecuencias y juzgar los caminos más intransitables.

Diplomacia significa negociación mientras que la fuerza es una cuestión militar. La diplomacia coercitiva significa aumentar el poder de negociación por la posibilidad de daño a otro país. Schelling afirma que “la fuerza bruta tiene éxito cuando es utilizada, mientras que el poder de herir es más exitoso cuando se mantiene en la reserva. Es la amenaza de peligro, o que vendrá más peligro, que puede hacer que alguien ceda o cumpla.” Una amenaza seria y creíble sobre el uso de la fuerza puede hacer que alguien cambie de comportamiento. El punto relevante es que la amenaza tiene un componente estratégico en su formulación -que debe ser creíble-. Si tiene éxito, la otra parte cambiará su curso de acción y no hará falta hacer uso de la fuerza.

Esta forma de entender la diplomacia tiene como concepto central el de disuasión –deterrence-. Es una tradición en los planes militares atender a las capacidades del enemigo, no sus intenciones. Pero la disuasión es sobre intenciones –no sólo estimar las intenciones del enemigo, sino influenciarlas. La parte más difícil es comunicar nuestras propias intenciones.

Como afirma Schelling, “luchar es un acto militar, pero persuadir a tus enemigos o aliados que uno lucharía, bajo circunstancias de gran coste y riesgo, requiere más que capacidad militar. Requiere proyectar intenciones. Requiere tener esas intenciones, incluso deliberadamente adquirirlas, y comunicarlas persuasivamente para que otros países se comporten.” El elemento relevante es que este tipo de diplomacia se basa en proyectar las propias intenciones e influenciar las intenciones de los demás. De esta forma, se consiguen los objetivos previstos.

Una paradoja de la disuasión consiste en que si quieres hacer una amenaza creíble no ha de haber una diferencia crítica en la posible respuesta de la otra parte. Podría darse una contra-amenaza que anulase la ventaja estratégica. Precisamente este punto es especialmente relevante en la guerra nuclear y en la carrera armamentística.

La diplomacia coercitiva, según Schelling, tiene elementos de disuasión y persuasión donde tienen perfiles distintos. La disuasión –deterrence–  comporta que la condiciones del escenario como no intrusivo, no hostil, no provocativo. El acto intrusivo, hostil o provocativo es habitualmente el que ha de ser disuadido, la amenaza disuasoria solo cambia las consecuencias si el acto en cuestión se realiza.

La persuasión -compellence-, en contraste, habitualmente comporta iniciar una acción -o un compromiso irrevocable a la acción- que puede cesar solo si el oponente responde.

Desde el punto de vista de la estrategia, generalmente hablando, se pueden extraer algunas conclusiones sobre estas ideas de Schelling: a) La disuasión se produce por la amenaza del daño potencial que se puede hacer a la otra parte, pero no por utilizar la fuerza; b) Las amenazas han de ser creíbles y serias y saber reaccionar a las posibles represalias de la otra parte; c) La disuasión se basa en proyectar intenciones e influir en las intenciones de los demás; d)  La disuasión se caracteriza por conseguir un objetivo con un escenario no hostil y no provocativo.

La mejor lección estratégica de la diplomacia coercitiva, según Schelling,  podría ser que para conseguir un objetivo, antes que recurrir a uso de la pura fuerza, es más adecuado proyectar nuestras intenciones e influir en las intenciones de los demás.

Insistir en utilizar criterios objetivos

Fisher y Ury aconsejan que nunca se ceda a presión, solo a principios.
Fisher y Ury aconsejan que nunca se ceda a presión, solo a principios.

 

La cuarta regla del Método del Proyecto de Negociación de Harvard de Fisher y Ury se basa en la relevancia de los acuerdos basados en principios y en no ceder a la presión. Las negociaciones deberían ser escenarios para desarrollar buenos argumentos y se debería estar abierto a la razón, pero cerrado a las amenazas.

En la obra Obtener el sí. Como negociar sin ceder, Fisher y Ury señalan que el objetivo de las negociaciones es llegar a acuerdos inteligentes e imparciales y una buena forma de conseguirlo es acudir a principios establecidos, precedentes o prácticas de la comunidad. Estos tienen un poder de atracción inusitado cuando las partes deben ponerse de acuerdo.

En este punto cabe plantearse dos cuestiones: “¿Cómo desarrolla Vd. criterios objetivos?” y el segundo, “¿Cómo los usa Vd. en la negociación?”.  Sobre la primera cuestión, Fisher y Ury consideran que los criterios objetivos necesitan ser independientes de la voluntad de cada parte y necesitan ser legítimos y prácticos.  Estos criterios vendrían a cumplir una función de anclaje en la negociación y su legitimidad sería independiente de las partes.

Aquí cabe hacer una reflexión sobre algo en lo que ha incidido el filósofo Jon Elster que denomina la función civilizatoria de la hipocresía donde la parte más poderosa defiende argumentos con el lenguaje de la imparcialidad, donde de hecho apela a sus propios intereses. Elster considera que, a pesar de todo, este ejercicio de convertir los argumentos en el lenguaje de la imparcialidad favorece a las minorías.

El Método de Negociación de Harvard  sostiene que se debe enmarcar cada tema como la búsqueda conjunta de un criterio objetivo. Para conseguir esa imparcialidad del método es importante insistir en compartir las búsqueda. El ejemplo clásico es el de dos personas que se quieren repartir una tarta. El método imparcial es que uno parta el pastel y el otro elija el trozo que más le guste. Esto garantiza el acuerdo con el reparto final.

Las negociaciones suelen ser más complejas y acostumbran a incorporar la dimensión de precio. En la búsqueda conjunta de un criterio objetivo, un cuestión relevante podría ser  preguntarse la teoría detrás del precio.  En las compraventas habitualmente la teoría del precio se basa en las diversas ofertas y demandas alternativas, que están en el mercado,  a la específica propuesta de la otra parte. Esto aumenta o disminuye el poder de negociación de las partes y da argumentos para sus posibles demandas.

Lo relevante es construir un ámbito de deliberación con la otra parte para ver los argumentos a favor o en contra de cada posibilidad. Fisher y Ury recomiendan que ”razone y sea abierto a razonar sobre qué principios son más apropiados”.  Hablar sobre los principios, que subyacen a las posiciones, tiene mayor poder de convicción. Los negociadores deben estar abiertos a persuasión razonada sobre los méritos de cada visión.

Este enfoque para llegar a acuerdos inteligentes e imparciales es una alternativa atractiva de las negociaciones basadas en posiciones, amenazas o desinformación.  En este sentido, Fisher y Ury sostienen que “nunca ceda a presión, sólo a principios.” La mejor forma de conseguir que la otra parte haga algo no es obligándola, por la fuerza, sino convenciéndola con buenos argumentos en qué sentido la acción requerida también es de su interés.

Las negociaciones son, desde esta perspectiva,  ámbitos de persuasión que se basarían en la combinación de dos premisas: a) Estar abierto a razón; b) La insistencia de una solución basada en un criterio objetivo.

Esta es la última regla del Método de Negociación de Harvard. El enfoque de Fisher y Ury permite abordar las negociaciones desde una visión constructiva y cooperativa. Donde se considera que llegar a un buen acuerdo es una tarea conjunta de ambas partes donde se deberían explorar bien la diversas posibilidades y deliberar sobre los argumentos tras los intereses de las partes. Por que, a veces, obtener el sí no es una conquista en territorio enemigo, sino una tarea más cooperativa de sentar las bases de mutuos beneficios.

Inventar opciones para beneficio mutuo

Se deben explorar todas las  posibles soluciones y luego debatir su conveniencia
En la ‘tormenta de ideas’ se ha de separar el acto de inventar opciones del acto de juzgarlas

 

En la tercera regla del Método de Negociación de Harvard, Fisher y Ury proponen por un lado explorar las diversas posibilidades  que pueden darse y, por otro lado, hacer explícitos los intereses comunes. En este sentido, el primer consejo de los autores es “expanda el pastel antes de dividirlo”.

Frente a esta regla que demanda “inventar opciones para beneficio mutuo”, existen algunos obstáculos en forma de actitudes o inercias que inhiben el proceso creativo de inventar múltiples opciones.  La primera es el juicio prematuro cuando los negociadores se obstinan en determinadas opciones sin posibilidad de cambiar el escenario con múltiples opciones. La segunda es la búsqueda de una única respuesta donde se da por hecho que cada situación tiene una única posibilidad de solución. La tercera es asumir que el pastel es fijo y la única variable es repartirlo cuando pueden darse situaciones donde el pastel aumente en beneficio de ambas partes. La cuarta es pensar que “solucionar su problema es su problema” donde la cuestión es que la negociación se afronta desde una visión competitiva entre las partes y se olvidan los aspectos cooperativos. Precisamente de ese enfoque cooperativo, se puede –analizando las diversas opciones- aumentar el beneficio mutuo.

Frente a este panorama donde no se aprovechan la diversas posibilidades de la negociaciones, Fisher y Ury proponen diversas soluciones.  En enfoque principal parte de considerar que las negociaciones tienen un componente creativo donde se ha separar el acto de inventar opciones del acto de juzgarlas. Esto se puede conseguir con una ‘tormenta de ideas’ o brainstorming que es un proceso donde las partes se reúnen y, de forma desinhibida, plantean abiertamente todas las opciones posibles en un caso, sin posibilidad de censura de los diversos criterios. Es un proceso donde cuenta la creatividad y donde hay una regla de no crítica. Después habrá posibilidad de valorar e incorporar al curso de la negociación desde las múltiples opciones exploradas.

Transformar la negociación en proceso creativo y cooperativo de la búsqueda de las mejores soluciones para el beneficio mutuo. De esta forma, se deben inventar formas de hacer la decisión fácil para ambas partes. A veces se olvida que las negociones se producen porque las partes tienen unos intereses comunes. La mayoría de las ocasiones permanecen implícitos. El método de Negociación de Harvard afirma que se deben hacer explícitos estos intereses comunes e insistir en ellos como base productiva de la negociación.

Por otro lado, la diferencia de intereses de las partes tiene un gran poder estratégico para el buen curso de las negociaciones. En especial, pueden darse situaciones donde un tema tenga gran interés para ti y suponga poco coste para la otra parte y viceversa. Esto puede derivar en un acuerdo de concesiones mutuas. Precisamente la exploración de los intereses diferentes puede ser la clave de una negociación exitosa.

Las negociaciones se producen en escenarios de cooperación y conflicto entre los seres humanos. Una parte quiere algo de la otra parte y viceversa. Una manera de enfocar la negociación es como una competición de adversarios que luchan por posiciones. Fisher y Ury proponen un método para buscar acuerdos inteligentes a través de una proceso creativo de inventar múltiples opciones para beneficio mutuo. Las partes pueden tener intereses en parte comunes y en parte divergentes. Insistir en los intereses comunes, y gestionar creativamente los intereses diferentes, es la mejor forma de encontrar un acuerdo que sea el mejor para ambas partes.  Negociar bien también significa ser creativo.

 

Centrarse en intereses, no en posiciones

Explorar los intereses comunes y divergentes puede ser una vía interesante
Explorar los intereses comunes y divergentes puede ser una vía interesante y mejor que aferrarse a posiciones

 

La segunda regla del Método de Negociación de Harvard establece: centrarse en intereses, no en posiciones. Muchas veces nos encontramos en situaciones, que se hacen interminables, donde las partes discuten duramente sobre una o dos variables. Allí cada parte fija su posiciones y cada cesión ha sido después de un arduo trabajo. Pueden haber negociadores más duros o más flexibles, pero lo que plantean Fisher y Ury es que el enfoque de estas negociaciones no es el más adecuado.

Los autores del Obtenga el sí. Como negociar sin ceder consideran que más que centrar las negociaciones en posiciones, es más inteligente analizar los intereses de las partes y buscar una solución que satisfaga a ambas partes. Los seres humanos tenemos diversos intereses que no suelen estar en la superficie los términos de una negociación. Además los intereses entre diferentes personas son múltiples y diversos y esto puede ser especialmente relevante en las negociaciones.

Un mismo objeto puede tener una utilidad muy distinta según los intereses de cada personas. Aunque normalmente las negociaciones se queda en la superficie, en la discusión desde posiciones que parecen irreconciliables, renuentes a hacer concesiones mutuas. La clave es detenerse a analizar cuáles son nuestros intereses en esa negociación y, especialmente, cuáles son los intereses de la otra parte.  Aquí se debe atender a todo el torrente de información que podamos obtener de cuestiones, que no se les da importancia, como conversaciones informales, lenguaje corporal, comprobaciones imparciales de datos,…

El método de Harvard considera que la negociación debe centrarse en los intereses y la forma de que surjan es planteando la cuestión: “¿Por qué?” Esto obliga a cada parte a justificar sus puntos de vista. Este esfuerzo puede dar su fruto si de esta forma se apela, en última instancia, a los intereses que subyacen a las posiciones que se mantienen. Es más la negociación debe centrarse en esos intereses para llegar a ser un acuerdo inteligente.

En segunda instancia, Fisher y Ury proponen preguntar: “¿Por qué no?”. Aquí las partes deben justificar porque sus elecciones son mejores que las de la otra parte y en qué sentido. Deben desarrollar el poder de convicción de sus propuestas e intentar hacer ver que ventajas tienen. Esta pregunta también sirve para explorar los intereses de cada parte.

La negociación se produce porque existen unos intereses comunes, aunque también pueden haber unos intereses divergentes. Es importante, a la hora de emprender una negociación, conocer los verdaderos intereses de la otra parte. También es relevante a la hora de realizar una oferta, analizar qué le supone y si cumple con sus intereses. En ocasiones, la solución puede responder razonablemente a los intereses de ambas partes. Pero siempre al realizar una oferta, ha de estar presente la necesidad de salvar la cara de la otra parte. Es decir, ayudar a justificarle el resultado final.

Si los acuerdos son muy desproporcionados es posible que no sean estables en el tiempo. Esto supondría que realmente no responden a alguno de los intereses de una de las partes.

En esta regla del método de Harvard, Fisher y Ury aconsejan: “Haga una lista de intereses.” El enfoque habitual de las negociaciones suele situarse en la búsqueda de concesiones sobre una variable, por lo general monetaria. Pero se pierden de vista los intereses, que pueden ser diversos y que pueden requerir diferentes acomodaciones. Sería interesante explorar en las negociaciones los intereses subyacentes, hacerlos explícitos, porque en muchas ocasiones los intereses compartidos y divergentes puede mostrar que estamos ante una decisión interdependiente: para conseguir algo necesitamos a la otra parte y la otra parte nos necesita para conseguir algo, quizá algo distinto.

Los seres humanos tenemos intereses diversos y buscamos satisfacerlos mediante nuestro plan de vida. Las negociaciones, que pueden ser profesionales que también abarcan a la vida cotidiana, son una forma de encontrar acuerdos cooperativos con los demás y el éxito puede venir de saber explorar los intereses mutuos y divergentes. Es un camino para enfocar las negociaciones en los intereses y llegar a acuerdos inteligentes.