Isidoro de Sevilla, orígenes de las palabras

En Etimologías, isidoro de Sevilla estudia el origen de las palabras.

 

En el siglo VII d. C., sobresale la figura de Isidoro de Sevilla. Tras la caída del Imperio Romano, en el contexto de la Hispania visigoda, existen pocas figuras intelectuales de su relevancia. De un saber erudito, que unía fuentes clásicas y cristianas, fue autor de varias obras que compilaron los conocimientos de la época. La más importante de éstas, se denomina Etimologías y constituye una auténtica enciclopedia en las disciplinas de su tiempo como, entre otras, la gramática, la retórica, la matemática, la medicina, las leyes, la agricultura o la arquitectura.

Es una obra que, en un inicio, iba a llamarse Orígenes porque “estudia el origen de los vocablos ya que mediante su interpretación se llega conocer el sentido de las palabras y los nombres.” Tiene una finalidad enciclopédica con un método filosófico. Y entre sus páginas se encuentran algunos términos de origen griego o latino que, en la actualidad, siguen marcando el abc de muchas disciplinas. Algunos enfoques, ideas y matices no llevan tan bien el paso del tiempo, pero es interesante darse cuenta de este contraste.

La matemática se define como la ciencia que “se dedica la estudio de la cantidad abstracta” y en la que se incluyen, por influencia clásica, la aritmética, la música, la geometría y la astronomía. Es maravilloso el capítulo que se llama “acerca del hombre y los seres prodigiosos”, donde se incluye información sobre seres como gigantes, sátiros, sirenas, cíclopes, hermafroditas, quimeras, hidras y centauros.

En el apartado “Acerca de la retórica y la dialéctica” se puede leer: “tres son los tipos de procesos: el deliberativo, el demostrativo y el judicial. El tipo deliberativo es aquel en que se debate lo útil para la vida, qué es lo que debe o no debe hacerse. En el tipo demostrativo se presenta una persona que es digna de alabanza o reprensión. En el judicialse emite una sentencia de castigo o recompensa sobre algo realizado por una persona.”

El tipo deliberativo tiene este nombre porque en él se “delibera” sobre cada una de las cosas. A su vez entraña una doble clase: la persuasión y la disuasión, es  decir, si debe desearse algo o debe rechazarse. En el tipo demostrativo, se da la alabanza o la censura de una persona. Y añade “la persuasión precisa de otra persona, mientras que la deliberativa puede realizarla uno consigo mismo. En la persuasión, dos cosas son de gran peso: la esperanza y el temor.”

En los medios de comunicación tradicionales, y en los nuevos medios de internet, se realizan estos procesos deliberativos, demostrativos y judiciales, a veces de forma sutil y, en otras, de forma más grosera. Los medios educan y señalan los límites de lo permitido y lo prohibido, lo alabable y lo censurable. Pero la forma de plantear estos objetivos no siempre es directa y explícita, especialmente en los medios audiovisuales y digitales que utilizan otros lenguajes mediáticos. Algo especialmente relevante para la ética periodística son los “juicios paralelos”, las fake news y la noción de posverdad.

Se debería aprender a deliberar con criterio adecuado en una sociedad de personas libres e iguales, sin que los medios de comunicación sean un obstáculo, sino más bien una garantía para el escrutinio de la mejor persuasión y disuasión.

Inspirándose en Porfirio, Isidoro de Sevilla define al hombre como “animal racional, mortal, terreno, bípedo y con capacidad de reír” y añade que lo característico es que “únicamente el hombre tiene capacidad para reírse y, excepto él, ningún otro animal”.

El enfoque kantiano define al ser humano como racional y autónomo y el enfoque aristotélico como alguien con capacidad de sufrimiento. Dependiendo de cuál de estos enfoques se adopte, se puede considerar si la distancia entre el ser humano y el resto de los animales es mayor o menor. De esta definición de Isidoro de Sevilla de hombre lo característicamente humano es la “capacidad de reír”. El humor como algo definitorio de los humanos, nos remite a la controversia de si el humor tiene límites o no cabe limitar la libertad creativa en temas de humor. Como se planteó en el caso Makoki donde se unía humor con lenguaje del odio.

En otro pasaje de Etimologías se puede leer “Filosofía es el conocimiento de las cosas humanas y divinas, acompañado de llevar una vida irreprochable.” Más adelante, especifica que el filósofo es “el que observa todas las reglas del bien vivir”.

Esto plantea la distinción entre Filosofía como quehacer académico y como actividad, cuya unión estaba vigente en el mundo clásico. Se demandaba una coherencia entre la Teoría y la Práctica, entre las palabras y las acciones. Quizá la vida privada de los filósofos ha dejado de interesar desde la famosa obra de Diógenes Laercio titulada Vida de filósofos ilustres, pero está de actualidad el escrutinio de la vida privada de los políticos, en tanto afecte a los asuntos públicos.

Cabe señalar que a los políticos, como representantes públicos, se les puede pedir coherencia entre sus planteamientos públicos y sus comportamientos privados y  ejemplaridad, por la especial posición que el impacto público de sus palabras y acciones puede tener en el resto de la población.

Más adelante puede leerse “el foro es el lugar donde se resuelven las querellas jurídicas. Su nombre deriva de fari (hablar).” “Se dice negotium en el sentido de nec otium, “sin ocio”. Cuando se trata de litigios jurídicos, se emplea el término negotium; y se reserva el de negotatiato para los asuntos comerciales, en los que se da algo para obtener una mayor ganancia.”

Esta diferencia entre el pleito jurídico –negotium– y los asuntos comerciales –negotiato– pone de manifiesto lo que, en Teoría de la Negociación, ocurre con las consecuencias de que la Zona de Posible Acuerdo –ZOPA- se define a partir de la distancia entre la Mejor Alternativa a No Negociar (BATNA por sus siglas en inglés) de cada una de las partes. En este contexto, el dicho de “mejor un mal acuerdo que un buen pleito” puede tener sentido si las partes pueden ganar algo en la cooperación mutua, pero, en ocasiones, seguir la vía judicial es la única forma de que se haga justicia o se restablezca un derecho.

Aprender de las emociones para tomar las mejores decisiones

La autoconciencia emocional y la empatía son virtudes que mejoran con la práctica
La autoconciencia emocional y la empatía son virtudes que mejoran con la práctica

 

En la obra Inteligencia emocional de Daniel Goleman se analizan diversas facetas del comportamiento humano, desde el prisma de las emociones, la racionalidad y la vida práctica. Tal y como afirma “si el desarrollo del carácter constituye uno de los fundamentos de las sociedades democráticas, la inteligencia emocional es uno de los armazones básicos del carácter. La piedra de toque del carácter es la autodisciplina –la vida virtuosa- que, como han señalado tantos filósofos des de Aristóteles, se basa en el autocontrol.”

Desde los clásicos, búsqueda de la virtud y la forja de un carácter han sido objetivos declarados de la ética. La novedad reside en vincular este tema con la adecuada gestión de las emociones. A continuación se analizará Curriculum de Self-Science que proponen Stone y Dillehunt en Self-Science. The science is me, con comentarios según la perspectiva de Estrategia Minerva Blog. 

Conciencia de uno mismo: Comprender los propios sentimientos y percatarse de aquellos que estén implícitos o no sean declarados, es relevante para contextualizar determinadas reacciones particulares. La autoconciencia emocional es una habilidad que debería practicarse ya que, como la gimnasia, mejora con el ejercicio y, aunque suene paradójico, conocerse mejor uno mismo puede predisponer para conocer mejor a los demás y desarrollar la empatía. Esta debería ser uno de los objetivo que provoque mayores beneficios a las virtudes de esta autoconciencia emocional. En el extremo opuesto estaría alguna forma de solipsismo, que como afirma la Real Academia, es una “forma radical de subjetivismo según la cual solo existe o solo puede ser conocido el propio yo”. Conocerse mejor ayuda a conocer a los demás.

Toma de decisiones personales: La estrategia busca desarrollar los mejores planes de acción con determinados objetivos. Es el arte y la ciencia de adecuar los (más eficaces) medios a los fines (elegidos). La ética valora con términos morales tales como bueno, malo, justo o injusto, estos medios y –sobretodo- estos fines. La vida, día a día, es una constante toma decisiones que se ocupan de temas de diversa relevancia. Pero seguramente, en toda vida, existen unas pocas decisiones –sobre fines y medios- que definen un proyecto vital. Esas decisiones vitales deberían tomarse con la oportuna reflexión y la mejor información. Esto incluye poder calibrar adecuadamente las consecuencias de cada acción. Desde esta perspectiva, es relevante analizar si elemento que decanta la decisión proviene de sentimientos o de pensamientos y saber darles el contexto adecuado.

Dominar los sentimientos: Una de las claves de la inteligencia emocional es, después de conocer las propias emociones, la gestión adecuada de las emociones. Lo que se ha dado en llamar el autocontrol emocional. Esta perspectiva significa que las emociones no deben dominarnos, sino que debemos aprender de las emociones y, en especial, hacer frente a las emociones cuando ponen en peligro determinados objetivos valiosos. El miedo, la ansiedad, la ira o la tristeza son sentimientos que pueden hacer trastocar determinados planes y se deberían poder modular de forma que se alejen de zonas conflictivas.

Manejar el estrés: Poder afrontar las situaciones de crisis, con la mejor preparación, debería ser uno de los elementos distintivos de la inteligencia emocional. La gestión adecuada del conflicto, las presiones y las tensiones debería partir de un análisis de las emociones vinculadas, que muchas veces están implícitas. Una vez explicitadas en el análisis, se debería establecer mecanismos para transformar el sentido de esas emociones. En otro orden de cosas, es relevante saber relajarse en situaciones estresantes.

Empatía: Conocer los sentimientos de los demás y emocionarse con el sufrimiento ajeno son elementos relevantes para tomar las mejores decisiones. Aprender de los sentimientos ajenos puede ser una gran educación sentimental. Esta empatía nos puede llevar a desarrollar nuevas emociones y, en algunos casos, a un plan de acción. La solidaridad surge de la empatía, pero también, a partir algunos sentimientos de los demás, se puede aprender el camino por donde no transitar.

Apertura: No siempre es prudente confiar tus sentimientos a cualquiera. De hecho, se debe determinar cuidadosamente cuándo uno puede hablar de los sentimientos más profundos.

Autoaceptación: Toda persona es un conjunto de cualidades y defectos. Es relevante que cada uno pueda tener una imagen positiva de uno mismo ya que esto funciona como un motor potenciador de las propias habilidades y destrezas. Pero no se debe exagerar por exceso o defecto. Se deben reconocer las propias fortalezas y debilidades. Una clave interesante podrá residir en ver las ventajas de los puntos débiles y saber vivirlos como fortalezas.

Responsabilidad personal: Un elemento relevante es la coherencia entre los propios valores y las acciones y el otro, es aceptar los sentimientos y estados de ánimo. Para poder seguir un plan de vida se deben tomar las mejores decisiones con un panorama clarificado y perseverar en los compromisos.

Asertividad: Es importante saber afirmar las propias posiciones de una forma educada, pero a la vez con la suficiente intensidad. De esta forma, se ha de aprender a afirmar intereses y sentimientos sin ira, ni pasividad.

Dinámica de grupos: En las diferentes relaciones, especialmente las profesionales, se establecen jerarquías. En este contexto, es relevante saber cómo y cuándo mandar y cuándo obedecer. Hay que saber motivar para lograr unos objetivos e implicar a todos en la tarea común. Esta implicación global conseguirá mejores resultados. Si el papel es el de obedecer, este se ha de cumplir lealmente, aunque sólo en cuestiones realmente cruciales se pueden trasladar, en su caso, alguna sugerencia de mejora o alguna vía de acción alternativa.

Solución de conflictos: Actuar con juego limpio, que esto sea una nota distintiva de nuestro comportamiento. Cumpliendo los compromisos adquiridos y actuando con fair play. Se deben potenciar las situaciones donde la cooperación permite a todos ganar en algo que valoran. Lo que se conoce como negociaciones win/win. La gestión del conflicto debería ser una oportunidad para explorar las posibilidades de la cooperación, desde los valores y emociones de los implicados.

Levando anclas

El efecto ancla es relevante en contextos negociales
El efecto ancla es relevante en contextos negociales

 

Sobre la influencia de las emociones en la negociación se podría hablar mucho y es aconsejable una gestión eficaz. Existen una serie de elementos relacionados con la psicología que afectan a la Economía. Daniel Kahneman es un psicólogo de doble nacionalidad estadounidense e israelí, que fue Premio Nobel de Economía en 2002. Su enfoque se centra en cómo la forma de percibir y procesar la información influye más de lo que parece a la hora de tomar decisiones.

En su obra Pensar rápido, pensar despacio, Kahneman parte de distinguir dos sistemas que operan en nuestro cerebro: al primero le llama el sistema automático y al segundo, sistema esforzado. El Sistema 1 opera de manera rápida y automática, con poco o ningún esfuerzo y sin sensación de control voluntario. El Sistema 2 centra la atención en las actividades mentales esforzadas que lo demandan, incluyendo los cálculos complejos.

Las operaciones del Sistema 2 están a menudo asociadas a la experiencia subjetiva de actuar, elegir y concentrarse. Los Sistemas 1 y 2 están siempre activos mientras permanecemos despiertos. El Sistema 1 actúa automáticamente y el Sistema 2 se halla normalmente en un confortable modo de mínimo esfuerzo en el que sólo una fracción de su capacidad está ocupada.

Cuando el Sistema 1 encuentra una dificultad, llama al Sistema 2 para que le sugiera un procedimiento más detallado y preciso que pueda resolver el problema. Se podría decir que funcionamos como un piloto automático en base al Sistema 1, pero si algo no concuerda acudimos al Sistema 2.

Desde esta perspectiva, Kahneman concluye que lo mejor que podemos hacer es llegar a un compromiso: aprender a reconocer situaciones en las que los errores sean probables y esforzarnos en evitar errores importantes cuando están en juego cosas de primer orden.

El libro de Kahneman es una explicación de diversos fenómenos singulares que se producen por la sinergia o la descoordinación del Sistema 1 y el Sistema 2. Uno de estos fenómenos, que tiene un indudable interés en el ámbito de las negociaciones, es el efecto del anclaje.

Uno de los experimentos de Kahneman con sus estudiantes consistió en utilizar una rueda de la fortuna de 1 a 100. Esta rueda estaba trucada y sólo se paraba en el 10 y el 65. Se anotaba el número de la ruleta de la fortuna. Y a continuación realizaba dos preguntas a los estudiantes:

¿Es el porcentaje de naciones africanas entre los miembros de la ONU mayor o menor que el número que se acaba de escribir?

¿Cuál es la estimación del porcentaje de naciones africanas en la ONU?

Cuando la rueda de la fortuna marcaba 10, la media de las respuestas sobre el porcentaje de países africanos en la ONU era del 25%. En cambio, cuando la rueda de la fortuna marcaba 65, la media de respuestas sobre el porcentaje de países africanos era del 45%. 

Este es el efecto ancla. El número que se ofrece al formular la pregunta condiciona el resultado final, lo ancla. Pero es un fenómeno que no tiene una explicación lógica, a no ser que acudamos a la explicación del piloto automático y las relaciones del Sistema 1 y Sistema 2.

Otro experimento que propuso Kanheman partía de las siguientes preguntas:

¿Tenía Gandhi más o menos ciento cuarenta y cuatro años cuando murió?

¿Qué edad tenía Gandhi cuando murió?

Es obvio que Gandhi no vivió 144 años, pero el resultado final de esta pregunta está condicionado por esa cifra. Es sensiblemente diferente que si se preguntara por si tenía más o menos 35 años cuando murió. Lo cual puede parecer sorprendente.

Este efecto ancla está vinculado al efecto priming donde se suscita selectivamente una evidencia compatible. De esta forma, el Sistema 1 hace cuanto puede por construir un mundo en el que el ancla es el mundo verdadero. Es una de las manifestaciones de coherencia asociativa que Kanheman estudia en su libro.

¿Cuál es la relevancia del anclaje en el entorno de las negociaciones? La clásica forma del efecto ancla, en este ámbito, es la primera oferta. En muchas ocasiones, el resultado final de una negociación está condicionado por cuanto se ha hecho la primera oferta. Si alguien hace una primera oferta de 200, parecería difícil de justificar hacer una contraoferta de 15. Pero ¿por qué no?

La primera oferta ancla las diversas concesiones de las partes. Esto es particularmente claro cuando la primera oferta son las cláusulas de un contrato redactadas por escrito. Si las negociaciones se producen sobre el redactado propuesto se habrá anclado la negociación y se habrá enfocado en mejor forma para quien realiza esta primera oferta.

Un fenómeno vinculado al anclaje, que puede dar una información clave en una negociación, es el ritmo de las concesiones. Si la primera oferta de A es de 200 y la contraoferta de B es de 100. La siguiente oferta de A nos dará información sobre su precio de reserva, depende si su siguiente oferta es de 150 o, en cambio, de 190. Si su ritmo de concesiones posterior es de 10 o de 50.

El efecto ancla es algo que se explica por la interrelación del Sistema 1 y Sistema 2. Es decir, porque funciona un piloto automático y no analizamos detenidamente todas y cada una de las afirmaciones que se procesan a diario. Este poder de sugestión del anclaje está injustificado y se debe estar especialmente alerta en contextos negociales ya que es una forma de ganar posiciones y enfocar según los intereses de una parte. La mejor respuesta a una primera oferta desorbitada es una contraoferta mínima y a partir de ahí, empezar a negociar. El ritmo de concesiones de cada parte dará información sobre sus respectivos precios de reserva. Ante los anclajes negociales, lo mejor es levar anclas con una contraoferta realista.

Las emociones en la negociación

Las emociones pueden ser un activo importante¡ en las negociaciones
Las emociones pueden ser un activo importante en las negociaciones

 

El otro autor de la obra Getting to yes, dentro del Proyecto de Negociación de Harvard, Roger Fisher, escribió, junto con Daniel Shapiro, un libro sobre una cuestión clave como es Las emociones en la negociación. Este es un aspecto relevante que está presente en toda interacción y alque no suele darse la importancia que tiene.

De esta forma, los autores afirman que “las emociones son intensas, siempre están presentes y es difícil manejarlas”. Los seres humanos tenemos sentimientos cuando nos relacionamos los unos con los otros. Esto puede ser un foco de conflicto o una posibilidad de mejorar las diversas perspectivas. Lo que es indudable es que las emociones están presentes en las negociaciones y se debe realizar una gestión adecuada de las mismas.

La primera constatación que hacen Fisher y Saphiro, es que las emociones pueden desviar la atención de asuntos sustanciales. Esto puede ser bueno y malo, dependiendo de la habilidad o su carencia en gestionar estratégicamente estas emociones. La segunda constatación es que las emociones pueden dañar una relación y, a partir de aquí, se puede perjudicar el resultado de una negociación. De esta forma, es relevante que las emociones no dañen las relaciones personales. La tercera constatación es que las emociones pueden ser utilizadas para aprovecharse de alguien. Es la opuesta de la anterior, ya que existen personas que para conservar una relación, con la que existe apego emocional, siempre están dispuestas a hacer concesiones.

Desde esta perspectiva, Fisher y Spahiro sostienen que las emociones pueden ser un activo importante para conseguir unos objetivos y ofrecen una serie de consejos para gestionarlas de manera eficaz. La principal regla es “exprese su aprecio”, los demás han de verse reconocidos en tus palabras. Se trata de encontrar mérito en lo que los otros piensan, sienten o hacen…y manifestarlo. Se debe considerar que el aprecio es una expectativa básica y una acción con múltiples propósitos y que es una forma de motivar los valores y la conducta de los demás. En este sentido, Fisher y Saphiro afirman que una expresión sincera de aprecio puede ser la mejor manera de que una persona satisfaga muchas de las expectativas básicas de la otra.

Uno de los elementos clave para expresar aprecio según Fisher y Saphiro es entender el punto de vista de la otra parte. En inglés, existe la expresión “ponerse en los zapatos del otro” –putting yourself in other’s shoes- para significar esta perspectiva de comprender la visión de los demás. Los autores recomiendan escuchar la “música” además de las palabras. Es relevante captar el ambiente que rodea a una situación, el carácter y contexto que dan tono emocional a las palabras. Porque, en ocasiones, la gente habla en un sentido, pero quiere decir realmente otra cosa. Los autores también tercer aconsejan estar atento a los “metamensajes” donde se debe hacer una valoración adecuada de toda la información que ofrece la otra parte. El lenguaje corporal, las señales o las situaciones pueden dar más información sobre las verdaderas valoraciones de alguien que las palabras que utilice. Incluso el énfasis en una palabra, en vez de otra, puede dar información sobre las verdaderas valoraciones de un individuo.

En el contexto de las negociaciones, suele ser habitual que los puntos de vista diverjan. Fisher y Saphiro afirman que, en estos contextos, se debe atribuir mérito a lo que la otra persona piense, siente o hace. Cuando esté muy en desacuerdo con otras personas, trate de actuar como mediador.

En una situación así es relevante comunicar comprensión hacia la otra parte. Debería comentar lo molesto que se sentiría usted si algo semejante le hubiera ocurrido. Sin embargo, apreciar no significar ceder. Una cosa es la gestión eficaz de las emociones implicadas y otra diferente los objetivos previstos, los intereses y el ritmo de concesiones.

El aprecio por los demás, en el contexto negocial, puede requerir de cierta preparación. De esta forma, Ficher y Saphiro recomiendan practicar el ejercicio de la inversión de papeles: «¿Cómo se vería la situación desde la posición del otro?» De esta forma, se puede preparar una lista de buenas preguntas para ver la perspectiva del otro.

La segunda tarea, y complementaria de la anterior, es ayudar al otro a apreciarlo a usted. Es decir, tratar que la otra parte se sitúe en la perspectiva que uno defiende en la negociación. Que el otro se ponga en los zapatos de uno, siguiendo con el símil. En este punto, se debe centrar en trasmitir solo unos pocos argumentos importantes. Es relevante poder encontrar una metáfora que el otro pueda entender.

La importancia del aprecio por uno mismo significa que es relevante apreciar a los demás y gestionar bien sus emociones, pero esto no ha de hacer perder de vista que nosotros también tenemos intereses y se deben valorar adecuadamente. No se justifican las relaciones donde una parte siempre hace concesiones para no perder la buena relación emocional.

Los seres humanos tenemos emociones y eso nos acompaña en todos los ámbitos de la vida. La cuestión es cuándo las emociones son obstáculos para nuestros objetivos. Son un elemento a tener en cuenta en las diversas interacciones y se debe cuidar especialmente la relación personal. Como se ha dicho, las emociones son un activo importante y en ocasiones tienen la llave de decisiones importantes. No somos robots, tampoco hienas, somos humanos, demasiado humanos.

El poder de un no positivo

No es la palabra más difícil de decir bien.
No es la palabra más difícil de decir bien.

 

Después de su obra Supere el no, William Ury escribió otra obra titulada El poder de un no positivo.  En este nuevo libro propone de forma original cómo enfrentarse a una de las cosas más difíciles que hemos de hacer cada día: decir que No a personas que trabajan con nosotros, a las que queremos, con las que tenemos relaciones de diverso tipo. Como afirma Ury, “No es el mayor desafío de hoy”.

El análisis de este libro parte de considerar que: “No podría ser la palabra más importante de nuestro vocabulario, pero es la más difícil de decir bien.” La especial idiosincrasia de este término está vinculada con la tensión inherente entre ejercer tu poder y tender tu relación. De esta forma, ante determinadas situaciones, Ury describe tres salidas que suelen darse:

a) Acomodar: decir-sí-cuando-se-quiere-decir-no. Esto es especialmente  frecuente cuando se quiere mantener la relación personal a base de hacer concesiones.

b) Atacar: decimos-no-de forma-pésima. Es lo opuesto a acomodar. Se trata de utilizar el poder sin ninguna consideración para la relación.  Esta vinculada al enfado o la ira.

c) Evitar: no-decimos-nada-en-absoluto. En estos casos se suspende la comunicación y la relación. Es una forma de hacer frente a los problemas, evitando a las personas.

Como se puede imaginar estas tres salidas no llevan al éxito y la propuesta de Ury en este libro es afirmar un No positivo.  Desde este perspectiva, este autor sintetiza su fórmula: “Un No positivo es un Sí! No. Sí? El primer expresa tus intereses, el No afirma tu poder y el segundo fortalece tu relación. Un No positivo equilibra poder y relación en servicio de tus intereses.

Se podría considerar que el primer esta centrado internamente –la afirmación de propios intereses- y el segundo está centrado externamente –una invitación al otro a venir a un acuerdo que satisfaga esos intereses-. En este post, me centraré en los elementos que dan poder a tu No.

Decir que No no es fácil. Lo que propone Ury es que se debe desarrollar un poder positivo y éste viene dado por tener un plan B. Se trataría de plantearse el peor-escenario-posible y ver las posibilidades que uno tendría para conseguir sus objetivos.

El plan B también recibe el nombre de BATNA (Best Alternative to Negotiated Agreement). No es un opción para el acuerdo, sino una alternativa al acuerdo, un curso de acción de puede darse independientemente del acuerdo con la otra parte. Cuanto mejor BATNA, mayor poder negocial. De esta forma, el plan B es poder positivo, no significa castigar a la otra parte. Un elemento estratégico que puede condicionar la negociación y debe ser tenido en cuenta.

La cuestión clave es entonces cómo fortalecer tu plan B. Un elemento que puede ayudar es la tormenta de ideas donde se fuerza la imaginación para proponer diversas posibilidades de solución sin atender a su viabilidad.  Se deben estudiar con atención las alternativas que se dan ante una determinada situación. Entre ellas se pueden dar: a) Hazlo tu mismo: conseguir tus objetivos por tus propios medios sin acudir a la otra parte; b) Huye: en algunas ocasiones una posible salida es terminar con la relación; c) Tercera parte: otras veces es positiva la intervención de un tercero como intermediario.

En la línea de construir un No poderoso, Ury recomienda “construir una coalición ganadora”. Ante una determinada situación, se deberían buscar aliados que compartan intereses similares y poder abordar un plan común de acción.

La clave de las diversas interacciones  es la información, especialmente de los intereses y opiniones de la otra parte. De este forma, Ury aconseja “anticipa el siguiente movimiento del otro”. Es relevante estratégicamente tener previstos los probables cursos de acción y una posible respuesta. La anticipación da ventaja estratégica para quien es previsor.

Desde esta perspectiva, Ury afirma que se debería pensar en el peor escenario. Se trataría de ponerse en la tesitura de comprobar qué se podría llegar a perder en el curso de la negociación, por un lado, y cuál es plan B o BATNA, por el otro lado.

Como conclusión, Ury reafirma tu decisión de decidir No en tres preguntas: “¿Tienes el interés? ¿Tienes el poder? ¿Tienes el derecho?” Este punto se ha de complementar con otros elementos negociales que permitirán llegar, desde diversas interacciones, a acuerdos eficientes e inteligentes, a partir de construir un No positivo.

Supere el NO

La primera regla de Supere el no es "subir al balcón", pensar bien las decisiones importantes
La primera regla de Supere el NO es «subir al balcón», no reaccionar y pensar bien las decisiones importantes

 

El método de negociación de Harvard está explicado en el famoso libro Getting to yes, al que he dedicado varios post. Uno de sus autores, William Ury, desarrolló más específicamente alguno de sus conceptos en la obra Supere el NO. Este libro tiene un subtítulo muy descriptivo cuando afirma Cómo negociar con personas que adoptan posiciones inflexibles. Ya en la introducción aclara que no se trata de negociar con personas con carácter difícil, sino más bien de cómo negociar en situaciones difíciles.

En este post analizaré alguna de las técnicas que se recogen en este libro ya que poder identificarlas es el primer paso para actuar en consecuencia y poder deshabilitar su efecto.

En Supere el No, Ury propone una estrategia de la penetración que afronte cinco elementos: a) La reacción de uno; b) Las emociones de los otros; c) La posición de los otros; d) El descontento de los otros; e) El poder de los otros.  El libro está dedicado a cada uno de estos elementos. Aquí me centraré en el primero, la reacción de uno mismo.

Podemos mencionar como reacciones naturales ante un ataque de otra persona, contraatacar, ceder o romper relaciones. La primera opción –contraatacar- supone responder en el mismo nivel a la otra parte y suele ser algo negativo y que enquista las relaciones, especialmente cuando se convierten en una sucesión de mails de agravios. La segunda opción –ceder- significa limitar el poder negocial por mantener una buena relación personal y en ocasiones, puede derivar en cierta forma de explotación. Romper las relaciones, la tercera opción, es una salida radical para determinadas insatisfacciones en la relación y, en la mayoría de situaciones, no se justifica.

Frente a estas reacciones naturales, Ury propone que No reaccione: suba al balcón. Esto significa que en las negociaciones, es bueno analizar las situaciones desde la distancia, como si fuera algo ajeno. Es importante eliminar el elemento emocional que está implícito en toda negociación. A este respecto, Ury dice que subir al balcón significa desprenderse de los impulsos y las emociones naturales. Si en el curso de una negociación, se produce un exabrupto emocional es aconsejable que las emociones fluyan y, cuando sea adecuado, retomar la reunión en el punto donde se había dejado.

Una de funciones básicas de aprender estrategia, y que subyace en el espíritu de Estrategia Minerva Blog, es saber identificar las tácticas de la otra parte, especialmente si tienen un componente de estratagema, engaño, simulación, etc. Es relevante conocer estrategia para no verse explotado por personas que utilizan trucos que no son lo que parecen.

Un paso importante para desmontar una táctica de este estilo es identificarla y poner de manifiesto, en el curso de la negociación, que se está siendo utilizada.  La primera táctica de la que habla Ury es el muro de piedra. Esta táctica consiste en no ceder. Se trata de trasladar a la otra parte la firme convicción de que no hay alternativa a la solución propuesta. Es una forma de negociador inflexible, que no admite ningún tipo de concesión.

La forma de ir contra el muro de piedra es identificar la táctica y realizar un análisis profundo de los intereses y las necesidades de la otra parte. Para este análisis es necesario contar con sus propias declaraciones y con fuentes de información imparciales. El ejemplo clásico es la compraventa de un apartamento, donde además de la información de los vendedores, es bueno contrastar en otra agencia el precio medio de los inmuebles de la zona.

La segunda estratagema son los ataques, que se componen de tácticas de presión diseñadas para intimidar o hacerlo sentir incómodo a una parte que le lleven finalmente a ceder. La más habitual es la amenaza donde se presenta una consecuencia negativa si se sigue la alternativa de no ceder. La forma de desmontar estas amenazas consiste en analizar bien su credibilidad y obrar en consecuencia. En ocasiones se formulan amenazas de forma estratégica sin una voluntad real de cumplirla, solo para cambiar la voluntad de la otra parte.

La tercera estratagema son los trucos, que son tácticas encaminadas a engañar a una parte. En estos casos, se suelen dar informaciones sesgadas o con datos falsos. En el contexto de las negociaciones, es relevante el hábito de la comprobación imparcial de los datos y no debe verse como un síntoma de desconfianza, sino como una forma profesional de proceder.

El consejo de Ury es que es relevante identificar estas tácticas cuando son utilizadas, pero tampoco tener la certeza absoluta, sino verlas como indicios acerca de la actitud y estilo de la otra parte.

También es relevante analizarse uno mismo. Ury recomienda que conozca sus puntos vulnerables. Esto significa que es necesario conocer las propias emociones y, en ocasiones, nuestros gestos faciales o la posición del cuerpo pueden ser más ilustrativos de nuestros pensamientos de lo que creemos. Es relevante controlar las emociones a la hora de gestionar asuntos relevantes y especialmente que esas emociones no condicionen el resultado final.  

En el contexto de las negociaciones, en determinadas ocasiones, Ury aconseja haga una pausa y calle. La pausa puede servir para subir al balcón y tomar distancia. También para separarse de las emociones y los impulsos. Pero es importante callarse porque, en muchas ocasiones, en estas pausas informalmente se ofrece mucha información, e incluso concesiones, a la otra parte.

De esta forma, Ury afirma que tómese tiempo para pensar. Es relevante analizar las diversas alternativas y los pros y contras de las diversas opciones de la negociación.  Se han de explorar los intereses conjuntos y divergentes de las partes porque, en ocasiones, personas con intereses diferentes pueden llegar a acuerdos inteligentes y cooperativos para ambas partes.

En el siguiente pasaje, Ury aconseja que no se apresure cuando se trate de decisiones importantes. Las decisiones más relevantes requieren de tiempo, de análisis, de recibir consejo de expertos y sopesar las ventajas e inconvenientes. No son buenas las prisas cuando se trata de algo importante, aunque también es cierto que no se debería dejar escapar una buena oportunidad. Pero solo sabremos que es una buena oportunidad después de haber analizado otras alternativas.

En síntesis, Ury afirma que nuestro impulso natural ante una situación o persona difícil es reaccionar, pero eso es también el peor error que podemos cometer. En lugar de perder los estribos o tratar de desquitarse, concéntrese en obtener lo que desea.