Insistir en utilizar criterios objetivos

Fisher y Ury aconsejan que nunca se ceda a presión, solo a principios.
Fisher y Ury aconsejan que nunca se ceda a presión, solo a principios.

 

La cuarta regla del Método del Proyecto de Negociación de Harvard de Fisher y Ury se basa en la relevancia de los acuerdos basados en principios y en no ceder a la presión. Las negociaciones deberían ser escenarios para desarrollar buenos argumentos y se debería estar abierto a la razón, pero cerrado a las amenazas.

En la obra Obtener el sí. Como negociar sin ceder, Fisher y Ury señalan que el objetivo de las negociaciones es llegar a acuerdos inteligentes e imparciales y una buena forma de conseguirlo es acudir a principios establecidos, precedentes o prácticas de la comunidad. Estos tienen un poder de atracción inusitado cuando las partes deben ponerse de acuerdo.

En este punto cabe plantearse dos cuestiones: “¿Cómo desarrolla Vd. criterios objetivos?” y el segundo, “¿Cómo los usa Vd. en la negociación?”.  Sobre la primera cuestión, Fisher y Ury consideran que los criterios objetivos necesitan ser independientes de la voluntad de cada parte y necesitan ser legítimos y prácticos.  Estos criterios vendrían a cumplir una función de anclaje en la negociación y su legitimidad sería independiente de las partes.

Aquí cabe hacer una reflexión sobre algo en lo que ha incidido el filósofo Jon Elster que denomina la función civilizatoria de la hipocresía donde la parte más poderosa defiende argumentos con el lenguaje de la imparcialidad, donde de hecho apela a sus propios intereses. Elster considera que, a pesar de todo, este ejercicio de convertir los argumentos en el lenguaje de la imparcialidad favorece a las minorías.

El Método de Negociación de Harvard  sostiene que se debe enmarcar cada tema como la búsqueda conjunta de un criterio objetivo. Para conseguir esa imparcialidad del método es importante insistir en compartir las búsqueda. El ejemplo clásico es el de dos personas que se quieren repartir una tarta. El método imparcial es que uno parta el pastel y el otro elija el trozo que más le guste. Esto garantiza el acuerdo con el reparto final.

Las negociaciones suelen ser más complejas y acostumbran a incorporar la dimensión de precio. En la búsqueda conjunta de un criterio objetivo, un cuestión relevante podría ser  preguntarse la teoría detrás del precio.  En las compraventas habitualmente la teoría del precio se basa en las diversas ofertas y demandas alternativas, que están en el mercado,  a la específica propuesta de la otra parte. Esto aumenta o disminuye el poder de negociación de las partes y da argumentos para sus posibles demandas.

Lo relevante es construir un ámbito de deliberación con la otra parte para ver los argumentos a favor o en contra de cada posibilidad. Fisher y Ury recomiendan que ”razone y sea abierto a razonar sobre qué principios son más apropiados”.  Hablar sobre los principios, que subyacen a las posiciones, tiene mayor poder de convicción. Los negociadores deben estar abiertos a persuasión razonada sobre los méritos de cada visión.

Este enfoque para llegar a acuerdos inteligentes e imparciales es una alternativa atractiva de las negociaciones basadas en posiciones, amenazas o desinformación.  En este sentido, Fisher y Ury sostienen que “nunca ceda a presión, sólo a principios.” La mejor forma de conseguir que la otra parte haga algo no es obligándola, por la fuerza, sino convenciéndola con buenos argumentos en qué sentido la acción requerida también es de su interés.

Las negociaciones son, desde esta perspectiva,  ámbitos de persuasión que se basarían en la combinación de dos premisas: a) Estar abierto a razón; b) La insistencia de una solución basada en un criterio objetivo.

Esta es la última regla del Método de Negociación de Harvard. El enfoque de Fisher y Ury permite abordar las negociaciones desde una visión constructiva y cooperativa. Donde se considera que llegar a un buen acuerdo es una tarea conjunta de ambas partes donde se deberían explorar bien la diversas posibilidades y deliberar sobre los argumentos tras los intereses de las partes. Por que, a veces, obtener el sí no es una conquista en territorio enemigo, sino una tarea más cooperativa de sentar las bases de mutuos beneficios.

Separar las personas del problema

Todas las negociaciones tienen componentes emocionales y afectivos implicados.
Todas las negociaciones tienen componentes emocionales y afectivos implicados.

 

El Proyecto de Negociación de Harvard es una iniciativa académica, con orientación práctica, de la Universidad de Harvard que trata de ofrecer recursos sobre negociación para profesionales. La estrella de este proyecto es el libro de Fisher y Ury, Obtenga el sí. El arte de negociar sin ceder. Allí se ofrece un método de negociación, con reglas concretas, desde un enfoque alternativo y que incide en algunos aspectos clave de toda negociación.

La primera regla de este método es: Separar las personas del problema. En muchas negociaciones, las relaciones humanas, las emociones, e incluso, la diferencias culturales son muy relevantes para comprender el desarrollo de las acontecimientos. Es más, en ocasiones, todos estos elementos son más decisivos para el resultado final que el tema en sí sobre el que trata la negociación. Algunas veces, incluso, las personas son el problema que no permite seguir con el proceso negociador o lo dificulta en gran medida.

El papel de las emociones en las negociaciones es una variable a tener en cuenta y que puede tener una relevancia clave. Fisher y Ury hacen reflexionar sobre el hecho que los negociadores son, primero, personas. Esto tiene varias implicaciones. Algunas de ellas van en la línea de atender a cuidar la relación y las emociones entre negociadores. Otra tiene que con las diferencias culturales o sociales que pueden influir.

En ocasiones, la mejor manera de gestionar una negociación, con problemas emocionales implicados, es hacerlos explícitos de una forma educada.  A partir de allí se puede construir una relación más franca que trate –ahora sí- de verdadero objeto de la negociación. En otras ocasiones, algunas personas hacen concesiones sólo para mantener su buena relación personal con la otra parte. En esos casos, se deben delimitar claramente el objeto de la negociación de la relación entre las partes. Y afirmar la legitimidad de esa separación sin que afecte a la relación personal. De otra forma, se puede llegar a pensar que la otra parte cultiva su relación de forma interesada.

Otro consejo, relacionado con los anteriores, de Fisher y Ury es: ponerse en el lugar del otro. Ya he abordado antes esta visión, pero es un elemento clave de las negociaciones. Aprendemos del ejercicio de imaginarnos en las circunstancias en que se sitúa la otra parte y esto nos permite predecir sus acciones futuras. Este ejercicio está especialmente indicado para situaciones donde hayan diferencias entre las partes. Estas diferencias jugarán un peso -implícita o explícitamente- en las negociaciones.

Una de implicaciones de este ejercicio de ponerse en el lugar el otro es analizar la cuestión de cómo salva la cara la otra parte. Es decir, si la oferta o los términos de la negociación permiten a la otra parte una buena solución, compatible con sus valores o expectativas razonables. Las partes deben explicar y justificar el resultado obtenido de la negociación. En este sentido, una negociador inteligente debe preocuparse por cómo salva la cara la otra parte y esto supone haber internalizado su punto de vista.

Otra perspectiva que ofrecen Fisher y Ury es: ten en cuenta las preocupaciones de la otra parte. Las partes tienen intereses, preocupaciones y prioridades diferentes y quizá, por eso, existe un espacio para la negociación. Es más, explorar esa diferencias puede dar sus frutos. Es relevante atender aquello que preocupa a la otra parte, aunque no esté directamente relacionado con el objeto principal de negociación.

Separar las personas del problema es un principio relevante, y a tener en cuenta, en las negociaciones. Supone reconocer que somos seres humanos y existen aspectos de las relaciones entre las partes que pueden influir en el resultado. Las personas no deben ser el problema, sino parte de la solución.

 

¿Por qué no hay guerras nucleares?

El elemento clave es la disuasión basado en la segura y grave represalia
El elemento clave es el equilibrio de disuasión basado en el miedo mutuo a la represalias

 

No es una pregunta frecuente y esperamos fehacientemente que nunca ocurran, pero Vds. no se han planteado por qué no han sucedido guerras nucleares. La respuesta a tan inquietante cuestión la encontramos en el libro de Robert Ayson, Thomas Schelling and the nuclear age donde se explican las ideas de Thomas Schelling, Premio Nobel de Economía en 2005, que ha hecho importantes contribuciones el mundo de la estrategia y las relaciones internacionales.

En varias de sus obras, Schelling analiza la cuestión del armamento nuclear desde la perspectiva de la estrategia. Más bien, su enfoque consiste en convertir  las relaciones internaciones, especialmente las decisiones militares, en un territorio eminentemente estratégico. De sus aportaciones se puede aprender para otros ámbitos donde se quieran desarrollar estrategias y tener éxito.

Los conceptos clave, según Schelling, para explicar la era nuclear son estabilidad y equilibrio de disuasión. La estrategia debe estar encaminada para buscar la estabilidad entre las partes. Y esta se consigue con el equilibrio de disuasión, que se basa en dos elementos: a) una situación en que los incentivos para las dos partes para iniciar una guerra son sobrepasados por los desincentivos; b) es “estable” cuando es razonablemente segura contra shocks, alarmas y perturbaciones.

Por tanto, se ha desincentivar el inicio del conflicto y se debe prevenir sobre sucesos inesperados, como un ataque por sorpresa.  La lección de Schelling en la era nuclear es que son los incentivos y desincentivos respectivos lo que condiciona la estabilidad.

En su explicación sobre la estrategia nuclear, Ayson alude a los trabajos de Brodie que dan la clave: “precisamente porque no existe defensa contra la bomba atómica, cualquier parte, que posea armas atómicas, amenazada con ser atacada, tiene la habilidad de imponer grandes costes al atacante.”

El estado de equilibro se produce por ‘miedo mutuo a las represalias’. Los costes de todo tipo que suponen el uso de armas nucleares desincentivan un ataque por miedo a las respuesta, en forma de contraataque, de la otra parte.

El equilibrio se produce porque ambas partes tienen desincentivos en iniciar un ataque ya que los costes de asumir un ataque de la otra parte son muy altos. En este contexto, se debe tener especial prevención con los ataques sorpresa y las situaciones inesperadas que puedan modificar el equilibrio.

Se puede afirmar que el equilibrio en la era nuclear tiene aspectos que se asemejan al dilema del prisionero. Así, las traiciones de los jugadores tienen un muy alto coste para ambas partes porque existe una regla de respuesta en forma de contraataque nuclear.  Como explica Poundstone, la guerra nuclear sería un caso de bombardeo simultaneo y mutuo. Ya en 1945 el Senador Brien McMahon dijo: “Si llega a producirse un Pearl Harbor nuclear, no habrá un jurado de hombres de Estado que sobreviva para estudiar el caso.” (Poundstone, El dilema del prisionero)

El enfoque de Schelling se centra en el papel de la estabilidad y la negociación en la era nuclear. Podríamos extraer algunas conclusiones desde su enfoque: la mejor estrategia es que la que busca la estabilidad; la estabilidad se garantiza si los desincentivos a iniciar un conflicto son mayores que los incentivos; el equilibrio de disuasión se produce por miedo a las represalias de la otra parte, que suponen un gran coste; la mejor alternativa a una carrera armamentística sin fin es la negociación.

Es decir, la estabilidad se garantiza por los desincentivos de las partes hacia el conflicto y por miedo a la seguras represalias, que suponen grandes costes. Disuadiendo el conflicto, se llega al equilibrio.

 

Prisioneros de un dilema

La solución dilema del prisionero puede variar si se juega una vez o más veces.
La solución dilema del prisionero puede variar si se juega una vez o más veces.

 

Albert Tucker, un distinguido matemático de Princeton, fue invitado a dar una conferencia en 1950 en la Universidad de Stanford. Allí planteó por primera vez este dilema:

“Dos hombres, acusados de infringir conjuntamente la ley, han sido confinados por la policía en habitaciones separadas. Se dice a cada uno que:

 

1.- Si uno de ellos se confiesa culpable, pero el otro no, el primero recibirá una recompensa, … y el segundo será castigado.

2.- Si ambos confiesan, se castigará a los dos.

Al mismo tiempo, cada uno tiene buenas razones para creer que:

3.- Si ninguno confiesa, ambos quedarán libres.”

 

Aunque había un trabajo anterior de Flood y Dresher sobre el tema, Tucker fue el primero que lo bautizó el dilema del prisionero. Las implicaciones de este dilema son múltiples en política, relaciones internacionales, economía e, incluso, la vida cotidiana. La historia de cómo surgió y alguna de sus aplicaciones son recogidas en el libro titulado El dilema del prisionero de William Poundstone.

En un dilema, suele darse que sea cual sea la solución, ésta implica una pérdida, un sensación de remordimiento o pesar. El dilema del prisionero es difícil porque desafía al  sentido común, dice Poundstone. Analizaré, a continuación, las opciones e implicaciones del dilema.

Existen dos opciones para los dos jugadores: cooperar o traicionar. Si un jugador A confiesa, opta por traicionar a su compañero. Caben dos posibilidades: a) que el otro jugador B haga lo mismo, entonces el resultado final es pésimo y los dos son castigados; b) que el otro jugador B no confiese, opte por cooperar y entonces, el resultado es muy bueno para el jugador A –es recompensado- y malo para el jugador B –es castigado-.

Si el jugador A opta por cooperar y no confiesa. Existen dos posibilidades: c) que el otro jugador B haga lo mismo, entonces el resultado final es bueno –ambos quedarán libres-; d) que el otro jugador B opte por traicionar a su compañero y opte por confesar, entonces el resultado es malo para el jugador A –es castigado- y muy bueno para el jugador B –es recompensado-.

Es uno de los más famoso juegos de estrategia donde se ve hasta que punto es clave la interdependencia de los jugadores. Haga lo que haga el jugador A el resultado final depende lo que haga el jugador B y viceversa. Existe un incentivo a la traición al otro jugador, pero si los dos siguen ese incentivo, y traicionan, el resultado es pésimo para ambos.  Si ambos cooperan, el resultado es bueno, pero es difícil obtener este resultado debido al incentivo a la traición y a la imposibilidad de comunicarse.

Algunos consideran que el dilema del prisionero no tiene una solución. Otros han incidido en el hecho de que varia si el juego se da un sola vez o se juega más veces. Si se juega una sola vez, existen grandes incentivos a traicionar siempre que la otra parte no haga lo mismo. Eso no se puede garantizar y por eso es un dilema.

Lo más interesante es si el dilema del prisionero se ha de jugar muchas veces. Entonces es cómo se ha llegado a justificar la necesidad del pacto, del acuerdo entre los jugadores. Esto ha sido una forma de justificar la existencia de normas jurídicas que garanticen que se van a cumplir los acuerdos.

En el Estado de Naturaleza de Hobbes, había libertad natural pero una gran inseguridad, regía la ley del más fuerte. Aunque pudiera haber comportamientos cooperativos, existía un incentivo a la traición. De allí se llega al Pacto social que garantiza la paz y la seguridad, que asegurar que los jugadores cooperen y no se traicionen.

En un caso donde se descubre que el tesorero de un partido político, durante bastantes años, tiene 50 millones de euros en cuentas en Suiza. En algún momento de este caso, se daría un esquema parecido al dilema del prisionero. Ambas partes tendrían un resultado mejor si no confiesan y llegan a un acuerdo, pero existe un incentivo a la traición.

El dilema del prisionero muestra que los entornos cooperativos deben ser promocionados con la existencia de pactos o acuerdos. Si estos no existen, existe un incentivo a la traición que no garantiza el mejor resultado ya que se da interdependencia de las jugadas. Si ambos traicionan, el resultado el pésimo. Si ambos cooperan, el resultado es bueno. Si uno coopera y el otro traiciona, el resultado es malo para el primero y muy bueno para el segundo.

Hay muchas lecturas y aplicaciones del dilema del prisionero. Una posible es que la cooperación, a largo plazo, está mejor garantizada por un pacto o acuerdo. Justifica la necesidad de llegar a acuerdos que fomenten marcos cooperativos.

La mejor estrategia es prevenir las estratagemas

Un estratagema se define como astucia, fingimiento y engaño artificioso.
Una estratagema se define como astucia, fingimiento y engaño artificioso.

 

La estrategia tiene un origen militar donde se requerían una serie de destrezas y habilidades para organizar las operaciones que tenían como objetivo la victoria de los ejércitos. Actualmente se habla de estrategia para un sinfín de temáticas, que poco tienen que ver –aparentemente- con el antecedente militar. Quizá guardan en común que la necesidad de ser estratégico viene del coste, a veces inasumible, de perder. Dicho de otra forma, la estrategia surge porque se buscan los mejores, y más idóneos, medios que garanticen el objetivo final, ya sea la victoria militar o el éxito en los negocios, la política o en la vida.

En los anteriores posts, he analizado cuatro modelos éticos asociados a la estrategia: deontológico, consecuencialista, maquiavélico y virtuoso. Es el momento de hacer un pequeño balance. Para ello me ayudaré de la distinción entre estrategia y estratagema. Sobre el primer término, hay varias posibles definiciones según la especialidad (militar, negocios, política, teoría de juegos,…) Adoptaré una definición que pueda servir a efectos explicativos. Estrategia es un arte y una ciencia en elaborar un plan y elegir los medios idóneos para alcanzar las metas propuestas.

En cambio, la Real Academia define estratagema como, en su primera acepción, “ardid de guerra” y, en su segunda acepción, “astucia, fingimiento y engaño artificioso”. Como se ve, también la estratagema tiene un origen militar. El término “ardid”, es definido por la Real Academia  como “artificio, medio empleado hábil y mañosamente para el logro de algún intento”.

Una posible conclusión parece que, según estas definiciones, el artificio hábil y mañosamente empleado estás más justificado en la guerra que en otros ámbitos. Dicho de otra forma, la estratagema en contexto militar es un ardid y fuera de ese contexto, es un engaño artificioso.  La respuesta puede venir de que el objetivo de la guerra es la victoria, pero si no se tiene éxito, ocurre la derrota militar y sus nefastas consecuencias. También porque en términos militares se suelen hablar de enemigos y se plantean escenarios, de lo que en Economía llaman, suma cero: lo que ellos pierden, nosotros lo ganamos y al revés.

La vida es más rica en matices que una guerra. Las personas se sitúan en escenarios de cooperación y conflictos y desarrollan su planes de vida para desarrollar sus objetivos profesionales o personales. En ese sentido, ya comenté en un post anterior, que todos somos filósofos –nos hacemos preguntas, situamos nuestro alfa y nuestro omega- y que nos iría mejor si todos fuéramos estrategas. ¿Qué papel juegan las estratagemas?

Aquí se verá la funcionalidad de los modelos éticos analizados en posts anteriores.  El estratega deontológico condena el uso de estratagemas porque tienen un componente de engaño. Las dos máximas del modelo deontológico son decir siempre la verdad y mantener las promesas. Quizá alguien podría encontrar una delgada línea para encontrar un ardid que cumpla con estas dos máximas y que conduzca al éxito.

El estratega consecuencialista  valora las acciones por los resultados o por la maximización de una variable elegida –bienestar, utilidad, dinero, felicidad…- Según este modelo, las estratagemas serán válidas según las consecuencias que produzcan. La cuestión clave es si un engaño artificioso puede ser estable en el tiempo. Cabría distinguir entre interacciones que se producen una vez o en una duración de tiempo más prolongada o son para toda la vida. El uso de estratagemas no perdura en el tiempo porque aumento el riesgo de ser descubiertos y, entonces, ya no producirían las consecuencias deseadas.

El estratega maquiavélico es un especialista en estratagemas, pero el maquiavelismo auténtico consiste precisamente en que no se note. Su visión es un arte de la simulación y el disimulo que tiene como regla máxima el deseo de éxito. Los medios serán adecuados si consiguen los fines que se propone. El estratega maquiavélico hace uso abundante de la astucia y el fingimiento para conseguir sus objetivos. Sin embargo, al igual que el consecuencialista, el paso del tiempo aumenta el riesgo de que puedan ser descubiertos su verdadero proceder e intenciones.

El estratega virtuoso tiene una posición ambivalente con las estratagemas. Puede desarrollar habilidades y disposiciones que forjen su carácter que tengan que ver con el fingimiento o la astucia, pero con los límites conocidos. Según la ley de término medio, la virtud está en la moderación, nunca en el exceso. Además según está visión no todo puede recibir el nombre de virtud, es una visión pluralista, pero no relativista.

En resumen, el estratega deontológico condena las estratagemas; el estratega consecuencialista valora las estratagemas según las consecuencias que produzcan, con temor a ser descubierto a lo largo de tiempo; el estratega maquiavélico utiliza habitualmente las estratagemas mientras simula no hacerlo; el estratega virtuoso puede utilizar estratagemas, de forma moderada, pero siempre que puedan considerarse virtudes.

Después de estas reflexiones, se puede decir que la mejor estrategia es estar prevenido ante las estratagemas.

 

Modelo ético virtuoso

Uno se convierte en virtuoso, actuando virtuosamente.
Uno se convierte en virtuoso, actuando virtuosamente.

 

El último modelo que analizaré es el modelo ético virtuoso. Esta visión se compone de algunos principios. En primer lugar, para conocer la acción correcta en un caso se debe pensar cómo actuaría una persona virtuosa en ese caso. En segundo lugar, una persona virtuosa es aquella que posee virtudes. En tercer lugar, las virtudes son hábitos o disposiciones que forjan el carácter de los seres humanos y que muestran la excelencia de una determinada práctica.

Existe una confusión con el lenguaje de las virtudes desde el enfoque religioso y el enfoque ético. Las virtudes para la religión cristiana son fe, esperanza y caridad. Sin embargo, el enfoque de la ética de las virtudes es anterior al cristianismo y está identificado con la obra de Aristóteles. En Etica a Nicómaco, considera como virtudes la prudencia, el coraje, la justicia y la templanza.

Es relevante el componente educativo en la ética de las virtudes. Uno se convierte en virtuoso, actuando virtuosamente. O dicho de otra forma, repitiendo los hábitos que son virtuosos, nuestro carácter se convierte en virtuoso. De ahí que este modelo sea tan importante en la educación y que las virtudes, en términos generales, se pueden aprender.

Pero ¿qué es una virtud? Este modelo ético es más flexible que el modelo deontológico. El modelo ético virtuoso es más contextualista y pluralista. Cada uno puede encontrar cuales son sus modelos de excelencia –virtudes- e intentar actuar de acuerdo con ellos. Pero no todo puede ser una virtud, no es un modelo relativista. Existen comportamientos más cercanos a los vicios que a las virtudes y aunque existe un componente contextualista, existen algunos casos claros que no pueden ser virtudes. La maldad, el asesinato o la envidia no pueden nunca ser consideradas virtudes.

¿Cuáles son las virtudes de un estratega? Por lo visto hasta ahora, la virtudes se aprenden, comportándose virtuosamente y existe un elemento contextualista donde cada cuál encuentra sus modelos de excelencia, con algunos límites. Inspirándose en Aristóteles se puede considerar que existen, al menos, tres perspectivas interesantes sobre las virtudes para los estrategas: a) La ley del término medio; b) La importancia de la experiencia; c) La virtud de la prudencia como sabiduría práctica.

Una virtud es el término medio entre dos excesos o vicios, uno por defecto y otro por exceso. Esto básicamente es lo que sostiene la ley del término medio. Es una llamada a la moderación en las diversas acciones. El análisis que se puede realizar es que dados unos concretos objetivos, se debería determinar cuáles son las acciones virtuosas –dentro del término medio- y cuáles son acciones excesivas –por defecto o exceso-.

El enfoque de la ética de las virtudes da mucha importancia a la experiencia. Se aprende a ser virtuoso, se aprenden las virtudes de la estrategia. La mejor manera de aprender, desde unas bases adecuadas, es la experiencia. Es en la práctica donde cada uno encuentra sus modelos de excelencia, lo que permite ver que las virtudes dependen del contexto. La experiencia también permite valorar si realmente nos encontramos ante una virtud o un exceso.

De entre todas las virtudes, Aristóteles destaca la prudencia, donde considera que es un sinónimo de la sabiduría práctica. Este autor se refiere a la palabra phronesis para considerar que es la virtud central de los seres humanos. También para los estrategas la prudencia es una virtud central. La prudencia lleva a sopesar siempre todas las alternativas, a pensar los diferentes costes de oportunidad, promover métodos de comprobación imparcial, acudir a terceros o expertos y, especialmente, pensar bien -y no precipitarse- ante las diferentes operaciones.

Del modelo ético virtuoso se puede concluir: que las virtudes del estratega se pueden aprender; que uno se convierte en virtuoso, actuando virtuosamente; que la experiencia nos enseña el camino; se ha de hacer un balance para encontrar virtudes y excesos y la virtudes están en la moderación y, finalmente, que la virtud central para los estrategas es la prudencia, que es la sabiduría práctica. El camino a la virtud es un aprendizaje hacia la excelencia a partir de la experiencia y la prudencia. ¿Nos atrevemos a caminar?