Kissinger, el negociador global

Desde John F. Kennedy hasta hace relativamente poco, cada presidente de los Estados Unidos ha recurrido al consejo de Henry Kissinger (1923-2023), junto con consejeros delegados y líderes políticos de todo el mundo. Su visión de la política exterior, los asuntos de Estado y el orden mundial ha sido ampliamente considerada. No obstante, su notable balance mundial como negociador ha sido ignorado por un análisis exhaustivo. Este es precisamente el objetivo de la obra de James K. Sebenius, Nicholas Burns and Robert H. Mnookin, Kissinger, the Negociator. Lessons from Dealmaking at the Highest Level. Sebenius es un profesor que forma parte del Proyecto de Negociación de Harvard y ha escrito el libro Negociador tridimensional.

Algunos negociadores prefieren lo estratégico y lo general. Otros se enfocan en lo personal y lo específico. Los menos, efectivamente, mantienen ambas posturas. Sebenius et al examinan la habilidad excepcionalmente desarrollada por Kissinger de enfocarse en una perspectiva más amplia. En este sentido, han caracterizado su enfoque como estratégico, realista, propenso a cambiar el juego y ágil en situaciones multipartitas.

Muchas personas creen que la negociación es simplemente regateo; no es muy diferente de un bazar, donde una persona hace una oferta extremadamente alta y la contraparte sigue ofreciendo lo mismo. Las concesiones se hacen gradualmente con el objetivo de que las partes lleguen a un acuerdo final. Kissinger caracterizó y criticó este enfoque estándar de la negociación al inicio de su carrera y más adelante esto fue reflejado en su experiencia: No tiene sentido que haya ofertas moderadas si el acuerdo se encuentra normalmente entre dos posiciones de salida. La negociación efectiva propondría un punto de partida mucho más radical que el que se está dispuesto a aceptar. Cuanto más escandalosa es la oferta inicial, más clara es la idea de lo que uno “realmente” quiere que se considere un compromiso.

Kissinger aconsejaba convencer a la otra parte de los propios objetivos e intereses subyacentes en lugar de exagerar tácticas. Él sostenía que no hacer esto obstaculiza la negociación efectiva. En las negociaciones generales, Kissinger expresó: “Hago un considerable esfuerzo para no dejar ninguna duda de nuestro enfoque fundamental. Solo los pedantes creen en la ventaja de la ocultación; solo los románticos creen que una negociación con engaños puede prevalecer. En una sociedad de Estados soberanos, un acuerdo solo se mantendrá si todas las partes lo consideran beneficioso para ellas. Deberían sentirse involucrados en el resultado. El arte de la diplomacia no es ser más astuto que la otra parte, sino convencer a los demás de que cada posición es de interés común y de que las penalidades del punto muerto continúan. El diplomático inteligente es consciente de que es imposible desafiar a su adversario con astucias; a largo plazo, una reputación de credibilidad e imparcialidad es de gran valor. Los mismos negociadores se encuentran una y otra vez: si un diplomático adquiere una reputación de evasión o duplicidad, su habilidad para negociar con otros es socavada.”

Es evidente que el realista en Henry Kissinger valora las acciones y los resultados en lugar de las palabras: “Los hombres de Estado valoran la estabilidad y confiabilidad de un socio, no la búsqueda incesante de nuevas fórmulas mágicas”.  Esto nos acerca más a un modelo virtuoso, para mantener relaciones estables en el tiempo, basadas en la confianza y la reputación, que el modelo maquiavélico de resultados a corto plazo.

Analizando las negociaciones en que se involucró Kissinger, se considera la mejor contribución del total más de 130 encuentros entre  China y Estados Unidos en Varsovia, cuando se llegó a una fórmula ambigua y elegante con la que más partes podían convivir. Esto permitió a Estados Unidos y China la cooperación en muchos otros temas relevantes. La crucial sentencia es la siguiente:

Estados Unidos reconoce que todos los chinos a ambos lados del Estrecho de Taiwan mantienen que solo hay una China. El gobierno de los Estados Unidos no cuestiona esta posición.”

¿Solo palabras? Difícilmente. Se han dado innumerables ejemplos de esas formulaciones creativamente ambiguas de las negociaciones de Kissinger. El denominador común es siempre formulaciones que salvan la cara, pero que hacen que las dos partes declaren la victoria y que puedan avanzar desde anteriores bloqueos. 

En algunos casos, no obstante, ninguna palabra del acuerdo puede ser demasiado costosa para pronunciarse o formalizarse por escrito. Se trata de los acuerdos tácitos. No obstante, el acuerdo propuesto constructivamente, puede ser inaceptable si es exigido.  

Estos acuerdos tácitos, de forma general, pueden ser útiles cuando hay un grupo de partes interesadas, o una audiencia poderosa, interna o externa, que se opone a un acuerdo formal y pueden poner costes a un negociador que los acuerda.  Sin muchos de los costos posibles, un acuerdo tácito puede basarse en el contenido deseado, si no puede ser con la forma. 

La ambigüedad constructiva y los acuerdos tácitos tienen un lugar privilegiado en el conjunto de herramientas tácticas de Kissinger, el negociador global.

Tomás Moro, fortaleza contra la tribulación

En 1534, Tomás Moro (1478-1535), conocido autor de la obra Utopía y defensor de la ortodoxia católica contra Lutero y otros escritores, fue capturado en la Torre de Londres junto al Támesis después de rechazar el juramento que el rey Enrique VIII exigía de sus súbditos, para otorgarle el título de cabeza Suprema de la Iglesia de Inglaterra. Después de 14 meses, el 1 de julio de 1935, fue sometido a juicio y sentenciado a muerte, siendo ejecutado en la mañana del 6 de julio. 

Tomás Moro escribió varias obras durante esos meses, entre las que se destaca Un diálogo sobre la fortaleza ante la tribulación, en el que se mantiene firme en sus convicciones que lo han llevado a la Torre de Londres, donde ha perdido su posición y es posible que pierda la vida. Es un libro que hace muchas referencias religiosas y puede verse como un ejercicio de afirmación frente a las dificultades. También se brindan recomendaciones y visiones de gran sabiduría, las cuales se analizarán a continuación con el enfoque de Estrategia Minerva.

“Pero por muy alta que suba entre las nubes esta flecha de la soberbia, y por mucha alegría que sienta el que vuela sobre ella, recuerda el interesado que, aunque parezca liviana, lleva una pesada cabeza de hierro y en consecuencia, por muy alto que vuele, se vendrá abajo y se estampará en el suelo; y a veces no cae en un lugar muy limpio, sino en uno que la soberbia torna en reproche y vergüenza, y toda la  gloria se desvanece” (Moro, Tomás, Un diálogo sobre la fortaleza ante la tribulación, II.16).

La Real Academia define la soberbia como” altivez y apetito desordenado de ser preferido a otros”, mientras que también se puede definir como “satisfacción y envanecimiento por la contemplación de las propias prendas con menosprecio de los demás”. La soberbia es una mala estrategia porque puede arruinar las relaciones interpersonales, provocar una falta de empatía y tener dificultades para aprender.

En algunos contextos y sectores, se fomenta una actitud humana que evita ponerse en el lugar del otro y es lo opuesto a la humildad. Puede considerarse un obstáculo para la buena gestión de las emociones y la buena relación con los demás.

“En muchas cosas, sobrino, es difícil mandar o prohibir, afirmar o negar, reprobar o permitir una materia propuesta así, sin más, o poder decir con precisión “esto es bueno” o “esto es malo”, sin considerar las circunstancias” (Moro, Tomás, Un diálogo sobre la fortaleza ante la tribulación, II.17).

Esto recuerda la famosa frase de Ortega y Gasset “Yo soy yo y mi circunstancia” se encuentra en su obra Meditaciones del Quijote, publicada en el año 1914. La frase completa, que a menudo se cita de forma incompleta, es: “Yo soy yo y mi circunstancia, y si no la salvo a ella, no me salvo yo”. Con esta frase, Ortega quiere decir que no podemos alcanzar la plenitud como individuos si no nos comprometemos con nuestro entorno y no luchamos por mejorarlo. 

En el caso de Tomás Moro, se refiere al nivel de la ética y del Derecho, que debe tener en cuenta las circunstancias del caso en particular. Lo cual se relaciona con la dicotomía entre el universalismo y el particularismo, así como la importancia de la posibilidad de que las soluciones generales puedan ser reinterpretadas en función de nuevas circunstancias.

“Consideremos ahora el buen nombre del honor y la fama. Estas tres cosas son una por naturaleza y se distinguen solo en la manera en que el lenguaje vulgar se refiere a personas en diferentes posiciones. Por pobre que uno sea, siempre puede tener buen nombre. El honor, en la opinión común de la gente, no pertenece a cualquiera, sino a quienes han tenido por cierta estatura y riqueza, y así estimado entre los vecinos. Con la fama honorable la gente concibe el renombre de grandes dignatarios de quienes se habla mucho, sobre todo por motivo de sus acciones loables” (Moro, Tomás, Un diálogo sobre la fortaleza ante la tribulación, III.9).

En la era digital actual, es posible reinterpretar el buen nombre, el honor y la fama honorable. Es necesario reconceptualizar los términos privado, público e íntimo. Sin embargo, parece que la maledicencia, la desinformación, los rumores y las noticias falsas están ganando terreno. Lo peor es que parece que no hay normas para verificar las noticias y que todo es lo mismo. Más que nunca, la Filosofía es necesaria

“Hay quienes son llevados a este frenesí placentero de abundante y loca vanagloria por quienes ellos mismos contratan para que les adulen, y si hacen de otro modo no estarán contentos sino muy enojados. No solo si alguien les dice la verdad cuando hacen algo mal, sino también si les elogian tenuemente” (Moro, Tomás, Un diálogo sobre la fortaleza ante la tribulación, III.10).

Es común encontrarse con aduladores profesionales que elogian constantemente todo lo que reciben de sus superiores. Se otorga un nivel mínimo de educación y cortesía para evitar desagradecimiento. Pero en contextos profesionales, es bueno poder expresar visiones críticas. Si uno es jefe, es importante potenciar a los demás en positivo y nunca denigrarlos o humillarlos.

“Consideremos ahora cuál es la prosperidad temporal que viene a través de grandes cargos, puestos de autoridad para la gente mundana, es decir, para quienes los desean sin ningún otro y mejor fin” (Moro, Tomás, Un diálogo sobre la fortaleza ante la tribulación, III.11)

Tomás Moro desempeñaba funciones significativas en Inglaterra durante el reinado de Enrique VIII. Este optó por establecer la Iglesia de Inglaterra y separarse de la Iglesia católica para su propio beneficio. Tomás Moro optó por mantenerse fiel a sus creencias, dejar sus cargos y desobedecer al soberano. La jerarquía de valores de Moro y la importancia que les da a los cargos explican esto.

“Me parece que la desgracia más grande en la actividad es ser forzado a un trabajo que no haríamos de buena voluntad. Séneca nos enseña un buen remedio contra este infortunio: “Esfuérzate siempre de modo que nunca hagas algo en contra de tu voluntad.” Acostumbrémonos siempre a poner nuestra buena voluntad en aquello que vemos que tiene que ser hecho” (Moro, Tomás, Un diálogo sobre la fortaleza ante la tribulación, III.18).

Este punto es fundamental en la tragedia de Tomás Moro, pero también puede tener un impacto significativo en contextos profesionales y personales. Por un lado, las acciones extremamente injustas a las que cabe oponerse, lo cual es un tema clásico en la Filosofía del Derecho. Pero hay muchas cosas que no queremos hacer, y paradójicamente a su historia, Moro aconseja que pongamos nuestra buena voluntad para realizarlas. Es una forma de poder superar la tribulación.

Funambulismo estratégico

El presidente estadounidense John F. Kennedy declaró un bloqueo naval sobre Cuba el 22 de octubre de 1962, después de una semana de deliberaciones internas. La Unión Soviética podría haber reaccionado ante esta acción, lo que aumentaría el riesgo de un conflicto nuclear a niveles críticos, el cual Kennedy consideraba que tenía una probabilidad de entre un tercio y una mitad de ocurrir. Después de días de tensión, declaraciones y conversaciones clandestinas, Khrushchev optó por evitar la confrontación directa, retirando los misiles de Cuba y devolviéndolos a la Unión Soviética. Esto se llevó a cabo a cambio de la promesa de Estados Unidos de retirar sus misiles de Turquía en un futuro cercano. Khrushchev optó por retirarse después de considerar la posibilidad de una catástrofe nuclear.

Dixit y Nalebuff, en sus obras Pensar estratégicamente El arte de la estrategia,  examinan este evento histórico y examinan la idea de funambulismo estratégico. Esta táctica se basa en la creación deliberada de un riesgo que sea lo suficientemente intolerable para el oponente como para inducirlo a eliminarlo, acatando nuestros deseos. Esta es una técnica que requiere utilizar hábilmente la credibilidad y un manejo adecuado del riesgo, como es fácil suponer, pero también puede ser una estrategia muy eficaz, para conseguir unas metas prefijadas. 

El ejemplo clásico de funambulismo estratégico ha sido la Guerra Fría y el uso de la disuasión nuclear. Para evitar que los soviéticos inicien un ataque convencional  contra Europa o Estados Unidos, es necesario exponerlos a la posibilidad de que el conflicto se intensifique y se produzca un intercambio nuclear. Los soviéticos avanzarían más despacio si el riesgo de seguir esa vía aumentaba. Es probable que los Estados Unidos y los soviéticos se ofrecieran concesiones mutuas, a pesar de correr un mayor riesgo.

El aumento de probabilidad de que un conflicto convencional escale debería ser exactamente compensado por el descenso de la probabilidad de iniciar un conflicto convencional. Si Khrushchev consideraba que el nivel de riesgo era inaceptable, el uso del funambulismo estratégico será exitoso. Habrá permitido a Kennedy elegir una amenaza más grande que sea lo suficientemente grande como para ser efectiva pero lo suficientemente pequeña como para ser creíble.

Como cualquier otra jugada estratégica, su objetivo es alterar las expectativas del oponente para influir en sus acciones. En realidad, el funambulismo estratégico es un tipo de amenaza cualificada. Para utilizar esta táctica con éxito, es necesario comprender sus características distintivas.

Dixit y Nalebuff se preguntan: En primer lugar, ¿por qué no amenazar al contrario con la certeza de un resultado terrible, en lugar con el menor riesgo de que pase? En segundo lugar, ¿cómo se determina si el riesgo se materializa? Tercero, ¿cuál es el nivel de riesgo apropiado?

El funambulismo estratégico es la táctica de presionar al adversario hasta el límite de una catástrofe con el fin de hacer que retroceda. Esta es una aplicación extrema de la Regla de Plata: no hagas a  los demás lo que no querrías que te hagan a ti mismo. El sujeto finalmente cede a su táctica porque no quiere provocar un desastre que está en sus manos.

Este funambulismo estratégico tiene un aire familiar con el dilema del gallina. En la teoría de juegos, el dilema del gallina surge con dos conductores en un misma carretera, dirigiéndose en direcciones opuestas, a gran velocidad hacia el mismo punto. Cada conductor tiene conocimiento del tiempo de reacción y del radio de giro de su automóvil, que se supone que son idénticos para los dos competidores. Cada uno debe tomar una decisión cuando llegue el momento de retirarse. Debe tomarse esta decisión sin contemplar la del otro conductor, ya que es irrevocable. La decisión rápida de un oponente no puede afectar al otro.

Este dilema del gallina se basa en un marco donde existe un riesgo creciente y un resultado interdependiente de las decisiones del otro jugador en relación con las propias decisiones.  Este riesgo creciente, si ambos omiten cambiar su actitud, puede llevar, en la peor expectativa, a un choque de los dos vehículos, de fatales consecuencias.

Parece que el funambulismo estratégico es un enfoque inicialmente más cauteloso, que considera todos los posibles escenarios y selecciona el que presenta menos riesgos. En los juegos de gallina, con la misma estructura del juego, el resultado es incierto y depende de cómo actúe el otro conductor en comparación con el conductor en cuestión. La pregunta crucial es: ¿quién es el primero en ceder?

Imaginemos un frágil acuerdo de 7 partes, con intereses e idiosincrasias dispares e incluso contrapuestas,  con otro negociador que detenta un situación de poder -la cual depende de mantener este frágil acuerdo-. Aquí se combinaría el funambulismo estratégico -y el manejo del riesgo de las partes- con la técnica del salchichón. Con la amenaza de que se va a acabar el pacto, una parte consigue una concesión, siendo cada rodaja que corta, independientemente de lo pequeña que sea,  la capacidad de ser la última gota de agua. La clave para hacer creíble este tipo de amenaza es que ninguna de las partes tenga conocimiento exacto de dónde se ubica la línea divisoria.

El funambulismo estratégico implica no solo crear un riesgo, sino también mantener cuidadosamente bajo control el nivel de ese riesgo. La llegada a esta conclusión no implica que se deba aceptar la situación y aceptar el riesgo de una guerra nuclear. Para disminuir el riesgo, es necesario abordar el problema a un nivel más elemental, es decir, modificar el juego.

Romper la barrera del no

El arte de la negociación no habla de técnicas, virtudes y habilidades prácticas para afrontar situaciones negóciales

En las páginas iniciales del libro Rompe la barrera del no. 9 principios para negociar como si te fuera la vida en ello, el autor, Chris Voss, se va a reunir con varios profesores del Proyecto de Negociación de Harvard. Chris Voss fue un policial local que había ascendido al FBI y pertenecía a un equipo donde se utilizaban técnicas para negociar con rehenes, representaba el arte de la negociación. La parte práctica de diferentes técnicas y virtudes aplicadas a escenarios estratégicos. El Proyecto de Negociación de Harvard representa la ciencia de la Negociación, donde se establecen categorías, terminologías, análisis y se basan en determinados presupuestos, como que los seres humanos somos racionales. 

A continuación, se analizará la obra de Rompe la barrera del no, de Chris Voss, desde la perspectiva de Estrategia Minerva Blog. 

En el capítulo Cómo provocar dos palabras que transformarán inmediatamente toda negociación, Voss realiza un ejercicio de análisis donde une la afirmación positiva de la empatía con las emociones, y el apego emocional, implicados. De esta forma, afirma: “Crear una consideración positiva incondicional abre la puerta a un cambio de pensamiento y del comportamiento. Los humanos tenemos el impulso innato de desarrollar un comportamiento socialmente constructivo. Cuanto más comprendida se siente una persona y más se reafirma en esa comprensión, más probable será que se manifieste el impulso del comportamiento constructivo.”

En síntesis, cuando alguien se siente comprendido, desarrolla una actitud más constructiva. Y la conclusión es que las palabras clave en todo escenario negocial son ‘así es’. Voss añade “esfuérzate por conseguirlo. Llegar al ”así es” en una conversación crea puntos de avance.” Pero aclara un ‘así es’, no es un ‘sí’ o un ‘tienes razón’.

En el capítulo titulado Moldea su realidad, Voss se centra en la cuestión de los verdaderos intereses y como las diversas percepciones y señales pueden distorsionar, en ocasiones, los enfoques en escenarios negociales. Es interesante porque las visiones de Voss vienen del arte de la negociación y de su experiencia profesional en equipos de negociación del FBI y algunas están en tensión con lo que suele decir habitualmente la ciencia de la negociación.

El autor de Rompe la barrera del no afirma: “toda negociación está definida por una densa red subterránea de deseos y necesidades. No te dejes engañar por las apariencias. Una vez que se descubrió que los secuestradores de Haití solo querían el dinero para correrse una juerga se les sacó kilómetros de ventaja.”

Una cosa son las afirmaciones de las partes en contextos formales y, otra, los verdaderos intereses de las partes. Antes de una negociación es importante conocer los propios intereses y tener la mejor información sobre los intereses de la otra parte. Y también es relevante tener claro cuál es la mejor estrategia para defender mutuamente los intereses de ambas partes o, al menos, la mejor forma de hacerlos compatibles.

En otro pasaje del libro, Voss afirma: “ceder para llegar a un punto medio implica terminar llevando un zapato negro y otro marrón, así que no. Los puntos medios suelen comportar tratos insatisfactorios para ambas partes”.

El punto medio suele ser un criterio considerado imparcial donde llegar a un acuerdo. Previamente a toda negociación cada parte ha de tener claro: a) Cuál es su mejor alternativa a no negociar BATNA; b) Cuál es el umbral de satisfacción o sus objetivos concretos mínimos y máximos en la negociación. Negociar es ceder en algo, para conseguir, a cambio, algo deseado. Es una especie de transacción. Para este objetivo, la información sobre intereses y expectativas de ambas partes es clave. Esto es lo que diría la ciencia de la negociación, como hemos visto, en cambio, el arte de la negoción recela de los puntos medios.  

Más adelante, podemos leer en Rompe la barrera del no: “la inminencia de los plazos límite urge a las personas a tratar de cerrar cuanto antes la negociación y hacer cosas impulsivas que van contra sus intereses.”

Los ultimatums y plazos límites son a veces una táctica o truco negocial. En otras ocasiones, son una buena excusa para que la negociación avance. Aquí Voss nos advierte sobre la tendencia a hacer concesiones, que de otra forma no se harían, condicionados por estas circunstancias temporales. Se debe estar atentos y saber no ceder en aspectos que previamente se consideren fuera de negociación.  

En otro pasaje del libro, Voss sostiene: “la “bomba J”, el término “justo” es un concepto con gran valor emocional para la gente que suele explotar para poner a otra parte a la defensiva y lograr que haga concesiones. Si la otra parte lanza esa bomba, no caigas en la trampa. En lugar de ello pregúntale porque afirma que está siendo injusto con ella.”

Otra táctica o truco negocial consiste en manipular las percepciones y emociones de las partes utilizando términos emocionalmente densos como justo, objetivo, imparcial, neutral, etc. Aunque puede ser una buena manera de llegar a acuerdos por esta vía, siempre cabe hacer el análisis de quién pierde y quién gana con la aplicación de estos criterios “abstractos”, que se presentan como pócimas mágicas, para solucionar problemas. 

Más adelante, en Rompe la barrera del no, Voss afirma: “es posible moldear la realidad de la otra parte fijando su punto de partida. Antes de hacer una oferta, puede anclar emocionalmente su predisposición haciéndole creer que va a recibir una oferta pésima. Cuando llegue el momento de ofrecer una cifra, se fija una referencia extrema para hacer que la oferta “real” parezca más razonable, o se ofrece un rango para parecer menos agresivo. El valor real de cualquier cosa depende del punto de vista desde el que se observe.” 

En contextos estratégicos, las percepciones sobre la otra parte pueden servir para fijar determinadas posiciones o marcar expectativas. Una fuente de información suele ser la que proporciona la otra parte y puede realizar este ejercicio de presentar una primera oferta -en términos irreales- y otra razonable -que es la auténtica oferta-. Así, parece un gran avance en la negociación, cuando es un plan preconcebido de manipulación de expectativas. Es recomendable a la hora de fijar posiciones negociales, consultar información suministrada por terceras partes, buscando así el mejor grado de neutralidad.   

Negociación tridimensional

Las negociaciones tienen dimensiones que son siempre son explícitas en la mesa de negociación.

Los profesores David A. Lax y James K. Sebenius que participan del Proyecto de Negociación de la Universidad de Harvard, en su obra Negociación tridimensional. Herramientas poderosas para cambiar el juego en sus negociaciones más importantes, ofrecen nuevas perspectivas a la hora de abordar negociaciones.

Según su enfoque, las negociaciones deberían comprenderse como tridimensionales, donde se dan 3 elementos más o menos simultáneamente a lo largo de la negociación efectiva. Estas dimensiones son: a) la táctica, son los movimientos persuasivos y de tira y afloja. Cabe mencionar que las malas tácticas pueden arruinar una negociación; b) el diseño del acuerdo: fuera de lo obvio descubrir los verdaderos intereses económicos y no económicos de las partes y; c) la disposición del escenario, elementos lejos de la mesa, que dan forma y remodelan la situación. 

A continuación, se analizará el tema de exploración de intereses, desde la perspectiva de Estrategia Minerva Blog

Lax y Sebenius empiezan por definir interés como “todo aquello que le importa a usted y esto potencialmente en juego en la negociación.” Todo su enfoque parte de la constatación de que una cosa son los intereses explicitados en la mesa de negociación y otra distinta los intereses reales o implícitos de las partes, hayan sido manifestados claramente o no. 

En la exploración de estos intereses (reales o implícitos) en el manejo de la información sobre la otra parte es primordial y es bueno hacer, en diversas etapas del contexto negocial, el ejercicio de ponerse en el lugar del otro. Y, como algo previo, también es relevante que uno mismo -o dentro del mismo equipo negocial- haga una exploración serena de los verdaderos intereses en juego: qué se busca obtener con la negociación, que se podría ganar y qué se podría perder. En los habituales términos de la Teoría de la Negociación, cuál es la mejor alternativa a no negociar o BATNA y cómo se establece la Zona de Posible Acuerdo -ZOPA– entre las partes. 

Sin embargo, el énfasis de Lax y Sebeneius por la relevancia de los intereses (reales) en el marco de la negociación tridimensional, pone en evidencia que centrar toda la atención negocial en dimensiones distributivas lineales, como la negociación de un precio, puede hacer perder de vista una serie de intereses potencialmente más ricos.

Desde esta perspectiva, el análisis del BATNA y la ZOPA pueden ser buenas herramientas, pero no desde una única variable, sino contemplando todas las dimensiones en juego en el contexto negocial.  

En muchas negociaciones, las relaciones son un factor relevante a tener cuenta. A veces, las emociones guían la actuación de las partes y esto puede distorsionar algunas previsiones. En otras ocasiones, se aceptan malos o mediocres resultados con tal de mantener la relación. Lax y Sebenius en este punto distinguen países donde se centran en las relaciones, con los de Europa dle Sur y América Latina y otros que se centran en resultados, como los países anglosajones y de Europa del Norte. 

Otro factor a tener en cuenta sería el contrato social, más allá de la dimensión estrictamente económica, éste rige las expectativas de la gente acerca de la naturaleza grado y duración de lo negociado, el proceso que se ha de seguir y de la forma que se manejan acontecimientos imprevistos. Como afirman Lax y Sebenius, sería “el espíritu del acuerdo.”  Es bueno tener claro este marco amplio para evitar conflictos o poder solventarlos sin muchos problemas. Tiene que ver con establecer relaciones en un marco de confianza, en el marco que una cultura negocial compartida, donde se establecen con claridad las obligaciones de las partes y el modo habitual de solucionar posibles conflictos.

El tercer factor es el proceso mismo. Es frecuente, que determinados procesos negociales condicionen el resultado y en ocasiones se utilizan trucos y tácticas negociales, como el anclaje. Estas tácticas pueden ser especialmente perjudiciales para una de las partes, que ha de saber identificarlas y defender su posición. Otra cosa importante es distinguir la mesa de la negociación de todo el contexto negocial. Habitualmente es más sencillo conseguir avances en la negociación en contextos informales.  

Por último, un factor a tener en cuenta es la ética. Algunos elementos de determinadas negociaciones pueden ser controvertidos moralmente, por ejemplo algunos trucos negociales que implican omitir o manipular la información para la otra parte. Desde el punto de vista ético, no será lo mismo la respuesta desde el modelo deontológico y su deber de decir siempre la verdad, del modelo consecuencialista, que sostiene la mayor felicidad para el mayor número de personas, del modelo maquiavélico, centrado en el éxito y del modelo virtuoso que propone actuar como la haría en esa situación una persona virtuosa.

Lax y Sebenius abogan por no confundir las posiciones negociadoras con una serie más completa de intereses reales y proponen 4 prácticas que le ayudarán a salvaguardar sus intereses:

 –Preguntar, escuchar y tantear

La información sobre los intereses de la otra parte es primordial. La mejor forma de obtenerla es escuchando atentamente y tanteando cuales serían sus respuestas a las diversas posibilidades del mapa negocial. 

Usar fuentes públicas para trazar el mapa de intereses

Cuando se deben tomar decisiones relevantes es bueno acudir a los registros públicos e instituciones implicadas para recabar información objetiva. También es bueno contar con informes de organismos independientes e informaciones, especialmente si su credibilidad está contrastada.

Aprovechar fuentes internas

Naturalmente, si se puede tener información de primera mano a partir de alguien que conozca los intereses de la otra parte, puede ser particularmente útil. También es relevante tener información sobre los negociadores y  las personas implicadas, y sus intereses explícitos, implícitos y reales.

Aprovechar consejeros conocedores

En contextos negociales complejos, se suele acudir a profesionales como abogados o intermediarios. Lo que recomiendan Lax y Sebenius es que se les pregunte por su experiencia en este tipo de situaciones. Quizá es debido a que -como ya formuló Aristóteles hace muchos siglos- la experiencia puede ayudar a comprender mejor una situación particular.   

Cómo negociar racionalmente en un mundo irracional

Deepak Malhotra y Max H. Bazerman son profesores de la Universidad de Harvard y autores de la obra El negociador genial. Cómo obtener grandes resultados en la mesa de negociación y más allá. Esta obra es especialmente interesante porque, además de utilizar herramientas y conceptos habituales de la Teoría Negociación, se adentra en el campo de las emociones, abordando los procesos negociales desde la perspectiva de la Psicología. 

En concreto, una de las partes más relevantes del libro es el análisis  de los sesgos en la negociación. Se dan sesgos en el corazón y en la mente y “afectan incluso a los mejores y más brillantes.” Malhotra y Bazerman estudian como sesgos de la mente: sesgo del pastel de tamaño fijo, sesgo de los atributos deslumbradores, sesgo de la escalada no racional de compromisos y como sesgos del corazón: motivaciones contradictorias, egocentrismo, exceso de confianza y optimismo irracional, aversión a lamentar algo.

A continuación, se analizará el capítulo titulado “Cómo negociar racionalmente en un mundo irracional”, donde estos autores explican cómo hacer frente a los sesgos del corazón y de la mente en contextos negociales, desde la perspectiva de Estrategia Minerva Blog.

La estrategia 1 sobre cómo hacer frente a sus propios sesgos sostiene: “Piense según el sistema 2.” El Premio Nobel de Economía Daniel Kahneman ha analizado en su obra Pensar rápido, Pensar despacio, determinados fenómenos sobre la influencia de la Psicología en la Economía, como el anclaje. 

El sistema 1 que corresponde a la intuición es, en general, rápido y automático, sin el esfuerzo implícito y emocional con el que tomamos la mayoría de las decisiones en nuestra vida. El sistema 2 corresponde al pensamiento razonado, es más lento, exige esfuerzo y es explicito y lógico.  Se podría decir que tenemos el “piloto automático” generalmente en el sistema 1 y, si algo no funciona, se inicia el sistema 2.

La primera recomendación en esta estrategia consiste en: “Haga una lista para el sistema 2.” Esto significa que las decisiones relevantes en el ámbito negocial deberían ser tomadas por el sistema 2. Es decir, deberían ser meditadas, reposadas adecuadamente, tomando en consideración los diversos escenarios y valores en juego. No dejarse llevar por primeras impresiones, impulsos, emociones, que están implícitos en los sesgos. El hábil manejo de estos sesgos pueden formar parte de las tácticas y trucos negociales de la otra parte.

El segundo consejo afirma: “Evite negociar bajo el apremio del tiempo.” El manejo del tiempo es crucial en muchas negociaciones. Es importante saber hacer frente a ultimatums, que, en muchas ocasiones, son una táctica negocial más. La clave es que, con menos tiempo, será más difícil poder hacer un análisis adecuado del mapa negocial. 

La tercera recomendación sostiene: “Reparta las negociaciones en múltiples sesiones.” Para evitar la imprevisión y la improvisación en la toma de decisiones, es bueno poder negociar en varias sesiones, que permitan abordar con garantías, todas las cuestiones relevantes, desde diferentes ángulos. 

La estrategia 2 sobre cómo hacer frente a sus propios sesgos sostiene: “Aprenda mediante el uso de analogías.” La experiencia es una fuente de conocimiento, se aprende de los errores. Los autores sintetizan este enfoque afirmando “la clave es averiguar cómo extraer principios de las experiencias y los ejemplos.” Los precedentes a una situación similar deberían ser tenidos en cuenta y valorar su relevancia en el curso de los acontecimientos. 

El primer consejo de esta estrategia 2 dice: “Estudie múltiples negociaciones simultáneamente.” Es interesante conocer diversas estrategias y marcos negociales similares al que esté implicado. También es bueno, en vista de estas informaciones, trazar diversos escenarios negociales, con los posibles resultados para las partes.

La segunda recomendación sostiene: “Céntrese en los principios, no en los detalles.” Lo relevante es identificar los intereses implicados y cual podría ser la mejor manera de satisfacerlos para ambas partes. Es el ámbito más genuino de la negociación, donde esto me recuerda el principio del Método de Harvard “Céntrate en intereses, no en posiciones.”

La estrategia 3 sobre cómo hacer frente a sus propios sesgos afirma: “Adopte el prisma del forastero.” En ocasiones, las partes están tan involucradas en una negociación, que es necesaria la intervención de un tercero imparcial. Esto, incluso, esta institucionalizado en la forma de mediadores negociales. O, en algunos casos regulados, pueden lleva ra las partes a someter su caso a un arbitraje de un tercero.

La estrategia 1 de cómo hacer frente a los sesgos de otros sostiene: “Incorpore las consecuencias de los sesgos de los demás a su estrategia.” En este punto, Malhotra y Bazerman parecen decir, si los demás actúan bajo sesgos del corazón o de la mente, si son irracionales, construyamos nuestras estrategias para sacarle partido en las interacciones negociales.

La estrategia 2 de cómo hacer frente a los sesgos de otros afirma: “Ayude a los otros a aplicar criterios menos sesgados.” Puede ser un elemento a compartir con la otra parte el aprendizaje de tomar decisiones con tiempo razonable, habiendo hecho un análisis profundo, sin condicionantes emocionales, detectando tácticas y trucos  negociales.  

La estrategia 3 de cómo hacer frente a los sesgos de otros dice “Calibre la información proporcionada por los otros.” Los datos relevantes proporcionados por la otra parte en contextos negociales deben ser rutinariamente comprobados. El caso típico es el precio de un objeto en alquiler o compraventa. Es algo recomendable conocer el precio, en alquiler o compraventa, que tiene ese objeto en el mercado y compararlo con la oferta realizada. Algunas personas se quejan sobre el sentido de estas comprobaciones, como si fueran muestra de una falta de confianza. Simplemente, buscan evitar sesgos en la negociación, porque como sostienen Malhotra y Bazerman, buscamos negociar racionalmente en un mundo irracional. 

El poder de la empatía

La empatía nos ayuda a ver las cosas desde la perspeciva de la otra parte.

El Proyecto Negociación de Harvard de la Harvard Business School ha desarrollado un Método de Negociación propio, cuyas bases se explican en el libro superventas Obtenga el sí. Cómo negociar sin ceder, de Robert Fisher y William Ury. Otro profesor de Harvard, Deepak Malhotra, tiene una obra titulada Negotiating the impossible. How to break deadlocks and resolve ugly conflicts (without money or muscle), donde analiza cómo actúan en el contexto de negociaciones complicadas. 

A continuación, se analizarán algunos de los consejos de Malhotra en el apartado de su libro sobre negociaciones difíciles sobre “El poder de la empatía”, desde la perspectiva de Estrategia Minerva Blog.

.- La empatía expande el conjunto de opciones que tienes para resolver el conflicto. Cuanto mejor comprendes la perspectiva de la otra parte, es más probable que puedas encontrar una solución.

La empatía suele entenderse como ponerse en la situación del otro.  La Regla de Oro sostiene “trata a los demás como te gustaría que te trataran”. Un buen ejercicio es plantearse; si yo estuviera en la situación del otro, cómo me gustaría que me trataran y cómo me comportaría. Esta regla está bien, pero debería tener algunas salvaguardas para no ser explotado. La Regla de plata sostiene “no hagas a los demás lo que no quieres que te hagan.” Y sería una aplicación práctica de la empatía. Sin embargo, en última instancia, se encuentra la Regla de Bronce, que afirma: “haz a los demás, lo que los demás te hagan.” Sería un extremo de la reciprocidad y, en ocasiones, la mera posibilidad de aplicar esta Regla de Bronce puede tener valor estratégico.

.- La empatía es más necesaria con las personas que menos la merecen. Cuanto más intolerable es su comportamiento, mayor es el beneficio potencial de comprenderlo.

Puede darse que haya personas caracteres difíciles o, que se encuentran en situaciones complicadas, o pueden comportarse de forma inusual debido a motivos culturales, religiosos, de género, de discapacidad u otros vectores de las identidades.

El tema relevante es que, en contextos negociales, la información sobre el background de las partes resulta clave. Estos datos pueden ser útiles para explicar determinados comportamientos y actitudes y/o entrar a justificar desde el punto de vista de cada parte, sus actuaciones y plan de acción. Este ejercicio para comprender al otro puede ser útil, ya que puede explicitar diferencias de intereses, valoración o percepción que pueden tener interés estratégico.

.- Se da casi siempre un trade-off entre mantener la flexibilidad estratégica y la salvaguarda de la credibilidad.

La expresión trade-off se utiliza en Economía como sinónimo de solución de compromiso, en el sentido de que se da una situación donde se ganan aspectos por un lado, pero se pierden por otro. 

Credibilidad es el grado que otros creen que vamos a seguir nuestros compromisos. Desde el modelo deontológico, Kant es el ejemplo máximo de la credibilidad, ya que sostenía que siempre se han de cumplir las promesas. Flexibilidad estratégica es la opción de cambiar de idea si seguir con los compromisos previos parece poco inteligente. Desde el modelo maquiavélico, Maquiavelo es el paradigma de la flexibilidad estratégica, como por ejemplo en el capítulo XVIII de la obra El Príncipe,  donde analiza si el príncipe debe mantener la palabra dada. 

Típicamente, afirma Malhotra, queremos tanta credibilidad como flexibilidad sea posible. No obstante, si invertimos más en flexibilidad estratégica, tenemos típicamente menos credibilidad y viceversa. 

.- No fuerces a las personas a elegir entre hacer lo que es inteligente y lo que les salva la cara.

Una primera regla negocial, vinculada a la empatía, consiste en que las propuestas de acuerdo, y sucesivas negociaciones, se vincula con que una parte debe tratar de “salvar la cara” de la otra parte. Es decir, tener en cuenta las consecuencias específicas que el trato propuesto suponen para el otro. Pero aquí Malhotra, en la línea del Proyecto de Negociación de Harvard, va más allá y reclama que se provea a la otra parte de una solución inteligente. Esto significa que la otra parte también ha de considerar que es un buen acuerdo. 

.- Ignora ultimatums. A mayor atención que les des, más difícil será para la otra parte desdecirse si la situación cambia.

Los ultimatums pueden concebirse como una especie de amenaza. Cabe distinguir entre amenazas negociales y amenazas reales. Las primeras juegan un papel estratégico en la negociación y la clave es la credibilidad sobre su verosimilitud, que tenga la otra parte. Las amenazas reales implicarán una respuesta cierta, con consecuencias negativas, hacia determinados comportamientos. El consejo de Malhotra es ignorar y reformular los ultimatums y amenazas y, así, poder incorporarlos al marco negocial más extenso. 

.- Piensa trilateralmente: evalúa como terceras partes influencian o alteran los intereses, límites y alternativas de aquellos en la negociación.

En determinadas negociaciones, está muy presente el peso y la influencia de terceras partes, que condicionan todo el marco negocial, ya sea en los intereses, o en la comunicación entre las partes, o en la percepción. Un punto clave es, desde esta perspectiva, cuál es el poder real de las terceras partes en el marco, desarrollo y acuerdo de la negociación y cuál es el tipo de vínculo que une a la otra parte negocial y a la tercera parte. Si el poder real y el vínculo de la tercera parte son fuertes, es indudable que se debe pensar trilateralmente, pero incluso si fuera algo más débil es bueno tener en cuenta el poder de influencia de la tercera parte en favor de nuestra causa. 

Más tácticas y trucos negociales

En el contexto de las negociaciones, se utilizan diversas tácticas y trucos para cambiar la percepciones de las partes.

En un post anterior, analicé las siguientes tácticas y trucos negocialesun disparo, Fuera-de-los-límites, Policía bueno, policía malo y el Frente ruso. El análisis de estas situaciones que suponen un cambio en la percepción en contexto negociales, a veces incluyendo la manipulación, está basado en el libro “Managing negotiations. How to get a better deal”, de Gavin Kennedy, John Benson, John McMillan. A continuación, se analizarán otras tácticas y trucos negociales:

Vende barato, conviértete en famoso

 Una formulación de esta táctica podría ser: “Le hacemos una oferta -barata- que vendrá muy bien a la imagen de su compañía, que ganará al ser el proveedor de bienes de una compañía internacional y millonaria, como nosotros. Piensa que tenernos a nosotros como cliente en su lista de clientes hará mucho bien en sus futuras ventas.”

Este truco se utiliza en todos los niveles y todas las áreas de la vida. Las empresas no publicitan sus trabajos con “bajos salarios”, hablan de “buenas perspectivas”; los compradores hablan de posibles “futuras órdenes”, a los becarios, sin apenas sueldo, se apela al prestigio de la empresa para la que trabajan, etc. Algunas veces es verdad, otras veces estas cosas pasan así. Si tú lo crees, aceptarás, pero muchas veces debes saber reconocer lo que es: un truco para vender algo más barato. 

Salami

El salami viene en finas lonchas y no se come de una sola vez. Esta es la intención de esta particular táctica. Se sugiere que algo es mejor pospuesto en diferentes momentos, para hacerlo digerible, que aplicarlo de golpe. Se ofrece la posibilidad de ir introduciendo en los acuerdos ciertos cambios, poco a poco, durante un periodo relativamente largo de tiempo. De esta forma, se entiende que habrá menos resistencia por parte de los afectados.

La exigencia del mandato

Los negociadores frecuentemente tienen que hacer frente a la exigencia del mandato. Esto usualmente tiene la forma de que “me han dado instrucciones para que obtenga esta cantidad y estoy mandatado para no ceder hasta que lo consiga.” Esta táctica es de uso muy frecuente. Por ejemplo, cuando alguien dice que ha de consultar con su pareja una decisión sobre un inmueble o alquiler. O el abogado que representa unos intereses y se muestra inflexible en ciertas posiciones, para las que ha sido mandatado. O cuando un consejo ha de aplicar los acuerdos de una Junta de accionistas de una Sociedad Anónima.  Esto se convierte en truco negocial cuando tal mandato es una excusa para mejorar ciertas posiciones en la negociación, pudiendo ser, de hecho, el margen de maniobra más amplio.

Amenazas veladas

Las amenazas de sanciones pueden ser muy arriesgadas. Estas suben la temperatura emocional. “¿Está usted amenazándome?” es una señal segura de que lo que estás diciendo te convierte en antagonista de la otra parte. “Por supuesto que no” es la respuesta esperada, si estás intentando advertirle de las consecuencias que tiene llevar a ellos mismos hacia tu desaprobación. Hay dos formas útiles de utilizar efectivamente una amenaza de sanción: 

Primero, las consecuencias de no estar de acuerdo son éstas, no obstante, ninguno de los dos quiere que lo veamos así, ¿cómo podemos evitarlo? Aquí depende de donde se sitúe la Zona de Posible Acuerdo -ZOPA- de la partes. O en otras palabras, si la Mejor Alternativa a Un Acuerdo Negociado – BATNA por sus siglas en inglés–  de cada parte les pueden conducir a buscar un acuerdo más fácilmente o cuán de creíble es la amenaza de romperlo. 

Segundo, en esta versión tú haces la sanción creíble: “…nosotros naturalmente no queremos requerir este componente, ya que nuestros ingenieros están actualmente investigando un método alternativo que parece ser marginalmente más barato…” En las amenazas la clave es la credibilidad y esta suele estar vinculada a la fuerza del BATNA. Si tienes una alternativa más fuerte, es muy probable que no acabes pactando y o bien, puedas amenazar con romper la negociación y exigir mejores condiciones.

Conectando

Tu oponente puede empezar una negociación contigo en una posición de debilidad en algunos temas, su mejor enfoque es intentar conectar estos asuntos donde es débil con otros temas en los que está fuerte. Por ejemplo, puedes estar preparado para discutir sobre pagos lentos de tus recibos, pero la otra parte quiere hablar sobre la calidad pobre de estos componentes que has enviado la semana pasada. Los temas de conexión de esta forma tratan conectar un asunto con otro y hacer que juntos no sean aceptables. Así, cierta cláusula en el contrato al precio que tú estás pidiendo es extremadamente dificultosa de aceptar. Si tú has elegido la cláusula correcta -preferiblemente un tema no negociable- es bastante probable que se mueva el precio. Si el precio es firme, entonces tienen que volver a revisar la cláusula. 

Sí, pero…

La táctica del “Sí, pero…” consiste, en efecto, en decir: “sí, estamos de acuerdo en lo que estás ofreciendo, pero tenemos este otro problema que tenemos que solucionar en la forma antes de estar de acuerdo con todo”. El otro problema es un asunto nuevo que no ha sido evaluado anteriormente. Esto puede llevar a determinados riesgos, como afectar a la paciencia de la parte perdedora y sufrir alegaciones de mala fe o de tratar con negociadores poco serios. Para evitar la táctica del “Sí, pero…” deben hacerse todas las proposiciones condicionales, que se tengan todas las objeciones abiertas y para cada nueva opción planteada, utilizar un “No, pero…” en réplica: “No podemos aceptar estas nuevas condiciones, pero si insiste tendremos que replantear los términos de toda la negociación…”

Tácticas y trucos negociales

Las tácticas o trucos negociales pueden cambiar las percepciones e influir en las acciones de las partes en una negociación .

La Real Academia define táctica como: “método o sistema para ejecutar o conseguir algo” mientras que truco es definido como: “ardid o trampa que se utiliza para el logro de un fin.” Parece que el uso de tácticas sería algo propio de cualquier estrategia: poner los medios para conseguir un fin determinado. Los trucos serían más controvertidos moralmente, porque en los medios utilizados, directa o indirectamente, puede haber un cierto elemento de engaño o de manipulación de percepciones. 

Sobre la valoración ética de tácticas y trucos negociales cabe remitirse al debate más general sobre si el ‘fin justifica los medios’ en la línea de Maquiavelo. Sobre su uso estratégico, el primer punto es que se deben conocer estas tácticas –gambits– para poder identificarlas correctamente. En segundo lugar, se ha de saber reaccionar adecuadamente para desmontar estas tácticas y trucos negociales, ya que son una forma de sacar cierta ventaja sobre la otra parte, a partir de manipular sus percepciones y expectativas.  

En la obra “Managing negotiations. How to get a better deal”, Gavin Kennedy, John Benson, John McMillan ofrecen un amplio catálogo de estas tácticas o trucos negociales:

Un disparo

Esta táctica negocial consiste en utilizar la adhesión a las condiciones de la otra parte, en determinado punto, como condición inexcusable para seguir las negociaciones, o incluso, las relaciones entre las partes. Kennedy, Benson y McMillan ponen un ejemplo de la táctica del disparo:

“A no ser que Vd. no esté de acuerdo inmediatamente… no estamos preparados para discutir nada más” (habitualmente acompañado de una amenaza de sanción). 

Tu oponente está forzándote a que abandones alguna posición que mantienes, así como, debilitar tu habilidad para extraer concesiones de él -desde esa posición- en áreas que tú -de hecho- sí puedes negociar. Tú oponente pide una adhesión inmediata a su visión negocial. Por ejemplo, en la insistencia de una precondición para la negociación donde el mayor principio está en juego: “No hay negociación con los Estados Árabes a no ser que reconozcan al Estado de Israel” o viceversa, “…al Estado de Palestina.”

Tu respuesta esta condicionada por el equilibrio de poder. Las grandes compañías o bancos suelen utilizar esta táctica al tratar con sus clientes, donde estamos en un mercado de libre competencia, pero individualmente se funciona con contratos de adhesión. Para saber reaccionar a esta táctica, se ha determinar si las pretensiones de la otra parte responden a una posición real de poder en el panorama estratégico de la situación. 

Fuera-de-los-límites  

En relaciones formales no es extraño para las partes especificar la extensión y la naturaleza de los límites en los que están de acuerdo en adherirse. En este contexto, 

no es extraño ver utilizada la táctica “fuera de los límites” en la siguiente formulación:

“El tema de …, por lo que a mí respecta, no es negociable” (habitualmente acompañado de los temas que son negociables).

Esto es relevante, por ejemplo, en negociaciones donde se dan elementos ideológicos, con connotaciones emotivas de gran impacto, que se ponen como límites infranqueables para sentarse a hablar o iniciar -o romper- una negociación. Se da otro elemento estratégico, que tiene que ver en por qué negocian las partes y si podrían conseguir sus objetivos unilateralmente. Lo que se conoce como las dimensiones del BATNA. Habitualmente estamos en situaciones de interdepedencia, donde se dan relaciones complejas entre las partes.

La forma de encarar esta táctica “fuera-de-los-límites” es ir poco a poco, tratando otras cuestiones: “dejemos esto a un lado, hablemos de otros temas”. Y en el momento oportuno, saber plantear de forma sintética los elementos relevantes que componían la propuesta inicial.

Policía bueno, policía malo

Esta táctica se ha visto muchas veces en las películas, en los interrogatorios a sospechosos por una pareja de policías, donde uno tiene un papel antagonista y otro, un papel cooperador. En la táctica negocial, tu oponente abre con una línea muy dura sobre el tema, puede aludir incluso a amenaza de sanciones. Está acompañado por otro miembro de su equipo (a veces él mismo juega los dos papeles), que manifiesta un punto de vista más razonable en comparación con el primer hablante, aunque este ‘razonable’ puede ser aún inaceptable para ti. 

Esta es una de las tácticas mas antiguas y habitualmente es exitosa, aunque tiene sus riesgos. Es una forma de manipular las percepciones, donde claramente desde el inicio se trata de un truco o táctica concertada por la otra parte. Lo primero es saber identificarla, cuando está siendo utilizada en una negociación, y saber reaccionar estratégicamente, para obtener el mejor resultado posible. 

Frente ruso

Es una adaptación de la táctica policía bueno, policía malo, utilizando propuestas alternativas en vez de estilos alternativos de presentación. A tu oponente se le ofrecen dos elecciones, una de ellas peor (para él) que la otra. Se siente intimidado a aceptar la otra oferta, para evitar la que es horrible (‘cualquier cosa, pero no me envíes al Frente Ruso’). Las posibilidades de éxito dependen de la credibilidad de las alternativas.

Tu oponente puede introducir una propuesta que es totalmente inaceptable para ti pero tu crees que el tiene la intención de forzarte a implementarla. Entonces, te sientes  afortunado de escapar de esa posibilidad -que era creíble para ti- de haber podido estar en el Frente Ruso.

Como se trata de una táctica o truco, quizá no exista ese Frente Ruso y la opción elegida, que también te parecía inaceptable en un principio, es la codiciada victoria en una posición de tu oponente. Una formar de hacer frente a esta táctica es utilizar el descarte de opciones extremas como una forma de intercambio mutuo en el espacio negocial.

Tomás de Aquino, sobre la esperanza

La esperanza se vincula con cosas posibles, pero arduas o difíciles de obtener

Tomas de Aquino nació en Roccasecca, en el Reino de Nápoles en 1224 y falleció en la Abadía de Fossanova en 1274. Fue un fraile dominico, teólogo y filósofo que ha ejercido una enorme influencia. Junto con Agustín de Hipona, son los autores más conocidos del pensamiento medieval. Es destacable su enfoque del Derecho Natural, que hoy en día sigue teniendo seguidores como John Finnis

De su monumental obra “Suma teológica”, nos centraremos aquí en su enfoque de las pasiones humanas, en concreto su tratamiento de la esperanza, una cualidad adecuada para tiempos convulsos.  

La primera aclaración que realiza Tomás de Aquino es que “el objeto de la esperanza no es el bien futuro en absoluto, sino en cuanto arduo y difícil de obtener” (Tomás de Aquino, Suma teológica, 1-2, q.40, a.1).

Según Tomás de Aquino, Agustín de Hipona equiparó deseo y esperanza ya que “el bien que no es arduo se reputa como nada.” Ante un panorama con dificultades, surge la esperanza. Lo recomendable es conseguir la máxima información de diversas fuentes y tener un criterio para otorgar credibilidad a la información. Solo con información fiable, tiene sentido la esperanza. Por eso es tan actual el debate sobre la desinformación y las fake news.

Continua afirmando Tomás de Aquino: “aunque los animales irracionales no conocen lo futuro, sin embargo por su instinto natural se mueven hacia algo futuro como si lo previesen; pues este instinto les ha sido dado por el entendimiento divino, que prevé las cosas futuras (…) Aunque lo futuro no cae bajo los ojos, no obstante, por lo que actualmente ve el animal, se mueve su apetito a perseguir o eludir algo futuro” (Tomás de Aquino, Suma teológica, 1-2, q.40, a.3). 

La sensibilidad por los animales no humanos, y su status, o sus pretensiones como titulares de derechos, ha sido objeto de atención académica recientemente en autores como Singer, Kymlicka y Nussbaum. Aunque ha sido un tema clásico de reflexión, como muestra Porfirio. ¿Tienen los animales esperanza? ¿Saben los animales qué es el futuro? Son cuestiones complejas, donde es difícil dar una respuesta. Para avanzar una respuesta, se puede recordar la distinción, que hace Nussbaum, entre el enfoque kantiano que se basa en caracterizar lo humano con la autonomía y racionalidad del enfoque aristotélico, que habla de lo humano como la capacidad de sufrimiento. Tomás de Aquino considera a los animales como irracionales, pero con instinto, que les lleva a gestionar el futuro, aunque no preverlo propiamente, ni conocer el concepto de futuro.   

En otro pasaje de la Suma teológica, Tomás de Aquino hace un importante matiz: “la desesperación no implica la sola privación de la esperanza, sino además cierto alejamiento de la cosa deseada, por estimarse imposible su consecución. De modo que la desesperación como la esperanza presupone el deseo; pues por aquello que no está al alcance de nuestro deseo, ni tenemos esperanza ni desesperación; y por lo mismo ambas se refieren al bien accesible al deseo” (Tomás de Aquino, Suma teológica, 1-2, q.40, a.4). 

La Real Academia define esperanza como “estado de ánimo que surge cuando se presenta como alcanzable lo que se desea.” La desesperación sería desear algo imposible y la esperanza, algo posible. Obviamente, la clave está en qué se considera posible y en base a qué factores. Si es meramente una posibilidad fáctica o entran en juego otros factores circunstanciales, para determinar si algo es posible.  

Precisamente, la experiencia juega un papel en la esperanza. Así, Tomás de Aquino destaca “la necedad y la inexperiencia pueden ser incidentalmente causa de esperanza, a saber, descartando la ciencia por la cual se juzga como verdad que algo no es posible. Luego la inexperiencia es causa de la esperanza por la misma razón que la experiencia es causa de la falta de ella” (Tomás de Aquino, Suma teológica, 1-2, q.40, a.5). 

Si algo es imposible, no corresponde tener esperanza. Si se da inexperiencia o necedad puede darse una “falsa” esperanza, que no se corresponde con la ciencia. Es interesante que aquí el enfoque de Tomás de Aquino tiene influencia de Aristóteles y la visión de la prudencia, en el trasfondo de que la vida ética es un aprendizaje moral, que tiene como objetivo último la felicidad. Se aprende, practicando, equivocándose, viviendo… Y esta experiencia moral ayuda a saber si algo es posible -y se puede tener esperanza- o es imposible – y la salida es la desesperación-.

Y añade Tomás de Aquino: “los jóvenes y los ebrios, aunque no tenga en realidad firmeza, la tienen en su propia estimación, pues creen firmemente conseguir lo que esperan. (…) aunque los jóvenes y los ebrios son débiles en realidad, mas en su opinión son poderosos, porque no conocen sus defectos” (Tomás de Aquino, Suma teológica, 1-2, q.40, a.6). 

Los jóvenes viven con unas posibilidades tecnológicas diferentes de generaciones anteriores, pero esto en sí mismo no significa mucho. Los jóvenes deben aprender a valorar la experiencia y los resultados y enfoques de generaciones anteriores, aunque no sea en su formato o lenguaje más cercano. Es importante que los jóvenes tengan esperanza en el futuro, para lo que han de calibrar experiencias y enfoques anteriores y poder encontrar su papel. Las generaciones más maduras tienen la responsabilidad de que esto sea una esperanza frente a lo posible, más que una desesperación hacia lo imposible. 

Por último, Tomás de Aquino alude al valor estratégico de la esperanza: “la desesperación en la guerra se hace peligrosa a causa de alguna esperanza que le está unida; pues los que desesperan de la huida, se acobardan en cuanto a huir, pero esperan vengar su muerte. Y así, a causa de esta esperanza, pelean más encarnizadamente, por lo que se hacen más peligrosos a sus enemigos” (Tomás de Aquino, Suma teológica, 1-2, q.40, a.8). 

En este párrafo de la Suma teológica, se ejemplifica la táctica negocial conocida como “quemar las naves”. Si una parte toma una decisión irrevocable -como quemar las naves, que permiten la huida-, la batalla será mucho más cruenta y, quien ha cancelado su huida, tendrá mucha más esperanza en su victoria, más motivos para luchar.  Para que funcione esta táctica, cuando se toma la decisión irrevocable, debe ser conocida por la otra parte de una forma fiable y creíble. 

La esperanza permite afrontar el futuro, con moderado optimismo, aunque con ciertas dificultades, si se cuenta con la información y la experiencia adecuados y se buscan objetivos posibles. Es el camino para la esperanza.

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