Francisco de Vitoria, sobre la guerra justa

El Renacimiento español tiene una de sus figuras destacadas en Francisco de Vitoria (1483-1546). Fue un dominico español, renovador de la Teología e impulsor de la Escuela de Salamanca de Derecho natural. Se le considera fundador de la ciencia del Derecho internacional y de la noción de derechos humanos. Uno de los filósofos políticos más relevantes del siglo XX, John Rawls, en su libro titulado Derecho de Gentes y una revisión de  la idea de razón pública cita a De Vitoria y, desde una concepción liberal, se adhiere a su teoría de la guerra justa. 

Precisamente Francisco de Vitoria aborda este tema clásico en su ensayo titulado “Sobre el derecho de guerra” cuando se pregunta: “¿Cuál puede ser la razón y causa de una guerra justa?”. Abordaremos a continuación esta cuestión, a partir de este autor, desde la perspectiva de Estrategia Minerva Blog.

La primera aproximación de De Vitoria para responder a esta cuestión afirma que “la diversidad de religión no es causa suficiente para una guerra justa.” Y se justifica con que  “aunque la fe les haya sido anunciada a los bárbaros con signos suficientes de probabilidad y no hayan querido aceptarla, no, por esa razón, es lícito perseguirlos con la guerra y despojarlos de sus bienes” (Francisco de Vitoria, Sobre los indios, II.15).

Francisco de Vitoria fue profesor en la Universidad de Salamanca y nos han llegado hasta nuestros días sus lecciones, o relecciones, sobre diversos temas de interés. En concreto, el título completo de la dedicada a la noción de guerra justa se titula: “Sobre el derecho de guerra de los españoles sobre los bárbaros”. En contra de lo que afirma la leyenda negra sobre la colonización española de América Latina, la Escuela de Salamanca sentó las bases para los derechos humanos y las reglas del Derecho internacional. Y, como se ha visto, De Vitoria no justificaba la guerra por diversidad de religión.  

Otro tema que aborda Francisco de Vitoria es que “no es una causa justa de una guerra el pretender expandir los dominios”  y sostiene al respecto: “esta proposición es demasiado evidente como para que necesite ser demostrada. Pues de lo contrario, siempre habría causa justa para cualquiera de las guerras beligerantes, y así todas serían inocentes” (Francisco de Vitoria, Sobre el derecho de guerra, III.11).

La historia de la Humanidad contiene variados ejemplos de gobernantes que han tenido políticas expansionistas más allá sus fronteras.  A veces justificadas en teorías como las del espacio vital. Los resultados de estas guerras ofensivas forman parte de la Historia y de la memoria. No sería esta una estrategia justificada en el vigente Derecho internacional, ni como análisis costes/beneficios a medio y largo plazo.

Y continua Francisco de Vitoria “tampoco es causa justa de una guerra a la propia gloria del príncipe ni otro provecho particular del mismo” y, en este sentido, afirma que “esta proposición también es evidente, pues el príncipe debe ordenar al bien común de la República, tanto la guerra como la paz, y no puede invertir los fondos públicos en su propia gloria, en su provecho, y mucho menos exponer a sus súbditos al peligro. La diferencia entre el legítimo rey y un tirano está en que el tirano ordena el Gobierno al propio interés y provecho, mientras que el rey lo ordena al bien público, como dice Aristóteles” (Francisco de Vitoria, Sobre el derecho de guerra, III.12).

Si el gobernante hace la guerra por su beneficio particular, se convierte en un tirano, como sostuvo Aristóteles en su obra Política. Allí el filósofo estagirita propuso una clásica tipología de formas de gobierno, donde distingue aquellos dirigentes que promueven el bien común en sus acciones de gobierno -monarquía, aristocracia, politeia– y los que actúan por su propio provecho o el de los de su grupo -tiranía,  oligarquía, democracia-. Es interesante porque desde el primer libro que se escribió de Ciencia política, que aborda en especial cuestiones de la democracia clásica de la polis de Atenas, se tienen identificados temas de rendición de cuentas.

Y la respuesta afirmativa a  la cuestión que planteó de Vitoria es la siguiente: “la única causa justa para hacer la guerra es la injuria recibida“ y, de esta forma, afirma que “además la guerra ofensiva se hace para vengar una injuria y escarmentar a los enemigos, como ya se ha dicho. Pero no puede haber venganza donde no ha precedido una injuria y una culpa. Luego la conclusión es evidente” (Francisco de Vitoria, Sobre el derecho de guerra, III.13).

Se llega aquí a la médula de la argumentación de Francisco de Vitoria: está justificada la guerra defensiva, la legítima defensa. En palabras de Bobbio“es lícito repeler la violencia con la violencia.” Y el autor italiano se plantea: “¿Pero acaso la estrategia de la guerra atómica permite aún mantener la distinción entre guerra ofensiva y guerra defensiva?” (Norberto Bobbio, El problema de la guerra y las vías de la paz). De Vitoria no habló de guerras preventivas, pero en la respuesta a Bobbio cabe analizar si está justificada una guerra preventiva frente a una amenaza relevante. En este análisis de riesgos se sitúan las situaciones de funambulismo estratégico en escenarios de disuasión nuclear.

Y Francisco de Vitoria añade: “no basta una injuria cualquiera de cualquier gravedad para hacer la guerra”. Y, de este modo, aclara que “se prueba esta proposición porque ni siquiera es lícito imponer tan graves penas como la son la muerte, el destierro o la confiscación de bienes a los propios súbditos por una culpa cualquiera. Ahora bien, como todas las cosas que se hacen en la guerra, son graves e incluso atroces como matanzas, incendios, devastaciones, no es lícito castigar con la guerra a los que han cometido ofensas leves, puesto que la medida de castigo debe estar de acuerdo con la gravedad del delito” (Francisco de Vitoria, Sobre el derecho de guerra, III.14).

La clave en la legítima defensa es la proporcionalidad. Ya Tomás de Aquino la defendía “moderando la defensa según las necesidades de la seguridad amenazada” (Tomás de Aquino, Suma teológica, II—II, q. 64, a. 7, c). Es en ese pasaje de la Suma teológica, donde aparece formulada la teoría del doble efecto: un acto tiene dos efectos, uno intencionado -conservar la vida- y otro no, que sería accidental -la muerte del agresor-. La clave para Tomás de Aquino es que el acto sea proporcionado a su fin. 

Una aplicación de la doctrina del doble efecto, es propuesta por Rawls, cuando afirma que se prohíben las bajas civiles salvo en la medida en que sean el resultado indirecto y no intencionado de un ataque legítimo contra un objetivo militar (Rawls, Derecho de Gentes y una revisión de  la idea de razón pública).

La teoría de la guerra justa en Francisco de Vitoria es un clásico en la reflexión sobre los asuntos públicos. Como buen clásico, permite relecturas más actuales y, como decía Italo Calvino, puede concebirse como un talismán, una brújula sobre la que orientarse al enfocar los territorios de la paz y de la guerra. 

Kissinger, el negociador global

Desde John F. Kennedy hasta hace relativamente poco, cada presidente de los Estados Unidos ha recurrido al consejo de Henry Kissinger (1923-2023), junto con consejeros delegados y líderes políticos de todo el mundo. Su visión de la política exterior, los asuntos de Estado y el orden mundial ha sido ampliamente considerada. No obstante, su notable balance mundial como negociador ha sido ignorado por un análisis exhaustivo. Este es precisamente el objetivo de la obra de James K. Sebenius, Nicholas Burns and Robert H. Mnookin, Kissinger, the Negociator. Lessons from Dealmaking at the Highest Level. Sebenius es un profesor que forma parte del Proyecto de Negociación de Harvard y ha escrito el libro Negociador tridimensional.

Algunos negociadores prefieren lo estratégico y lo general. Otros se enfocan en lo personal y lo específico. Los menos, efectivamente, mantienen ambas posturas. Sebenius et al examinan la habilidad excepcionalmente desarrollada por Kissinger de enfocarse en una perspectiva más amplia. En este sentido, han caracterizado su enfoque como estratégico, realista, propenso a cambiar el juego y ágil en situaciones multipartitas.

Muchas personas creen que la negociación es simplemente regateo; no es muy diferente de un bazar, donde una persona hace una oferta extremadamente alta y la contraparte sigue ofreciendo lo mismo. Las concesiones se hacen gradualmente con el objetivo de que las partes lleguen a un acuerdo final. Kissinger caracterizó y criticó este enfoque estándar de la negociación al inicio de su carrera y más adelante esto fue reflejado en su experiencia: No tiene sentido que haya ofertas moderadas si el acuerdo se encuentra normalmente entre dos posiciones de salida. La negociación efectiva propondría un punto de partida mucho más radical que el que se está dispuesto a aceptar. Cuanto más escandalosa es la oferta inicial, más clara es la idea de lo que uno “realmente” quiere que se considere un compromiso.

Kissinger aconsejaba convencer a la otra parte de los propios objetivos e intereses subyacentes en lugar de exagerar tácticas. Él sostenía que no hacer esto obstaculiza la negociación efectiva. En las negociaciones generales, Kissinger expresó: “Hago un considerable esfuerzo para no dejar ninguna duda de nuestro enfoque fundamental. Solo los pedantes creen en la ventaja de la ocultación; solo los románticos creen que una negociación con engaños puede prevalecer. En una sociedad de Estados soberanos, un acuerdo solo se mantendrá si todas las partes lo consideran beneficioso para ellas. Deberían sentirse involucrados en el resultado. El arte de la diplomacia no es ser más astuto que la otra parte, sino convencer a los demás de que cada posición es de interés común y de que las penalidades del punto muerto continúan. El diplomático inteligente es consciente de que es imposible desafiar a su adversario con astucias; a largo plazo, una reputación de credibilidad e imparcialidad es de gran valor. Los mismos negociadores se encuentran una y otra vez: si un diplomático adquiere una reputación de evasión o duplicidad, su habilidad para negociar con otros es socavada.”

Es evidente que el realista en Henry Kissinger valora las acciones y los resultados en lugar de las palabras: “Los hombres de Estado valoran la estabilidad y confiabilidad de un socio, no la búsqueda incesante de nuevas fórmulas mágicas”.  Esto nos acerca más a un modelo virtuoso, para mantener relaciones estables en el tiempo, basadas en la confianza y la reputación, que el modelo maquiavélico de resultados a corto plazo.

Analizando las negociaciones en que se involucró Kissinger, se considera la mejor contribución del total más de 130 encuentros entre  China y Estados Unidos en Varsovia, cuando se llegó a una fórmula ambigua y elegante con la que más partes podían convivir. Esto permitió a Estados Unidos y China la cooperación en muchos otros temas relevantes. La crucial sentencia es la siguiente:

Estados Unidos reconoce que todos los chinos a ambos lados del Estrecho de Taiwan mantienen que solo hay una China. El gobierno de los Estados Unidos no cuestiona esta posición.”

¿Solo palabras? Difícilmente. Se han dado innumerables ejemplos de esas formulaciones creativamente ambiguas de las negociaciones de Kissinger. El denominador común es siempre formulaciones que salvan la cara, pero que hacen que las dos partes declaren la victoria y que puedan avanzar desde anteriores bloqueos. 

En algunos casos, no obstante, ninguna palabra del acuerdo puede ser demasiado costosa para pronunciarse o formalizarse por escrito. Se trata de los acuerdos tácitos. No obstante, el acuerdo propuesto constructivamente, puede ser inaceptable si es exigido.  

Estos acuerdos tácitos, de forma general, pueden ser útiles cuando hay un grupo de partes interesadas, o una audiencia poderosa, interna o externa, que se opone a un acuerdo formal y pueden poner costes a un negociador que los acuerda.  Sin muchos de los costos posibles, un acuerdo tácito puede basarse en el contenido deseado, si no puede ser con la forma. 

La ambigüedad constructiva y los acuerdos tácitos tienen un lugar privilegiado en el conjunto de herramientas tácticas de Kissinger, el negociador global.

Funambulismo estratégico

El presidente estadounidense John F. Kennedy declaró un bloqueo naval sobre Cuba el 22 de octubre de 1962, después de una semana de deliberaciones internas. La Unión Soviética podría haber reaccionado ante esta acción, lo que aumentaría el riesgo de un conflicto nuclear a niveles críticos, el cual Kennedy consideraba que tenía una probabilidad de entre un tercio y una mitad de ocurrir. Después de días de tensión, declaraciones y conversaciones clandestinas, Khrushchev optó por evitar la confrontación directa, retirando los misiles de Cuba y devolviéndolos a la Unión Soviética. Esto se llevó a cabo a cambio de la promesa de Estados Unidos de retirar sus misiles de Turquía en un futuro cercano. Khrushchev optó por retirarse después de considerar la posibilidad de una catástrofe nuclear.

Dixit y Nalebuff, en sus obras Pensar estratégicamente El arte de la estrategia,  examinan este evento histórico y examinan la idea de funambulismo estratégico. Esta táctica se basa en la creación deliberada de un riesgo que sea lo suficientemente intolerable para el oponente como para inducirlo a eliminarlo, acatando nuestros deseos. Esta es una técnica que requiere utilizar hábilmente la credibilidad y un manejo adecuado del riesgo, como es fácil suponer, pero también puede ser una estrategia muy eficaz, para conseguir unas metas prefijadas. 

El ejemplo clásico de funambulismo estratégico ha sido la Guerra Fría y el uso de la disuasión nuclear. Para evitar que los soviéticos inicien un ataque convencional  contra Europa o Estados Unidos, es necesario exponerlos a la posibilidad de que el conflicto se intensifique y se produzca un intercambio nuclear. Los soviéticos avanzarían más despacio si el riesgo de seguir esa vía aumentaba. Es probable que los Estados Unidos y los soviéticos se ofrecieran concesiones mutuas, a pesar de correr un mayor riesgo.

El aumento de probabilidad de que un conflicto convencional escale debería ser exactamente compensado por el descenso de la probabilidad de iniciar un conflicto convencional. Si Khrushchev consideraba que el nivel de riesgo era inaceptable, el uso del funambulismo estratégico será exitoso. Habrá permitido a Kennedy elegir una amenaza más grande que sea lo suficientemente grande como para ser efectiva pero lo suficientemente pequeña como para ser creíble.

Como cualquier otra jugada estratégica, su objetivo es alterar las expectativas del oponente para influir en sus acciones. En realidad, el funambulismo estratégico es un tipo de amenaza cualificada. Para utilizar esta táctica con éxito, es necesario comprender sus características distintivas.

Dixit y Nalebuff se preguntan: En primer lugar, ¿por qué no amenazar al contrario con la certeza de un resultado terrible, en lugar con el menor riesgo de que pase? En segundo lugar, ¿cómo se determina si el riesgo se materializa? Tercero, ¿cuál es el nivel de riesgo apropiado?

El funambulismo estratégico es la táctica de presionar al adversario hasta el límite de una catástrofe con el fin de hacer que retroceda. Esta es una aplicación extrema de la Regla de Plata: no hagas a  los demás lo que no querrías que te hagan a ti mismo. El sujeto finalmente cede a su táctica porque no quiere provocar un desastre que está en sus manos.

Este funambulismo estratégico tiene un aire familiar con el dilema del gallina. En la teoría de juegos, el dilema del gallina surge con dos conductores en un misma carretera, dirigiéndose en direcciones opuestas, a gran velocidad hacia el mismo punto. Cada conductor tiene conocimiento del tiempo de reacción y del radio de giro de su automóvil, que se supone que son idénticos para los dos competidores. Cada uno debe tomar una decisión cuando llegue el momento de retirarse. Debe tomarse esta decisión sin contemplar la del otro conductor, ya que es irrevocable. La decisión rápida de un oponente no puede afectar al otro.

Este dilema del gallina se basa en un marco donde existe un riesgo creciente y un resultado interdependiente de las decisiones del otro jugador en relación con las propias decisiones.  Este riesgo creciente, si ambos omiten cambiar su actitud, puede llevar, en la peor expectativa, a un choque de los dos vehículos, de fatales consecuencias.

Parece que el funambulismo estratégico es un enfoque inicialmente más cauteloso, que considera todos los posibles escenarios y selecciona el que presenta menos riesgos. En los juegos de gallina, con la misma estructura del juego, el resultado es incierto y depende de cómo actúe el otro conductor en comparación con el conductor en cuestión. La pregunta crucial es: ¿quién es el primero en ceder?

Imaginemos un frágil acuerdo de 7 partes, con intereses e idiosincrasias dispares e incluso contrapuestas,  con otro negociador que detenta un situación de poder -la cual depende de mantener este frágil acuerdo-. Aquí se combinaría el funambulismo estratégico -y el manejo del riesgo de las partes- con la técnica del salchichón. Con la amenaza de que se va a acabar el pacto, una parte consigue una concesión, siendo cada rodaja que corta, independientemente de lo pequeña que sea,  la capacidad de ser la última gota de agua. La clave para hacer creíble este tipo de amenaza es que ninguna de las partes tenga conocimiento exacto de dónde se ubica la línea divisoria.

El funambulismo estratégico implica no solo crear un riesgo, sino también mantener cuidadosamente bajo control el nivel de ese riesgo. La llegada a esta conclusión no implica que se deba aceptar la situación y aceptar el riesgo de una guerra nuclear. Para disminuir el riesgo, es necesario abordar el problema a un nivel más elemental, es decir, modificar el juego.

Cómo ganar amigos

“Cómo ganar amigos e influir sobre las personas” de Dale Carnegie es un clásico de los libros de autoayuda.

Siempre he tenido curiosidad por esos libros, que suelen ocupar un lugar destacado en los quioscos y librerías de los aeropuertos y estaciones de tren, que prometen cambiarte la vida. Con una serie de técnicas, de las que el autor acredita su utilidad a través historias variadas, y un propósito “eminentemente pragmático”, estos libros constituyen un género propio, digno de análisis. Quizá se podría afirmar que el libro más destacado en este estilo se titula “Cómo ganar amigos e influir sobre las personas y lo escribió Dale Carnegie. De sus páginas, se extraen una serie de reglas de valor estratégico y negocial a la hora de encarar las relaciones interpersonales.

La primera parte del libro se dedica a las técnicas fundamentales para tratar con el prójimo. La Regla 1 dice: “No critique, no condene, ni se queje.” 

Es recomendable la discreción en vez de poner a la otra persona en una situación incómoda. Algo que está en las normas de educación bien entendida, que tiene un componente de reciprocidad. Cabe recordar el bíblico “no juzguéis y no seréis juzgados”. Las críticas o quejas de hoy hacia alguien tarde o temprano le llegarán y podrían ser fuentes de conflicto. 

La Regla 2 sostiene: “Demuestre aprecio honrado y sincero.”

Este consejo significa que debe preocuparse por los demás, por sus vidas, por sus problemas con un interés genuino, no siendo hipócrita. Algunas convenciones sociales incorporan ciertos rituales como preguntar: “¿cómo estás?”, pero lo que significa esta regla es ir más allá y que los demás nos han de importar de verdad y hemos de mostrárselo con diferentes gestos, actitudes y palabras. 

La Regla 3 mantiene: Despierte en los demás un deseo vehemente.”

En esta regla se nos pide que hagamos un ejercicio de ponernos en el lugar del otro. Algo así, como una cierta aplicación de la Regla de Oro a su manera. Así Carnegie afirma que “el único medio de que disponemos para influir sobre el prójimo es hablar acerca de lo que él quiere, y demostrarle cómo conseguirlo.” Algo así cómo el otro persiguiendo sus objetivos puede ser útil para conseguir nuestros fines. El consejo es hablarle al otro en los términos de su beneficio. Esto enlaza con la regla del Método de Harvard que afirma “Inventar opciones para el beneficio mutuo”.

La tercera parte del libro “Cómo ganar amigos e influir sobre las personas”, se dedica a aconsejar como lograr que los demás piensen como usted. Carnegie desarrolla una serie de técnicas de gestión de cooperación y conflicto entre personas.

La Regla 1 sostiene: La única forma de salir ganando de una discusión es evitándola.”

Las discusiones y los exabruptos emocionales no son buenos para la gestión del conflicto. Están vinculadas con las emociones en la negociación. No son vías recomendables y es mejor evitarlas. Muchas veces se negocia mejor con acciones y con una buena previsión -que debería incluir la información más completa posible- del panorama negocial, que explicitando quejas en una discusión. 

La Regla 2 dice:Demuestre respeto por las opiniones ajenas. Jamás diga a una persona que está equivocada.”

Esto tiene que ver con no criticar y mostrar aprecio por los demás. Se puede intentar que, desde sus propios valores, el otro juzgue su acción, pero ha de ser él mismo, el que llegue a la conclusión si está equivocado. Y si no llega a este punto, mejor no hacérselo ver de forma explícita.  

La Regla 3 afirma: “Si usted está equivocado, admítalo rápida y enfáticamente.”

A la inversa de la anterior regla, si nosotros nos equivocamos, es bueno admitirlo cuanto antes y de forma clara. La soberbia es mala compañera para tratar con los demás. Es mejor ser humilde y saber reconocer nuestros errores.

La Regla 6 sostiene: Permita que la otra persona sea quien hable más.”

La gente suele estar interesada en sus cosas, sus problemas, su vida y sus puntos de vista. Y ocurre que cuando quedas con ciertas personas solo hablan de sus cosas y sus perspectivas, sin ni siquiera preocuparse por tus cosas o, simplemente, por ti. Esto no es necesariamente malo estratégicamente, ya que la persona que habla mucho desde su visión, suele dar mucha información y ésta puede que sea relevante.

La Regla 7 establece: Permita que la otra persona sienta que la idea es de ella.”

La idea es en determinadas situaciones de cooperación y conflicto, pueden existir opciones para el beneficio mutuo. Esta regla recomienda que la otra parte crea que  ha sido ella quien ha propuesto, creado o imaginado esas opciones. Es decir, que son obra suya. Esto facilitará su compromiso en su cumplimiento del acuerdo.  

La Regla 10 afirma: Apele a los motivos más nobles.”

Algunos valores que suelen darse para motivar y justificar conductas son los de  honradez, rectitud o justicia, pero puede haber otros. En los entornos negociales, en ocasiones, se suelen buscar criterios objetivos o imparciales, que conciten el consenso de las partes. Como sostiene la regla del Método Harvard: “insistir en utilizar criterios objetivos.” Lo que debería verse en un caso concreto, es si el criterio en cuestión es realmente imparcial y a quién beneficia en el fondo. Aunque esto no siempre es conveniente hacerlo o mostrarlo.

La Regla 12 sostiene:Lance, con tacto, un reto amable.”

Quizá el motor de la conducta más potente en los seres humanos sea el deseo de superación. Por eso es interesante si nos ponen a prueba, si saben estimularnos hacia nuevas metas. No buscar objetivos imposibles, sino a través de técnicas específicas, fijar caminos donde transitar y marcarse tareas, que nos ayuden a mejorar en algún aspecto y de forma global.

En “Cómo ganar amigos e influir sobre las personas”Dale Carnegie da una serie de técnicas específicas para ser una persona más colaborativa y cooperativa con los demás y haciendo esto, simultáneamente estamos consiguiendo cumplir nuestros propios fines y objetivos. Un buen plan de vida

Fuentes del conflicto

Se debe saber identificar a la fuente de un conflicto para identificarla, prevenirla y gestionarla de la mejor manera

En diferentes áreas de la vida, vivimos habitualmente abocados al conflicto. No todas las situaciones a las que nos enfrentemos son de pura cooperación, sino más bien suelen tener un elemento de conflicto y un elemento de cooperación. También se dan situaciones de puro conflicto, pero son menos habituales. Se debe saber tratar con el conflicto, pero primero se debe identificar de dónde proviene.

En su obra titulada Tao de la negociación. Cómo resolver conflictos en todas la áreas de tu vida,  Joel Edelman y Mary Beth Crain ofrecen un panorama sobre las fuentes del conflicto y ofrecen soluciones para salir de estas situaciones. Parten por definir el conflicto como “la situación en que dos personas no están de acuerdo sobre las acciones que una persona emprende o no quiere que la otra lleve a cabo.” Así, un conflicto unilateral es una situación donde solo una parte tiene queja y un conflicto bilateral es donde cada persona quiere algo de la otra. Aquí se ve cómo el conflicto tiene que ver con: a)  Conseguir resultados que cada uno, por su cuenta, no puede conseguir, lo que marca su BATNA; b) La noción de “poder negocial”,  entendido como forma de influencia  efectiva sobre otras personas; c) La “reciprocidad” que suelen verse en las situaciones mixtas de cooperación y conflicto. 

Se puede distinguir entre una disputa personal – que implica individuos específicos, y sentimientos específicos de esos individuos- y una disputa estructural, que es más un conflicto “genérico”, un mal endémico a la circunstancia y al grupo implicado. Es bastante habitual que las disputas estructurales contengan elementos -incluso de forma disimulada- de disputas personales. Por eso, un primer paso recomendable en todo escenario estratégico y negocial es identificar las emociones en la negociación y partir de “separar las personas del problema”, como recomienda el Método Harvard de Negociación.

Según Edelman y Crain, se pueden identificar las siguientes fuentes del conflicto. El primer paso será identificarlas para poder prevenirlas, gestionar de la mejor manera o ponerles solución:

Malos entendidos: Se dan situaciones donde los sentimientos e intenciones involucrados, por completo, en un curso de acción, se perciben por la parte de quien los recibe, en una forma contraria a la que era la intención de la parte que actúa. Aquí se da un fallo en la trasmisión de la información y en la interacción de las acciones o gestos. Es recomendable la empatía e intentar ponerse en la posición del otro, como afirma la Regla de Oro. 

Falta de honradez: Cuando las personas no dicen la verdad a otras, hay un 100 % de garantía que tarde o temprano el resultado será el conflicto, afirman Edelman y Crain. Y añaden que os conflictos también surgen de la falta de honradez parcial donde no hay mentiras, sino medias verdades, cosas nunca dichas, pueden ser bastantes incendiarias o debilitantes para una relación. Aquí se puede afirmar que en relaciones con fuerte implicación y duración en el tiempo, es recomendable decir siempre la verdad. Entre otros motivos, existe uno estratégico: la mentira puede ser descubierta y eso te convertiría en mentiroso a los ojos de tu relación con fuerte implicación. 

Negligencia: Muchos conflictos se deben a negligencia. Las palabras que usamos, la promesas que olvidamos mantener, las responsabilidades que obviamos son fuentes potenciales de conflicto, afirman Edelman y Crain. Aquí parece relevante el compromiso, especialmente entre los propios valores y las propias acciones. El enfoque ético de las virtudes insiste que actuando virtuosamente, uno se convierte en virtuoso. Se afirman que mediante la repetición de determinados hábitos, de son modelos de excelencia -virtudes-, se forja el carácter.  

Intención: Nuestras intenciones son quizá las fuentes mas poderosas de resolución de conflictos y provocación de conflictos. Cuando tenemos la intención de comprender al otro, y actuar de una forma mutuamente beneficiosa, el conflicto puede casi siempre prevenirse. Si, no obstante, tenemos la intención de hacer daño, físico o emocional, a alguien, estamos seguros de crear y mantener y estado de conflicto, afirman Edelman y Crain. Aquí se ve como, en ocasiones, el conflicto proviene de la voluntad deliberada de las partes. Reconocer esto puede ser el primer paso parar prevenirlo, gestionarlo en el presente y evitarlo en el futuro.

Exclusiva inversión en el propio sistema de opiniones y creencias: Otra fuente de conflicto tiene que ver con creencias “conflictivas”. Como estamos atados a nuestros egos y nuestras identidades en el mundo, también estamos atados a nuestro enfoques filosóficos, morales, políticos sobre la vida, afirman Edelman y Crain. Existen materias donde se puede ser tolerantes por razones prácticas, para salvar una situación. No obstante, existen temas fundamentales, donde es mejor ser intransigente. Pero cada persona, según su sistema de creencias, tiene una visión distinta de los limites de su tolerancia y su intransigencia. 

Fallo al establecer límites: Cuando no estableces límites y dejas tus fronteras personales claras, otras personas se pueden exceder o extralimitar, afirman Edelman y Crain. En ocasiones, en el trabajo, algunas personas se exceden en los tiempos, las formas, los ámbitos, etc. Es recomendable poner límites a los demás, para no ser explotado en determinadas situaciones.

Mal manejo del conflicto: Quizá la mayor fuente de conflicto, que es mayor que las otras combinadas, es una falta de voluntad para tratar directamente con el conflicto, afirman Edelman y Crain. En ocasiones, se busca evitar el conflicto y de esta forma, se hacen concesiones a la otra parte, que puede tener un carácter agresivo o conflictivo. El conflicto se ha de gestionar bien, manejando la información, los tiempos, las comunicaciones,… Para este objetivo, se ha de analizar bien la situación y hacer un panorama de todos los escenarios posibles.

Miedo: Cuando nos encontramos en una situación de conflicto, o conflicto potencial, nos sentimos, en algún nivel, amenazados, afirman Edelman y Crain. Se ha de analizar el uso de nuestro miedo que realiza la otra parte y si usa amenazas, la credibilidad y fiabilidad de sus afirmaciones en un contexto estratégico.

Agendas ocultas: Implican una situación en que una de las partes tiene una intención o motivación que no ha revelado. Esta puede ser consciente e inconsciente, afirman Edelman y Crain. Se han de analizar bien todas las comunicaciones entre las partes y las posibles motivaciones de sus acciones.   

Los consejos de Edelman y Crain en el Tao de la negociación para gestionar de la mejor manera las fuentes del conflicto son: 1.- Actuar siendo consciente –awareness-; 2.- Ser honesto; 3.- Tener la intención de resolver el desacuerdo de forma pacífica y mutuamente beneficiosa tanto como sea posible; 4.- Tener la voluntad de comportarse bajo el principio de hacer lo “correcto”. 

Las fuentes del conflicto conviven con las fuentes de la cooperación, pero aquellos son motivo de preocupaciones, ansiedad, problemas de diverso calado. No se debe temer el conflicto, porque es algo cotidiano, se deben entrenar nuestras habilidades para detectarlo, gestionarlo y prevenirlo, de una forma honesta, eficiente e inteligente.   

Inteligencia social, comportarse sabiamente con los demás

El rapport se muestra en cualquier relación afectuosa, comprometida y amable.
El rapport se muestra en cualquier relación afectuosa, comprometida y amable.

 

Después de su éxito titulado Inteligencia emocional, Daniel Goleman ha explorado nuevas temáticas y propone una nueva perspectiva con su obra Inteligencia social.

En 1920, justo después de la primera burbuja de entusiasmo por los test de inteligencia, el psicólogo Edward Thorndike creó la original formulación de “Inteligencia social”. Éste la definió como “la habilidad de comprender y gestionar hombres y mujeres”, Goleman añade que son capacidades que todos necesitamos para vivir bien en el mundo.

Pero alguien podría sostener que ese enfoque puede llevar a la manipulación en las relaciones humanas. Goleman niega que eso sea inteligencia social porque únicamente valora lo que sirve a una persona a expensas de las demás. Convendría, por tanto, considerar la “inteligencia social” en un sentido más amplio, como un aptitud que no sólo implica el conocimiento del funcionamiento de las relaciones, sino comportarse también inteligentemente en ellas.

La base científica de su enfoque tiene que ver con experimentos de cómo funciona la amígdala o las neuronas en las diversas interacciones sociales, en lo que se conoce como cerebro social. Esto también comprende la suma de los pensamientos y sentimientos que tenemos acerca de las personas con las que nos relacionamos. Los datos más novedosos y reveladores al respecto indican que el “cerebro social”  tal que sea el único sistema biológico de nuestro cuerpo que nos conecta con los demás.

Su análisis hace hincapié en cómo funciona el rapport, que sería una conexión especial quesolo existe entre seres humanos y se halla presente en cualquier relación afectuosa, comprometida y amable. Pueden ser momentos fugaces que permiten que las decisiones que toman las personas implicadas sean más creativas y eficaces.

Para favorecer esa conexión del rapport, conviene prestar atención a los elementos en que está compuesta la conciencia social que, según Goleman, son:

Empatía primordial: Esta consiste en sentir lo que sienten los demás, en saber interpretar adecuadamente las señales emocionales no verbales. Detectar las expresiones fugaces que nos permiten vislumbrar emociones ajenas. Muchas veces se dicen cosas, que el lenguaje no verbal niega o refuerza. Analizar con perspicacia los detalles de las expresiones faciales, de las manos y de posiciones corporales nos pueden hablar más directamente de las emociones de un hablante que la literalidad de su propio discurso.

Sintonía: Implica escuchar de manera totalmente receptiva, poder conectar con los demás. Las personas duchas en esta habilidad saben dejar a un lado sus preocupaciones y escuchar de manera atenta y completa. Esta habilidad es algo ciertamente poco común. Las personas suelen complacerse cuándo son escuchadas, pero, en la mayoría de las ocasiones, no escuchan. Esta disposición supone, además de escuchar, ver los puntos de conexión con los demás y estar atento a sus preocupaciones y necesidades.

Exactitud empática: Supone comprender los pensamientos, sentimientos e intenciones de los demás. Se asienta en la empatía primordial, pero también tiene en cuenta la compresión explícita de lo que las otras personas piensan o sienten. La compresión más explícita de los motivos subyacentes de los demás puede ser de vital importancia.

Las relaciones con los demás suelen presentarse en un escenario de cooperación/competición. Conocer y comprender los motivos y emociones de los otros pueden ser un primer paso para encontrar puntos comunes y poder llegar a acuerdos. En eso, es interesante la técnica de ponerse en el lugar del otro. Y también la enseñanza ética de la Regla de Oro de la Humanidad.

Cognición social: Es el conocimiento del modo en que realmente funciona el mundo social. Las habilidades sociales es algo que cultivamos desde pequeños. En la forma como en el patio del recreo se hacen amistades o se establecen alianzas. O en el fenómeno del bullying, cómo se destruyen lazos basados en la fuerza de reputaciones grupales. Estas habilidades son aprendizajes de cómo funcionan los individuos en los grupos y cuáles son la dinámicas grupales que se establecen.

En el análisis de Goleman también se alude a los elementos de la aptitud social que son los siguientes:

Sincronía: Implica relacionarse fácilmente a nivel no verbal. Nos relacionamos con los demás y es relevante saber sintonizar diversos gestos corporales y de lenguaje no verbal. Falta de sincronía puede obstaculizar nuestra competencia social.

Presentación de uno mismo: Es una cualidad presentarse adecuadamente ante los demás. Esta exposición debe saber combinar los aspectos cooperativos y dejar explícitas las reglas del  escenario competitivo. Es bueno mostrar los aspectos de la propia marca personal. Cómo cada uno ejerce su carisma. Aquello que lo caracteriza fielmente y lo convierte en un experto.

Influencia: Supone dar forma adecuada a las interacciones sociales. Se relaciona con el uso del tacto y del autocontrol. La forma más adecuada de conseguir algunos planes no es mostrar nuestros deseos de forma explícita y burda, sino más bien explorar la vía para que los demás también los hagan suyos.

Interés por los demás: Consiste en interesarse por las necesidades de los demás y actuar en consecuencia. Vivimos en una cultura que favorece las visiones egocéntricas y utilitaristas. Para estos enfoques, los demás son meros medios para conseguir objetivos. Pero existen otras visiones que se preocupan por los demás y se implican en soluciones. Estas últimas llevan a ejercer una noción de responsabilidad.

Para unas y otras, la lección es que los seres humanos somos limitados, frágiles e inseguros  y, en algún momento de la vida, somos realmente conscientes de estas características demasiado humanas y, entonces, es cuándo giramos la cabeza para saber quiénes se interesan de verdad por nosotros. La inteligencia social nos muestra el camino de abordar las interacciones sociales de una forma sabia y, entonces, saber situar el foco en los demás.

 

Heráclito, aprender del cambio

Según Heráclito, la vida es como en río, que fluye, donde no se repiten dos veces la misma situación.
Según Heráclito, la vida es como en río, que fluye, donde no se repite dos veces la misma situación.

 

No todos los filósofos de la Antigüedad, tenían buena fama. Heráclito era conocido como “el Enigmático” o “el Oscuro”. Diógenes Laercio dice de él que “no expresa nada con claridad”. Se le atribuye un libro titulado Sobre la naturaleza.

En sus escritos se vislumbra un carácter profético, como si fuera una especie de oráculo. Kirk, Raven, Schofield explican que Platón le menciona, en ocasiones, en un tono humorístico e irónico e insiste, sobre todo, en una de sus opiniones “todas las cosas fluyen” que se le atribuye libremente en sus diálogos.

Analizaré a continuación algunas ideas de Heráclito y añadiré algunos comentarios sobre los temas de Estrategia Minerva Blog.

-Conócete a ti mismo

Según cuentan, una inscripción en el templo de Apolo de Delfos decía “Conócete a ti mismo”. Heráclito admiraba esta visión. Es un principio importante conocer las propias habilidades, energías, los puntos fuertes y los puntos débiles. Es necesaria una cierta introspección en la individualidad para saber qué posibilidades se tienen ante determinada situación. Pero la propia vida de Heráclito nos muestra los límites de esta introspección.

En efecto, Heráclito es acusado de misantropía como muestra en esta frase donde afirma “no fue discípulo de nadie -escribe Diógenes (IX, 5)-, sino que dijo que se había investigado a sí mismo y que todo lo había aprendido de sí mismo.” Estamos en una red de conocimiento, nadie puede pretender ser su única fuente de saber. No somos islas remotas. Aprendemos de los demás y siempre habrá alguien más sabio que uno, del que poder aprender.

Precisamente el ámbito de la negociación y de la estrategia surge porque existe un interés en que los demás se comporten de determinada manera y los demás también quieren algo de nosotros. Dicho de otra forma, la mayoría de relaciones entre los seres humanos son en escenarios cooperación y conflicto. Dos características de los individuos favorecen la cooperación como son: que somos mutuamente vulnerables y tenemos un altruismo limitado.

Con la base en esta mentalidad cerrilmente individualista, Heráclito “llegó a hacerse sumamente altanero y desdeñoso (…) Acabó por convertirse en misántropo; se retiró del mundo y vivió en los montes, alimentándose de hierbas y plantas. Convertido por esta causa en un hidrópico, bajó a la ciudad y en enigmas le preguntaba los médicos si ellos serían capaces de convertir en seco el tiempo lluvioso” (Diógenes Laercio, IX I).

La armonía es siempre el producto de los contrarios, por ello, el hecho básico del mundo natural es la lucha

El primer concepto clave en Heráclito es el de logos. Como afirma Guthrie, “Heráclito creyó primero y ante todo en un Logos.” Este afirma que “todo acontece de acuerdo con el Logos” y “el Logos ordena todas las cosas”. Según esta visión, una sola cosa es la sabiduría: conocer con juicio verdadero cómo todas las cosas son gobernadas a través de todas las cosas (Fr. 41 Diogénes Laercio, IX 1).

Para explicar como Heráclito concebía el logos, es importante la noción de lucha de contrarios. De esta forma, “la paz y la guerra no se suceden entre sí por turno: en el mundo existen siempre la paz y la guerra. El cese de la contienda significaría la desintegración del cosmos.”

Esta visión está conectada con la filosofía de Anaximandro y con algunas manifestaciones de filosofía oriental, como el taoísmo. Que la armonía se basa en la lucha de contrarios tiene implicaciones metafísicas, morales o jurídicas.

La clave está que la vida moral es lucha, en una visión del pluralismo agonista. La armonía es un equilibrio de contrarios. Un fondo de verdad asiste a cada parte que solo llega al equilibrio con la verdad de su contrario. Esto significa que el mundo moral es complejo, plural, cambiante…

Heráclito añade dos frases interesantes para pensar: “una armonía invisible es más intensa que otra visible” “la auténtica naturaleza de las cosas suele estar oculta”

-Todo está en continúo movimiento y cambio

Quizá la idea más famosa de Heráclito es que “todas las cosas fluyen”. Platón afirma que “Heráclito dice en alguna parte que todas las cosas se mueven y nada está quieto y comparando las cosas existentes con la corriente de un río dice que no te podrías sumergir dos veces en el mismo río” (Platón, Cratilo, 402 A).

La interpretación habitual es algo así como que todo pasa. De ahí la relevancia de las segundas oportunidades. La vida fluye en un río y no volverán a repetirse determinadas circunstancias. Por eso cada situación requiere de un enfoque adecuado a partir de la experiencia del pasado.

Según Brice Parain en su Historia de la Filosofía “la fórmula quería decir otra cosa; reuniría en una sola imagen a los contrarios: lo Mismo y lo Otro.” El río fluye pero es distinta la perspectiva del navegante y del observador externo. Quien vive unas circunstancias particulares tiene una perspectiva que difiere de quién vive desde fuera esas circunstancias. Por eso es tan relevante la comunicación humana y la posibilidad de influir en los demás.

Según Aristóteles, “las teorías de Heráclito de que todas las cosas sensibles están en un continuo fluir” (Aris, Meta, 987 a 32). Algunos han querido ver en esta visión de Heráclito un alabanza del relativismo. Cabe pensar que del cambio se puede aprender, de la experiencia, de los buenos consejos de los demás. La clave es que cada uno, al fin, encuentre su armonía, su conexión con el logos.




	

Anaximandro, según Sentencia del Tiempo

Anaximandro concebía que el Tiempo se convertía en juez de las acciones
Anaximandro concebía que el Tiempo se convertía en juez de las acciones

 

Hubo un filósofo más joven que Tales de Mileto, que fue discípulo y conciudadano suyo. Su nombre era Anaximandro. Era un experto en Astronomía y, como Tales, preveía eclipses, solsticios y equinoccios. Compartían ambos filósofos el enfoque que concebía el cosmos como un todo y elaboraban diversas teorías sobre él. Eran conocidos como “filósofos de la naturaleza” o “fisiólogos” ya que precisamente ése el centro de sus indagaciones. Una idea original en el pensamiento de Anaximandro es que la sustancia origen del mundo se llama arché.

Sin duda, Anaximandro es conocido por una Sentencia que ha sido comentada por filósofos por Nietzsche y Heidegger que habla de una serie de temas que son relevantes en todas las épocas.

La Sentencia del Tiempo

Según la versión de Simplicio que ofrece Guthrie, la Sentencia dice “Anaximandro llamó arché y elemento de las cosas existentes “lo ilimitado”, siendo el primero en atribuir este nombre arché. Dice que no es agua ni ningún otro de los así llamados elementos, sino una sustancia diferente que es ilimitada, de la cual nacen todos los cielos y los mundos que hay en ellos. Las cosas perecen en aquellas que han recibido su ser, como es debido; pues mutuamente se dan justa retribución por su injusticia según el decreto –o quizás “ordenamiento”- del tiempo.”

Analizaré la Sentencia del Tiempo de Anaximandro en los siguientes elementos:

a) Mutuamente se dan justa retribución por su injusticia

Existen muchas versiones de esta Sentencia del Tiempo. En algunas se habla de retribución y en otras, de expiación. Pero todas comparten la idea de la lucha de contrarios. Esto tiene indudable trascendencia filosófica. Dos fuerzas opuestas donde el tiempo asume su justicia por retribución de las injusticias.

La oposición de contrarios como clave para entender el mundo moral tiene un indudable poder atractivo para explicar multitud de situaciones. Cabría lecturas a diferentes niveles: metafísico, moral, jurídico…

Un paralelismo que se suele hacer sobre la Sentencia de Anaximandro es con dilema clásico de Antígona. En esta historia, Antígona debe optar por obedecer la ley positiva –la orden del Rey Creonte de prohibir el entierro de su hermano- o seguir la ley divina –las leyes tradicionales de la ciudad que establecían que los muertos debían ser honrados adecuadamente-. Este dilema entre ley positiva y ley divina es un clásico de todos los tiempos y es una especie de lucha de contrarios.

Un buen enfoque estratégico debería dar una respuesta adecuada a las situaciones derivadas de dilemas trágicos. Estas situaciones se caracterizan porque sea cual sea la solución implicará una pérdida y sensación de remordimiento. En estos casos, se suele optar por el mal menor. Pero hay quien sostiene que, en ocasiones, los males no son comparables. Precisamente en eso reside la tragedia. Esto se denomina inconmensurabilidad en sentido fuerte y significa que dos valores no se pueden comparar. Es el dilema que se plantea en la película La decisión de Sophie.

Los dilemas muestran cómo son necesarias las elecciones morales significativas y que suele ocurrir que elegir una opción, también significa perder otra. El mundo moral se asemeja a una lucha de contrarios y ese es el fondo de verdad de la Sentencia del Tiempo de Anaximandro.

La verdad metafísica que asoma incluye que, en esta lucha de contrarios, las injusticias de un lado reparan en el otro lado en una visión retributiva. Esto tiene diversas implicaciones, pero parece percibirse la noción de que no existe injusticia que quede sin reparación. Es una afirmación atrevida, pero Anaximandro habla en una dimensión moral y metafísica que le da significado adecuado.

b) Según decreto del Tiempo 

En las diferentes versiones se habla del orden, disposición, decreto u ordenamiento del tiempo. Esto se interpreta como que el Tiempo es el verdadero juez de las diferentes acciones. La lucha de contrarios y sus reparaciones tienen lugar en una dimensión temporal. Finalmente el tiempo se convierte el juez.

Esto puede ayudar en Estrategia Minerva Blog a calibrar la importancia de los problemas. En ocasiones, estamos abrumados por determinados conflictos que crean mucha tensión. Lo que nos puede enseñar la Sentencia de Anaximandro, guardando las distancias y conceptos, es que los temas realmente relevantes son aquellos que dentro de 5 o 10 años nos pueden aun importar. En esas dimensiones se podría empezar a producir el juicio del Tiempo.

c) Mundos innumerables

Casi inadvertidamente Anaximandro hace referencia a la existencia de innumerables mundos cuando afirma “de la cual nacen todos los cielos y los mundos que hay en ellos.” Esto conecta con la cuestión de si existen mundos paralelos en una dimensión espacial o temporal. Es un tema complejo a nivel cosmológico.

Desde Estrategia Minerva Blog, la apelación a “mundos innumerables” puede hacer reflexionar sobre basarse en unas certezas que provienen de un mundo impermeable, cerrado, invariable. En ese sentido, es bueno viajar y conocer otros mundos, verse en otras culturas y dialogar con la diferencia y los diferentes. Darse cuenta que las circunstancias que nos rodean son parte –pero no el centro- del mundo.

Heidegger le dedica unas reflexiones a Anaximandro y concluye sus análisis con estas palabras:

“¿Qué ocurre si la esencia del hombre reside en pensar la verdad del ser?

Entonces, el pensar tendrá que hablar poéticamente desde el enigma del ser. El pensar trae la aurora de lo pensado a la proximidad de lo que queda por pensar.”

Construyendo tu casa filosófica

La Filosofia puede ser útil en las grandes cuestiones de la vida
La Filosofia puede ser útil en las grandes cuestiones de la vida

 

Después de Más Platón y menos Prozac, Lou Marinoff escribió una obra que en la versión española se llamó Pregúntale a Platón y en la versión inglesa Big questions. How Philosophy can change your life. Allí el filósofo estadounidense desarrolla su enfoque sobre diversos temas polémicos de una forma iconoclasta y, en ocasiones, crítica con lo políticamente correcto. Así nos habla sobre razón o pasión, sufrimiento, amor, guerra de sexos, tecnología, espiritualidad, cambios… Realiza planteamientos originales y apela a diversas filosofías vitales. En el inicio de la obra, Marinoff expone ocho formas que la filosofía puede cambiar tu vida. Estas serían: Curando, Floreciendo, Consiguiendo, Despertando, Administrando, Purificando, Siendo.

Uno de los capítulos más interesantes del libro es en el que expone el Método MEANS, que es el acrónimo en inglés de Momentos de verdad, Expectativas, Apegos, Emociones negativas y Elecciones sagaces. Este método busca construir una casa filosófica donde llevar a cabo los planes de vida. Como afirma Marinoff, no es el proyecto de un día, construir la casa supone mucho tiempo y esfuerzo. A continuación se analizarán los elementos del Método MEANS.

Momentos de verdad:

El primer elemento son situaciones difíciles que nos llenan de preguntas y donde la salida no es sencilla. Como afirma Marinoff, todos experimentamos momentos de verdad en nuestras vidas: esto es, tiempos donde somos severamente puestos a prueba por las circunstancias. Se trata de situaciones como accidentes, daños, enfermedades, la pérdida de un ser querido, la ruptura de un matrimonio o un repentino cambio de carrera. O cualquier situación catárquica similar que no tiene una solución inmediata y de la que no hay refugio aparente.

Desde este perspectiva, Marinoff sostiene que éstas son las mayores oportunidades de para hacer grandes avances en crecimiento personal. Estos momentos son incluso más significativos por la verdad que revelan que por el sufrimiento que comportan. Cuando las cosas van mal la gente de repente esta llena de preguntas sobre sus circunstancias. Nadie cuestiona los buenos tiempos, en los malos tiempos de repente todo el mundo es filósofo. De esta forma, Marinoff afirma que como los malos tiempos son inevitables. Es mejor si tienes una filosofía de vida preparada y a la espera.

Expectativas:

En el enfoque de Marinoff se centra en las fuentes de malestar y una de las mayores de estas fuentes son las expectativas. De esta forma, el autor afirma que todos tenemos expectativas. Sobre uno, sobre los demás, sobre las cosas en particular o el mundo en general. Cuanta más expectativas tengas, más interferirán en una filosofía de vida constructiva.

De hecho, se podría decir que gran parte de lo que compone la felicidad o infelicidad se basa en las expectativas anteriores. En este contexto, Marinoff se pregunta “si tus expectativas era irreales, ¿por qué mantenerlas? Si eran realistas, ¿por qué no cumplirlas?”. El mejor consejo es tener unas expectativas que prevean el peor escenario posible, pero también estar preparado para gestionar si se cumplen las mejores expectativas.

Apegos:

El siguiente punto de atención de Marinoff son los apegos –attachments-. De esta forma, afirma que todos tenemos apegos, ya sea beneficiosos o negativos. Estos pueden ser gustos o aversiones. Los gustos se puede convertir en obsesiones y las aversiones se puede convertir en prejuicios. La forma de concebir tus apegos son causas primarias de tu malestar. La cuestión es qué nos domina y cuáles son las cosas y emociones vinculadas que, en ocasiones, hacen que no tomemos una decisión libre y con la información adecuada.

Es interesante que Marinoff profundice en el tema de que tenemos apegos a las memorias y recuerdos. De esta forma, tu identidad es la suma total de tus memorias. Pero un actitud crítica y abierta al cambio también es algo positivo y puede ser una fuente de bienestar.

Emociones negativas:

La emociones son un elemento relevante a tener en cuenta en la vida. Con el amor, la empatía o la compasión se pueden formar familias o sociedades. En cambio, las emociones negativas como el odio, la hostilidad o el resentimiento también pueden ser poderosas. Marinoff recomienda transformar la energía negativa en energía neutral o positiva.

La energía neutral es una actividad o diversión que permite disipar las malas hondas sin hacer daño a nadie. Por ejemplo, el ejercicio físico, diversos juegos o hobbies. Pero es mejor si se transforma la energía negativa en energía positiva. La clave estaría en evitar dañar a otros mostrando energía positiva y constructiva pudiendo, de hecho, ayudar a los demás.

Elecciones sagaces:

Construir una casa filosófica supone tener una filosofía de vida que puede ayudarnos a tomar las decisiones más difíciles. Como afirma Marinoff nunca podemos garantizar que hacemos el mejor movimiento, Nuestro reto más grande: hacer las mejores opciones como opuestas a las peores. En este contexto, la regla sería mejorar el bienestar y reducir el malestar. En este sentido, Marinoff afirma que “sé sabio o tonto como prefieras y transforma tu vida de acuerdo con eso”.

La clave de una buena Filosofía de vida es cómo gestionar los cambios y conservar el bienestar. Se debe desarrollar la energía positiva en todos los ámbitos y poder transformar, de forma adecuada, la negativa. Marinoff sostiene que tu Filosofía de vida te inclina hacia transformaciones positivas, que te llevará jubiloso por los buenos tiempos y nunca lejos de la comodidad, incluso en los malos tiempos.

 

Asesoramiento filosófico en acción

El empeño de Marinoff es convertir la Filosofia en un enfoque aplicado, útil y orientado a la práctica
El empeño de Marinoff es convertir la Filosofia en un enfoque aplicado, útil y orientado a la práctica

 

En la obra Mas Platón y menos Prozac, Lou Marinoff propone un método para analizar problemas que es la base del asesoramiento filosófico que defiende que es una forma útil de resolver situaciones de la vida cotidiana. Su empeño es convertir la Filosofía en una disciplina aplicada y el enfoque filosófico en un enfoque práctico, útil y necesario para orientar a los seres humanos en los dilemas del mundo moral.

Desde esta perspectiva, Marinoff presenta en un capítulo de esta obra titulado el proceso PEACE: cinco pasos para enfrentarse a los problemas con Filosofía. Este es un método para utilizar la Filosofía práctica y enfocar con éxito diversas situaciones. Lo primero que dice el autor es que “el asesoramiento filosófico es más un arte que una ciencia y siempre es diferente con cada individuo.”

Se llama proceso PEACE porque es un acrónimo cinco etapas: Problema, Emoción, Análisis, Contemplación y Equilibrio. Todas estas etapas son relevantes a la hora de afrontar y resolver un tema que cree preocupación. Se trata de seguir estas etapas con el orden propuesto. A continuación, se ofrecerá un análisis de cada una de estas etapas:

Problema: La primera tarea es identificar el problema. Esto en ocasiones, es fácil o puede ser más difícil. Si alguien ha perdido recientemente a un ser querido es fácil identificar que esto será motivo de su tristeza. Sin embargo, otra veces, alguien puede afirmar no conocer el motivo de su dolor. O mejor expresado, el motivo esté oculto en una maraña de diversas experiencias vitales y creencias arraigadas.

Identificar bien el problema también permite delimitar cuándo se trata de un tema que resuelve la Psicología y cuándo se trata de una cuestión eminentemente filosófica. La Filosofía intenta dar respuesta a las grandes cuestiones de la vida y, en muchas ocasiones, formula nuevas preguntas. Recordando el método socrático de siempre formular preguntar que despertaran las ideas y partir del conocido “sólo sé que no sé nada”. Y, a partir de aquí, querer aprender en un diálogo enriquecedor.

Emoción: La segunda etapa consiste en hacer acopio de las emociones que le provoca el problema. Los temas suelen llevar implicados componentes emocionales implícitos o explícitos que pueden facilitar o entorpecer el normal curso de los acontecimientos. En otro post, me he ocupado de las emociones en la negociación donde éstas tienen un papel que debe ser tenido en cuenta para conseguir el éxito pretendido.

El consejo que ofrece Marinoff consiste en sostener que “debe experimentar emociones genuinas y canalizarlas de forma constructiva.” Al afrontar un tema deben aflorar la diversas emociones y comprobar su influencia en nuestra perspectiva. Es relevante saber distanciarse del sesgo emocional sobre personas y valores para poder tomar decisiones adecuadas.

Análisis: En la tercera etapa, usted enumera y examina las opciones para resolver el problema. Se trata de analizar todas las posibilidades y, en ocasiones, usando la imaginación. En otro post, me referí a Inventar opciones para beneficio mutuo para las situaciones donde desde la creatividad se pueden sugerir nuevas opciones en el curso de las negociaciones.

En esta etapa de análisis, las diversas filosofías o los fragmentos de la Historia de las Ideas o el método filosófico sirven de adecuado marco desde el que examinar los diversos temas. La Filosofía es necesaria e útil, para entender el mundo que nos rodea. En este sentido, Marinoff sostiene que “la solución ideal sería que normalizara tanto los aspectos externos (el problema) como los internos (las emociones que ha despertado el problema), pero la solución final no siempre está a su alcance.”

Una vida no examinada no merece ser vivida, decía Sócrates. El examen filosófico de la vida nos debe ayudar a vivir mejor. Ese es el origen de toda ética, aprender a vivir bien.

Equilibrio: En la siguiente etapa, usted da un paso atrás, gana cierta perspectiva y contempla la situación en su conjunto. Esta es un etapa de contemplación holista de los pros y los contra, de los argumentos a favor y en contra de cada posición. Se trataría de, si se trata de un dilema, cuál de las dos salidas pesa menos o tiene menos costes. Esa es una forma de análisis, pero los dilemas son tales porque cualquiera que sea su salida provoca remordimiento.

La vida es más compleja, plural rica en matices y no puede ser analizada a partir de una única variable, en forma de análisis coste-beneficio. Sí es posible intentar pasar de los detalles de lo particular a lo general y tratar de encontrar un equilibrio a partir de un marco analítico que haya sido proveído desde bases filosóficas.

En la Historia de las Ideas, existen visiones más próximas a la armonía de los valores y otras al conflicto o pluralismo de valores. Hay filosofías que afirman que para cada problema existe una única solución o filosofías que afirman que nuestro mundo moral nos aboca a decisiones trágicas entre soluciones inconmensurables. Depende como se conciban los valores y las capacidades de los seres humanos de llegar a conocerlos. Ese es el camino que siguen las diversas filosofías.

La última fase del asesoramiento filosófico supone hacer un balance enriquecedor de lo que la Filosofía ha aportado en su enfoque de los problemas. Como sostiene Marinoff, después de enunciar el problema, expresar sus emociones, analizar sus opciones y contemplar la situación desde una postura filosófica, alcanzará el equilibrio. Esa es la forma de entender la esencia de su problema y estará preparado para emprender actos adecuados y justificables. Esta es la forma habitual del enfoque conocido como práctica filosófica.