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Construyendo tu casa filosófica

La Filosofia puede ser útil en las grandes cuestiones de la vida
La Filosofia puede ser útil en las grandes cuestiones de la vida

 

Después de Más Platón y menos Prozac, Lou Marinoff escribió una obra que en la versión española se llamó Pregúntale a Platón y en la versión inglesa Big questions. How Philosophy can change your life. Allí el filósofo estadounidense desarrolla su enfoque sobre diversos temas polémicos de una forma iconoclasta y, en ocasiones, crítica con lo políticamente correcto. Así nos habla sobre razón o pasión, sufrimiento, amor, guerra de sexos, tecnología, espiritualidad, cambios… Realiza planteamientos originales y apela a diversas filosofías vitales. En el inicio de la obra, Marinoff expone ocho formas que la filosofía puede cambiar tu vida. Estas serían: Curando, Floreciendo, Consiguiendo, Despertando, Administrando, Purificando, Siendo.

Uno de los capítulos más interesantes del libro es en el que expone el Método MEANS, que es el acrónimo en inglés de Momentos de verdad, Expectativas, Apegos, Emociones negativas y Elecciones sagaces. Este método busca construir una casa filosófica donde llevar a cabo los planes de vida. Como afirma Marinoff, no es el proyecto de un día, construir la casa supone mucho tiempo y esfuerzo. A continuación se analizarán los elementos del Método MEANS.

Momentos de verdad:

El primer elemento son situaciones difíciles que nos llenan de preguntas y donde la salida no es sencilla. Como afirma Marinoff, todos experimentamos momentos de verdad en nuestras vidas: esto es, tiempos donde somos severamente puestos a prueba por las circunstancias. Se trata de situaciones como accidentes, daños, enfermedades, la pérdida de un ser querido, la ruptura de un matrimonio o un repentino cambio de carrera. O cualquier situación catárquica similar que no tiene una solución inmediata y de la que no hay refugio aparente.

Desde este perspectiva, Marinoff sostiene que éstas son las mayores oportunidades de para hacer grandes avances en crecimiento personal. Estos momentos son incluso más significativos por la verdad que revelan que por el sufrimiento que comportan. Cuando las cosas van mal la gente de repente esta llena de preguntas sobre sus circunstancias. Nadie cuestiona los buenos tiempos, en los malos tiempos de repente todo el mundo es filósofo. De esta forma, Marinoff afirma que como los malos tiempos son inevitables. Es mejor si tienes una filosofía de vida preparada y a la espera.

Expectativas:

En el enfoque de Marinoff se centra en las fuentes de malestar y una de las mayores de estas fuentes son las expectativas. De esta forma, el autor afirma que todos tenemos expectativas. Sobre uno, sobre los demás, sobre las cosas en particular o el mundo en general. Cuanta más expectativas tengas, más interferirán en una filosofía de vida constructiva.

De hecho, se podría decir que gran parte de lo que compone la felicidad o infelicidad se basa en las expectativas anteriores. En este contexto, Marinoff se pregunta “si tus expectativas era irreales, ¿por qué mantenerlas? Si eran realistas, ¿por qué no cumplirlas?”. El mejor consejo es tener unas expectativas que prevean el peor escenario posible, pero también estar preparado para gestionar si se cumplen las mejores expectativas.

Apegos:

El siguiente punto de atención de Marinoff son los apegos –attachments-. De esta forma, afirma que todos tenemos apegos, ya sea beneficiosos o negativos. Estos pueden ser gustos o aversiones. Los gustos se puede convertir en obsesiones y las aversiones se puede convertir en prejuicios. La forma de concebir tus apegos son causas primarias de tu malestar. La cuestión es qué nos domina y cuáles son las cosas y emociones vinculadas que, en ocasiones, hacen que no tomemos una decisión libre y con la información adecuada.

Es interesante que Marinoff profundice en el tema de que tenemos apegos a las memorias y recuerdos. De esta forma, tu identidad es la suma total de tus memorias. Pero un actitud crítica y abierta al cambio también es algo positivo y puede ser una fuente de bienestar.

Emociones negativas:

La emociones son un elemento relevante a tener en cuenta en la vida. Con el amor, la empatía o la compasión se pueden formar familias o sociedades. En cambio, las emociones negativas como el odio, la hostilidad o el resentimiento también pueden ser poderosas. Marinoff recomienda transformar la energía negativa en energía neutral o positiva.

La energía neutral es una actividad o diversión que permite disipar las malas hondas sin hacer daño a nadie. Por ejemplo, el ejercicio físico, diversos juegos o hobbies. Pero es mejor si se transforma la energía negativa en energía positiva. La clave estaría en evitar dañar a otros mostrando energía positiva y constructiva pudiendo, de hecho, ayudar a los demás.

Elecciones sagaces:

Construir una casa filosófica supone tener una filosofía de vida que puede ayudarnos a tomar las decisiones más difíciles. Como afirma Marinoff nunca podemos garantizar que hacemos el mejor movimiento, Nuestro reto más grande: hacer las mejores opciones como opuestas a las peores. En este contexto, la regla sería mejorar el bienestar y reducir el malestar. En este sentido, Marinoff afirma que “sé sabio o tonto como prefieras y transforma tu vida de acuerdo con eso”.

La clave de una buena Filosofía de vida es cómo gestionar los cambios y conservar el bienestar. Se debe desarrollar la energía positiva en todos los ámbitos y poder transformar, de forma adecuada, la negativa. Marinoff sostiene que tu Filosofía de vida te inclina hacia transformaciones positivas, que te llevará jubiloso por los buenos tiempos y nunca lejos de la comodidad, incluso en los malos tiempos.

 

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Asesoramiento filosófico en acción

El empeño de Marinoff es convertir la Filosofia en un enfoque aplicado, útil y orientado a la práctica
El empeño de Marinoff es convertir la Filosofia en un enfoque aplicado, útil y orientado a la práctica

 

En la obra Mas Platón y menos Prozac, Lou Marinoff propone un método para analizar problemas que es la base del asesoramiento filosófico que defiende que es una forma útil de resolver situaciones de la vida cotidiana. Su empeño es convertir la Filosofía en una disciplina aplicada y el enfoque filosófico en un enfoque práctico, útil y necesario para orientar a los seres humanos en los dilemas del mundo moral.

Desde esta perspectiva, Marinoff presenta en un capítulo de esta obra titulado el proceso PEACE: cinco pasos para enfrentarse a los problemas con Filosofía. Este es un método para utilizar la Filosofía práctica y enfocar con éxito diversas situaciones. Lo primero que dice el autor es que “el asesoramiento filosófico es más un arte que una ciencia y siempre es diferente con cada individuo.”

Se llama proceso PEACE porque es un acrónimo cinco etapas: Problema, Emoción, Análisis, Contemplación y Equilibrio. Todas estas etapas son relevantes a la hora de afrontar y resolver un tema que cree preocupación. Se trata de seguir estas etapas con el orden propuesto. A continuación, se ofrecerá un análisis de cada una de estas etapas:

Problema: La primera tarea es identificar el problema. Esto en ocasiones, es fácil o puede ser más difícil. Si alguien ha perdido recientemente a un ser querido es fácil identificar que esto será motivo de su tristeza. Sin embargo, otra veces, alguien puede afirmar no conocer el motivo de su dolor. O mejor expresado, el motivo esté oculto en una maraña de diversas experiencias vitales y creencias arraigadas.

Identificar bien el problema también permite delimitar cuándo se trata de un tema que resuelve la Psicología y cuándo se trata de una cuestión eminentemente filosófica. La Filosofía intenta dar respuesta a las grandes cuestiones de la vida y, en muchas ocasiones, formula nuevas preguntas. Recordando el método socrático de siempre formular preguntar que despertaran las ideas y partir del conocido “sólo sé que no sé nada”. Y, a partir de aquí, querer aprender en un diálogo enriquecedor.

Emoción: La segunda etapa consiste en hacer acopio de las emociones que le provoca el problema. Los temas suelen llevar implicados componentes emocionales implícitos o explícitos que pueden facilitar o entorpecer el normal curso de los acontecimientos. En otro post, me he ocupado de las emociones en la negociación donde éstas tienen un papel que debe ser tenido en cuenta para conseguir el éxito pretendido.

El consejo que ofrece Marinoff consiste en sostener que “debe experimentar emociones genuinas y canalizarlas de forma constructiva.” Al afrontar un tema deben aflorar la diversas emociones y comprobar su influencia en nuestra perspectiva. Es relevante saber distanciarse del sesgo emocional sobre personas y valores para poder tomar decisiones adecuadas.

Análisis: En la tercera etapa, usted enumera y examina las opciones para resolver el problema. Se trata de analizar todas las posibilidades y, en ocasiones, usando la imaginación. En otro post, me referí a Inventar opciones para beneficio mutuo para las situaciones donde desde la creatividad se pueden sugerir nuevas opciones en el curso de las negociaciones.

En esta etapa de análisis, las diversas filosofías o los fragmentos de la Historia de las Ideas o el método filosófico sirven de adecuado marco desde el que examinar los diversos temas. La Filosofía es necesaria e útil, para entender el mundo que nos rodea. En este sentido, Marinoff sostiene que “la solución ideal sería que normalizara tanto los aspectos externos (el problema) como los internos (las emociones que ha despertado el problema), pero la solución final no siempre está a su alcance.”

Una vida no examinada no merece ser vivida, decía Sócrates. El examen filosófico de la vida nos debe ayudar a vivir mejor. Ese es el origen de toda ética, aprender a vivir bien.

Equilibrio: En la siguiente etapa, usted da un paso atrás, gana cierta perspectiva y contempla la situación en su conjunto. Esta es un etapa de contemplación holista de los pros y los contra, de los argumentos a favor y en contra de cada posición. Se trataría de, si se trata de un dilema, cuál de las dos salidas pesa menos o tiene menos costes. Esa es una forma de análisis, pero los dilemas son tales porque cualquiera que sea su salida provoca remordimiento.

La vida es más compleja, plural rica en matices y no puede ser analizada a partir de una única variable, en forma de análisis coste-beneficio. Sí es posible intentar pasar de los detalles de lo particular a lo general y tratar de encontrar un equilibrio a partir de un marco analítico que haya sido proveído desde bases filosóficas.

En la Historia de las Ideas, existen visiones más próximas a la armonía de los valores y otras al conflicto o pluralismo de valores. Hay filosofías que afirman que para cada problema existe una única solución o filosofías que afirman que nuestro mundo moral nos aboca a decisiones trágicas entre soluciones inconmensurables. Depende como se conciban los valores y las capacidades de los seres humanos de llegar a conocerlos. Ese es el camino que siguen las diversas filosofías.

La última fase del asesoramiento filosófico supone hacer un balance enriquecedor de lo que la Filosofía ha aportado en su enfoque de los problemas. Como sostiene Marinoff, después de enunciar el problema, expresar sus emociones, analizar sus opciones y contemplar la situación desde una postura filosófica, alcanzará el equilibrio. Esa es la forma de entender la esencia de su problema y estará preparado para emprender actos adecuados y justificables. Esta es la forma habitual del enfoque conocido como práctica filosófica.

 

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Filosofía para la vida cotidiana

La Filosofía puede ser útil para resolver problemas de la vida. Es una cuestión de buen enfoque
La Filosofía puede ser útil para resolver problemas de la vida. Es una cuestión de buen enfoque

 

En el primer post de este Blog se planteaba, desde el título, una curiosa afirmación: “Todos somos filósofos, pero ¿somos todos estrategas?”. Allí se aludía a la idea de que la complejidad de la vida requería de una actitud vital próxima a la Filosofía para poder encarar con éxito los diversos embates diarios. La idea que se traslucía es que era necesario un marco analítico, un vocabulario moral -un alfa y un omega- y especialmente una forma de aproximarse a los cambios, a lo desconocido, que se vincula con el espíritu filosófico.

Habitualmente la Filosofía no tiene demasiado buena prensa. Algunos consideran que no sirve para nada. Otros que es una reflexión teórica que responde sólo a problemas autogenerados en la teoría misma. Sin embargo, las cosas pueden enfocarse de otra forma. La primera constatación es que todos somos filósofos. Dicho en otros términos, la Filosofía es útil para afrontar la vida. En palabras del filósofo Lou Marinoff “todo el mundo tiene una filosofía de vida pero pocos de nosotros gozamos del privilegio o el tiempo libre necesario para esclarecer sutilezas. Tendemos a irlo haciendo sobre la marcha.”

En su obra más conocida, titulada Más Platón y menos Prozac, Lou Marinoff ofrece una serie de elementos para defender el aspectopráctico de la Filosofía para resolver asuntos. Como señala el autor, pese a la fama que ostenta, la Filosofía no tiene por qué resultar intimidante, aburrida o incomprensible. Esa es una visión habitual sobre lo filosófico, pero todo el enfoque de Marinoff es convencernos de lo contrario.

Desde Sócrates, la Filosofía se ha ocupado de hacer buenas preguntas: “¿Qué es una buena vida? ¿Qué es el bien? ¿En qué consiste la vida? ¿Por qué estoy aquí? ¿Por qué obrar correctamente?¿Por qué debería obrar correctamente? ¿Qué significa obrar correctamente?” Cualquier persona vive en un mundo particular de certezas que, de alguna forma, sirven de respuesta a estas cuestiones. A veces este mundo de certezas pertenece inarticulado, pero está presente. Precisamente la diferencia con la Filosofía como disciplina académica es que ésta denomina técnicamente, según cada corriente de pensamiento, diversos conceptos. Mientras los seres humanos, sin especial bagaje filosófico, afrontan las grandes preguntas de la vida y desarrollan su particular Filosofía de vida –su alfa y su omega- aunque puedan desconocer su concreta denominación técnica.

Desde esta perspectiva, Marinoff es un defensor de la Práctica filosófica frente a la Filosofía académica. La Práctica filosófica busca resolver problemas cotidianos de las personas y de las organizaciones a través del método filosófico. De esta forma, el autor desarrolla diferentes técnicas para lograr su objetivo. Así, afirma que “en función de su problema, examinaríamos las ideas de los filósofos que mejor se apliquen a su caso, aquellos con las que usted se sintiera más cómodo”.

La idea es buscar en al Historia de las ideas aquellas reflexiones que pueden ser útiles para resolver problemas a personas en concreto. Vivimos en la complejidad, manejando generalmente gran cantidad de información, pero a la vez ignoramos muchas cosas y sobre todo desconocemos, en ocasiones, cuál es la mejor forma de afrontar situaciones difíciles. Desde esta perspectiva, Marinoff afirma que “la Filosofía esta recobrando su legitimidad perdida como un modo útil de examinar el mundo que nos rodea, mientras el universo nos proporciona nuevos misterios antes de que ni la teología ni la ciencia hayan podido reconciliar los enigmas existentes.”

El proceso de globalización convierte a las identidades en interdependientes, desterritorializadas e híbridas. Los seres humanos tienen preguntas y sed de conocimientos. Algunas respuestas pueden venir de la Ciencia, pero existen una serie de cuestiones donde la Filosofía puede servir de marco analítico que oriente a los individuos.

Este enfoque de la Filosofía práctica, que defiende Marinoff, se inspira en los más grandes filósofos y filosofías de la historia del mundo para enseñarle a abordar los aspectos más importantes de la vida. Muchas veces los problemas de los seres humanos tienen que ver con las grandes cuestiones de la vida y su adecuado enfoque. Los problemas que se afrontan son eminentemente filosóficos donde es relevante una adecuada trasmisión de ideas en un sentido positivo.

Como señala Marinoff la mayoría de los campos de estudio académico en los que existe una rama de investigación pura también cuenta con una rama aplicada. Y, a veces, parece que la Filosofía sólo sea teoría pura, cuando en realidad lo que plantea este enfoque de la Práctica filosófica es que el enfoque filosófico es útil y valioso para la vida cotidiana y parauna adecuada compresión de los problemas de las personas y las organizaciones.

Se deberá distinguir entre la Filosofía como disciplina académica y la Práctica filosófica que es un enfoque filosófico aplicado a la vida cotidiana. De esta forma, Marinoff sostiene que “la sabiduría de la filosofía de la vida, que está relacionada con la vida real y la forma de vivirla, precede a la institucionalización de la filosofía como una gimnasia mental que no tiene nada que ver con la vida.” El mérito estará en extraer las ideas y los fragmentos de la Historia de las Ideas que puedan ser de interés para la Práctica filosófica.

El título del libro de Marinoff Más Platón y menos Prozac hace referencia a la distinción entre problemas que tienen una solución psicológica y una terapia en este campo y problemas eminentemente filosóficos que requieren de un asesoramiento en este ámbito. Lo que habitualmente no se concibe es que existan problemas en nuestra vida que tengan más que ver con la Filosofía que con la Psicología. De esta forma, Marinoff concluye que el asesoramiento filosófico es una terapia para cuerdos.

Alguien puede estar bien de salud, pero tener una gran desazón porque no encuentra el sentido a su vida. Esta es una gran cuestión donde la Filosofía puede orientar. Como es sabido, Sócrates declaraba que una vida no examinada no merecía la pena ser vivida. Ese es el impulso filosófico primigenio, analizar la vida e intentar darle sentido. Como afirma Marinoff, la Filosofía está volviendo a la luz del día, donde las personas corrientes pueden entenderla y aplicarla. Hacer así una Filosofía para la vida cotidiana.

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Las emociones en la negociación

Las emociones pueden ser un activo importante¡ en las negociaciones
Las emociones pueden ser un activo importante en las negociaciones

 

El otro autor de la obra Getting to yes, dentro del Proyecto de Negociación de Harvard, Roger Fisher, escribió, junto con Daniel Shapiro, un libro sobre una cuestión clave como es Las emociones en la negociación. Este es un aspecto relevante que está presente en toda interacción y alque no suele darse la importancia que tiene.

De esta forma, los autores afirman que “las emociones son intensas, siempre están presentes y es difícil manejarlas”. Los seres humanos tenemos sentimientos cuando nos relacionamos los unos con los otros. Esto puede ser un foco de conflicto o una posibilidad de mejorar las diversas perspectivas. Lo que es indudable es que las emociones están presentes en las negociaciones y se debe realizar una gestión adecuada de las mismas.

La primera constatación que hacen Fisher y Saphiro, es que las emociones pueden desviar la atención de asuntos sustanciales. Esto puede ser bueno y malo, dependiendo de la habilidad o su carencia en gestionar estratégicamente estas emociones. La segunda constatación es que las emociones pueden dañar una relación y, a partir de aquí, se puede perjudicar el resultado de una negociación. De esta forma, es relevante que las emociones no dañen las relaciones personales. La tercera constatación es que las emociones pueden ser utilizadas para aprovecharse de alguien. Es la opuesta de la anterior, ya que existen personas que para conservar una relación, con la que existe apego emocional, siempre están dispuestas a hacer concesiones.

Desde esta perspectiva, Fisher y Spahiro sostienen que las emociones pueden ser un activo importante para conseguir unos objetivos y ofrecen una serie de consejos para gestionarlas de manera eficaz. La principal regla es “exprese su aprecio”, los demás han de verse reconocidos en tus palabras. Se trata de encontrar mérito en lo que los otros piensan, sienten o hacen…y manifestarlo. Se debe considerar que el aprecio es una expectativa básica y una acción con múltiples propósitos y que es una forma de motivar los valores y la conducta de los demás. En este sentido, Fisher y Saphiro afirman que una expresión sincera de aprecio puede ser la mejor manera de que una persona satisfaga muchas de las expectativas básicas de la otra.

Uno de los elementos clave para expresar aprecio según Fisher y Saphiro es entender el punto de vista de la otra parte. En inglés, existe la expresión “ponerse en los zapatos del otro” –putting yourself in other’s shoes- para significar esta perspectiva de comprender la visión de los demás. Los autores recomiendan escuchar la “música” además de las palabras. Es relevante captar el ambiente que rodea a una situación, el carácter y contexto que dan tono emocional a las palabras. Porque, en ocasiones, la gente habla en un sentido, pero quiere decir realmente otra cosa. Los autores también tercer aconsejan estar atento a los “metamensajes” donde se debe hacer una valoración adecuada de toda la información que ofrece la otra parte. El lenguaje corporal, las señales o las situaciones pueden dar más información sobre las verdaderas valoraciones de alguien que las palabras que utilice. Incluso el énfasis en una palabra, en vez de otra, puede dar información sobre las verdaderas valoraciones de un individuo.

En el contexto de las negociaciones, suele ser habitual que los puntos de vista diverjan. Fisher y Saphiro afirman que, en estos contextos, se debe atribuir mérito a lo que la otra persona piense, siente o hace. Cuando esté muy en desacuerdo con otras personas, trate de actuar como mediador.

En una situación así es relevante comunicar comprensión hacia la otra parte. Debería comentar lo molesto que se sentiría usted si algo semejante le hubiera ocurrido. Sin embargo, apreciar no significar ceder. Una cosa es la gestión eficaz de las emociones implicadas y otra diferente los objetivos previstos, los intereses y el ritmo de concesiones.

El aprecio por los demás, en el contexto negocial, puede requerir de cierta preparación. De esta forma, Ficher y Saphiro recomiendan practicar el ejercicio de la inversión de papeles: “¿Cómo se vería la situación desde la posición del otro?” De esta forma, se puede preparar una lista de buenas preguntas para ver la perspectiva del otro.

La segunda tarea, y complementaria de la anterior, es ayudar al otro a apreciarlo a usted. Es decir, tratar que la otra parte se sitúe en la perspectiva que uno defiende en la negociación. Que el otro se ponga en los zapatos de uno, siguiendo con el símil. En este punto, se debe centrar en trasmitir solo unos pocos argumentos importantes. Es relevante poder encontrar una metáfora que el otro pueda entender.

La importancia del aprecio por uno mismo significa que es relevante apreciar a los demás y gestionar bien sus emociones, pero esto no ha de hacer perder de vista que nosotros también tenemos intereses y se deben valorar adecuadamente. No se justifican las relaciones donde una parte siempre hace concesiones para no perder la buena relación emocional.

Los seres humanos tenemos emociones y eso nos acompaña en todos los ámbitos de la vida. La cuestión es cuándo las emociones son obstáculos para nuestros objetivos. Son un elemento a tener en cuenta en las diversas interacciones y se debe cuidar especialmente la relación personal. Como se ha dicho, las emociones son un activo importante y en ocasiones tienen la llave de decisiones importantes. No somos robots, tampoco hienas, somos humanos, demasiado humanos.

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El poder de un no positivo

No es la palabra más difícil de decir bien.
No es la palabra más difícil de decir bien.

 

Después de su obra Supere el no, William Ury escribió otra obra titulada El poder de un no positivo.  En este nuevo libro propone de forma original cómo enfrentarse a una de las cosas más difíciles que hemos de hacer cada día: decir que No a personas que trabajan con nosotros, a las que queremos, con las que tenemos relaciones de diverso tipo. Como afirma Ury, “No es el mayor desafío de hoy”.

El análisis de este libro parte de considerar que: “No podría ser la palabra más importante de nuestro vocabulario, pero es la más difícil de decir bien.” La especial idiosincrasia de este término está vinculada con la tensión inherente entre ejercer tu poder y tender tu relación. De esta forma, ante determinadas situaciones, Ury describe tres salidas que suelen darse:

a) Acomodar: decir-sí-cuando-se-quiere-decir-no. Esto es especialmente  frecuente cuando se quiere mantener la relación personal a base de hacer concesiones.

b) Atacar: decimos-no-de forma-pésima. Es lo opuesto a acomodar. Se trata de utilizar el poder sin ninguna consideración para la relación.  Esta vinculada al enfado o la ira.

c) Evitar: no-decimos-nada-en-absoluto. En estos casos se suspende la comunicación y la relación. Es una forma de hacer frente a los problemas, evitando a las personas.

Como se puede imaginar estas tres salidas no llevan al éxito y la propuesta de Ury en este libro es afirmar un No positivo.  Desde este perspectiva, este autor sintetiza su fórmula: “Un No positivo es un Sí! No. Sí? El primer Sí expresa tus intereses, el No afirma tu poder y el segundo Sí fortalece tu relación. Un No positivo equilibra poder y relación en servicio de tus intereses.

Se podría considerar que el primer Sí esta centrado internamente –la afirmación de propios intereses- y el segundo Sí está centrado externamente –una invitación al otro a venir a un acuerdo que satisfaga esos intereses-. En este post, me centraré en los elementos que dan poder a tu No.

Decir que No no es fácil. Lo que propone Ury es que se debe desarrollar un poder positivo y éste viene dado por tener un plan B. Se trataría de plantearse el peor-escenario-posible y ver las posibilidades que uno tendría para conseguir sus objetivos.

El plan B también recibe el nombre de BATNA (Best Alternative to Negotiated Agreement). No es un opción para el acuerdo, sino una alternativa al acuerdo, un curso de acción de puede darse independientemente del acuerdo con la otra parte. Cuanto mejor BATNA, mayor poder negocial. De esta forma, el plan B es poder positivo, no significa castigar a la otra parte. Un elemento estratégico que puede condicionar la negociación y debe ser tenido en cuenta.

La cuestión clave es entonces cómo fortalecer tu plan B. Un elemento que puede ayudar es la tormenta de ideas donde se fuerza la imaginación para proponer diversas posibilidades de solución sin atender a su viabilidad.  Se deben estudiar con atención las alternativas que se dan ante una determinada situación. Entre ellas se pueden dar: a) Hazlo tu mismo: conseguir tus objetivos por tus propios medios sin acudir a la otra parte; b) Huye: en algunas ocasiones una posible salida es terminar con la relación; c) Tercera parte: otras veces es positiva la intervención de un tercero como intermediario.

En la línea de construir un No poderoso, Ury recomienda “construir una coalición ganadora”. Ante una determinada situación, se deberían buscar aliados que compartan intereses similares y poder abordar un plan común de acción.

La clave de las diversas interacciones  es la información, especialmente de los intereses y opiniones de la otra parte. De este forma, Ury aconseja “anticipa el siguiente movimiento del otro”. Es relevante estratégicamente tener previstos los probables cursos de acción y una posible respuesta. La anticipación da ventaja estratégica para quien es previsor.

Desde esta perspectiva, Ury afirma que se debería pensar en el peor escenario. Se trataría de ponerse en la tesitura de comprobar qué se podría llegar a perder en el curso de la negociación, por un lado, y cuál es plan B o BATNA, por el otro lado.

Como conclusión, Ury reafirma tu decisión de decidir No en tres preguntas: “¿Tienes el interés? ¿Tienes el poder? ¿Tienes el derecho?” Este punto se ha de complementar con otros elementos negociales que permitirán llegar, desde diversas interacciones, a acuerdos eficientes e inteligentes, a partir de construir un No positivo.

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Vegecio, confianza, esfuerzo y expectativas

Con esfuerzo se prospera, con desidia, no
Con esfuerzo se prospera, con desidia, no

 

En este post, continuaré analizando las reglas de la guerra que ofrece Vegecio en el Compendio de técnica militar, dándoles una interpretación para su aplicación estratégica a otros ámbitos.

g) Tener la mayor información correcta sobre la otra parte, y sobre la nuestra, es el elemento básico

La novena regla de la guerra de Vegecio afirma “es difícil vencer a quien es capaz de hacer una correcta estimación de sus tropas y de las del enemigo” (III.XXVI).

Esto está relacionado con la necesidad de contar con la mejor y mayor cantidad de información sobre las partes para tomar una decisión. También se vincula a cómo se configura la ZOPA (Zona de Posible Acuerdo) en cada situación. Si realmente se cuenta con los elementos para poder calibrar las alternativas reales de cada parte. Lo cual también supone que toda la información y comunicación de la otra parte debe ser analizada y comprobada imparcialmente.

h)  A veces la ventaja estratégica viene dada

La décima regla de la guerra sostiene que “ayuda más el valor que la cantidad de soldados” (III.XXVI). Y la undécima afirma que “a menudo proporciona mayor ventaja la posición que el valor” (III.XXVI).

Traducido a otros ámbitos de la estrategia, se podría decir que la ventaja estratégica viene dada por un mejor BATNA -la mejor alternativa a un acuerdo negociado-.  Pero aun en esas situaciones es posible establecer una negociación y explorar intereses comunes.

i) Con esfuerzo se prospera, con desidia, no

La decimotercera regla de la guerra sostiene “el ejército con el esfuerzo prospera, con desidia se malogra” (III.XXVI).

Esto está relacionado con la visión de que el esfuerzo tiene más posibilidades de éxito que la desidia. Está vinculado con hábitos y disposiciones que forjan el carácter, que reciben el nombre de virtudes. Si uno se esfuerza y practica las virtudes, acaba por convertirse en virtuoso.

j) La clave son las expectativas

La decimocuarta regla de la guerra afirma que  “nunca llevas a la batalla campal a un soldado si no ves que tiene expectativas de victoria” (III.XXVI).

Este es un gran consejo. Uno debe tener expectativas de victoria si quiere ganar. La clave en mucha situaciones son nuestras expectativas y, sobre todo, las expectativas que tienen los demás sobre nosotros. Si se busca conseguir un objetivo se deben tener las mejores expectativas y trasmitirlas a los demás. Aunque lo prudente es atender a la información imparcial

k) Ser cuidadoso con la información que se suministra al adversario

La vigésimoctava regla de la guerra de Vegecio establece que “cuando sepas que tu plan ha sido revelado al enemigo conviene que cambies de táctica” (III.XXVI).

La información que se suministra a tu adversario debe ser solo aquella que te favorece estratégicamente. Es importante conocer qué sabe realmente de tus planes. Deberías interactuar para trasmitir solo aquello que te favorece.

l) No desvelar tus planes a cualquiera

La vigésimonovena regla de la guerra afirma que “consulta con muchos lo que se debe hacer pero lo que realmente vas a hacer consúltalo con muy pocos y de tu entera confianza o, mejor aún, solo contigo mismo” (III.XXVI).

Es importante que, una vez definidos los objetivos estratégicos, las formas concretas de conseguirlos realmente, el plan de acción específico no tiene por qué ser divulgado. Es importante acudir a expertos de confianza para contrastar las ideas. Pero no es audaz pregonar, a los cuatro vientos, el plan de acción. Hay que separar el acción de deliberar de la toma efectiva de decisiones.

m) No deje que el adversario prepare su defensa a tu previsible ataque

La trigésimotercera regla de la guerra de Vegecio sostiene que “que los enemigos no sepan de qué forma vas a plantear el combate para que no intenten plantar resistencia con medidas oportunas” (III.XXVI).

Es la ventaja estratégica del efecto sorpresa que se basa en que los adversarios preparan sus defensas para los puntos en los que creen que van a ser atacados.  Esto por ejemplo, llama a la creatividad para plantear diversas opciones y utilizar argumentos poco explorados. La incomodidad de la situación puede llevar a improvisar una respuesta, que suponga concesiones a la otra parte.

Se puede concluir que el Compendio de técnica militar de Vegecio es un clásico de la estrategia militar y también da importantes lecciones para aprender la mejor forma de afrontar una situación es con confianza, esfuerzo y buenas expectativas.

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Julio Cesar, Zona de Posible Acuerdo (ZOPA) en Guerra Civil

Julio Cesar se enfrentó a Pompeyo en la Guerra civil antes de conocer de Cleopatra
Julio Cesar se enfrentó a Pompeyo en la Guerra civil antes de conocer a Cleopatra

 

En un libro, titulado Guerra civil, Julio Cesar narra los conflictos políticos y militares con el Senado romano y especialmente con su rival Pompeyo. Los cuales originaron una auténtica Guerra civil entre grupos contendientes que buscaban hacerse con el poder.

En este post, analizaré las sucesivas propuestas de paz que se hicieron Julio Cesar y Pompeyo, bajo la óptica de análisis de la ZOPA. La Zona de Posible Acuerdo -conocida como ZOPA- es un marco de referencia que es relevante en toda negociación.  Está definida entre los dos BATNA de las partes. Es decir, entre las Mejores Alternativas a un Acuerdo Negociado de cada jugador. Otra forma de expresarlo consiste que definir la ZOPA como el margen entre los dos precios de reserva de cada parte. O sea, los precios mínimos que la partes está dispuesta a aceptar en una negociación.

En la obra Guerra Civil, se narra como surgen los conflictos por el poder en Roma. En un momento determinado, Pompeyo hace llegar a  Julio Cesar una propuesta de acuerdo, en los siguientes términos: “que Cesar volviera a la Galia, se retirara de Rímini, licenciara sus ejércitos; si cumplía estas condiciones, Pompeyo iría a Hispania. Hasta que hubiese seguridad de que César cumpliría lo que prometía, los cónsules y Pompeyo no cesarían de hacer levas.” (I.10)

El análisis desde la ZOPA es que los BATNA de las partes no permiten un acuerdo en esos términos. El trato propuesto es que Julio Cesar debe retirarse y desarmarse mientras sus adversarios no dejan de armarse. Julio Cesar preferirá combatir con sus actuales fuerzas, antes que desarmarse. Pompeyo concede irse a Hispania pero sólo después que haber armado sus ejércitos. El pacto es desigual para las partes en la relevancia estratégica de las concesiones que se proponen. De esta forma, la parte a la que se le pide mayor esfuerzo –desarmarse-, encontrará fácilmente una mejor alternativa al acuerdo propuesto.

Avanzan los acontecimientos y es ahora Julio Cesar quien realiza una propuesta de acuerdo de paz a Pompeyo, en los siguientes términos: “que no se causasen más daños a sí mismos ni a la república. Ellos mismos eran ya bastante prueba, por sus propios desastres, de cuánto poder tiene la fortuna en la guerra. Esta era la única ocasión para tratar de la paz, mientras ambos confiaban en sus fuerzas y se consideraba igual su poder; si la fortuna ayudaba nada más un poco a uno de los dos, el que se considerase superior no admitiría condiciones de paz ni se consideraría satisfecho con una parte en que confiara poseerlo todo.

Puesto que antes no había podido llegar a un acuerdo, las condiciones de paz debían ser pedidas en Roma al Senado y al pueblo romano”. (III. 10)

Este acuerdo parte de la igualdad de fuerzas y utiliza la figura de un arbitraje del Senado. Es interesante la reflexión que realiza Julio Cesar donde la igualdad de fuerzas es más favorable a la paz, mientras que si una parte es más afortunada en el combate, buscará vencer en la batalla a la otra.

Lo que quiere decir Julio Cesar es que es posible el acuerdo si las dos partes tienen un BATNA similar. Si una parte tiene un BATNA muy bueno –tiene muchas posibilidades de ganar guerra- no hay posibilidad de acuerdo. La Zona de Posible Acuerdo -ZOPA- se ampliaría con la incerteza hacia el resultado final desde dos BATNA medianos.

Acudir a una tercera parte para solucionar una controversia es una forma legítima, y  muy utilizada,  siempre que se garantice su imparcialidad de criterio.

Ante la propuesta de paz de Julio César, la respuesta de Pompeyo fue: “¿Qué me importa a mí la vida o la ciudad si se ha de creer que la tengo por beneficio de César?; esta creencia no podrá ser borrada, puesto que se creerá que por él he sido restituido a Italia, de donde salí” (III.18).

Aquí cabe recordar la regla “Separar la personas del problema” de Fisher y Ury. Una parte no quiere entrar a pactar porque cualquier solución parecerá un éxito de la otra parte. Además de una cuestión de jerarquía entre ambos, lo relevante en este caso parecen ser las emociones que obstaculizan cualquier acuerdo. Esto conduce necesariamente al conflicto.

Prueba de esto son las palabras de un oficial del ejército pompeyano, llamado  Labieno, quien en un momento de las negociaciones dijo: ”Cesad ya de hablar de la paz, pues para nosotros no puede existir ninguna paz si no se nos trae la cabeza de César” (III.20).

Parece claro que existe un problema emocional y que el objetivo declarado de una parte es  la muerte de Julio Cesar. En este caso, no existe ZOPA. No hay acuerdo posible si una parte solo quiere la muerte de César para llegar a la paz. La alternativa de la otra parte es combatir y defender la vida de Julio César.

El final de Pompeyo también nos enseña sobre estrategia. Sus ejércitos fueron vencidos por los de Julio César y se embarcaron hacia Siria. Allí pidió ayuda a Tolomeo, rey de Egipto, que estaba enfrentado a su hermana Cleopatra, que más adelante tuvo una relación con Julio César que ha sido mitificada. Por miedo a la amenaza que suponía o por desprecio del infortunio, los consejeros de Tolomeo acordaron responder a Pompeyo amablemente en público y ocultamente enviaron a dos emisarios con el fin de matarle (III.104).

Esta historia entre Julio Cesar y Pompeyo puede hacer reflexionar sobre algunos aspectos: a) Sobre la necesidad de establecer una Zona de Posible Acuerdo (ZOPA) según los BATNA de las partes, su mejor alternativa a un acuerdo negociado. La clave del poder negocial es tener un buen BATNA, una buena alternativa a negociar; b) Hacer una gestión adecuada de las emociones. No deben ser un objetivo, en sí mismas, de la negociación; c) Acudir a terceras partes cuando su imparcialidad de criterio esté garantizada.

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Julio Cesar, riesgos y amenazas en la Guerra de las Galias

En la Guerra de las Galias se produjeron negociaciones con trasfondo estratégico
En la Guerra de las Galias se produjeron negociaciones con trasfondo estratégico 

 

Las hazañas que llevaron a Julio César al dominio de las Galias están recogidas en una obra, escrita por él mismo, titulada Guerra de las Galias. El estilo busca ser descriptivo, sin embargo se dejan traslucir los elementos estratégicos implicados. Algunos han considerado que esta obra era propaganda a favor de su causa. Mientras otros han querido ver en este libro el origen del cómic Astérix y Obélix.

Según explica Julio Cesar, hubo asamblea de toda las Galias donde estos representantes se quejaron del dominio, de parte de su territorio, por los germanos y de su rey Ariovisto, que “era un hombre bárbaro, iracundo y temerario: no podían aguantar más su despotismo” (XXXI).

En su relato, Julio Cesar explica los motivos que le llevan a desarrollar una estrategia: a) Los germanos someten a unos aliados de Roma; b) Los germanos llegan en multitud a las Galias y es una amenaza para Roma (XXXIII).

De esta forma, Julio Cesar comunica a Ariovisto, rey de los germanos, una serie de demandas: a1) Que no siguieran pasando hombres del Rin a la Galia; b1) Que devolviera los rehenes que tenía de los heduos; c1) Que no hiciese más agravios a los heduos ni guerra contra ellos o sus aliados (XXXV). Estas demandas parecen ser razonables medidas para evitar un conflicto. Parecen intentar la pacificación, pero son una velada amenaza.

La respuesta de Ariovisto es contraria a las demandas de Julio Cesar, parte de una noción de reciprocidad con Roma y realiza una amenaza de guerra.

De esta forma, sostiene: a2) Los germanos aplican la ley del vencedor: Que era ley de guerra que los vencedores trataran como  quisieran a los vencidos, así lo hacía el pueblo romano, que no solía disponer de los vencidos según prescripción ajena; b2) Los heduos han perdido: Que los heduos por haber probado fortuna en la guerra, luchando y quedando vencidos, habían pasado a ser tributarios suyos; c2) Amenaza de guerra contra Roma: Nadie había luchado contra él sin sufrir un descalabro. Podía atacarle cuando quisiera: ya vería de cuánto era capaz el valor de los germanos, hombres sumamente aguerridos, que durante catorce años no se habían guarecido bajo techo (XXXVI).

La visión de Ariovisto es tratar de igual a igual al Imperio Romano, debiendo reconocerse la ley del vencedor para él, así como se le reconoce a Roma. Si esto no se respeta, amenaza con la guerra. Es una posición belicista, amenazante y soberbia.

Para poder hacer un análisis estratégico de la situación se debería conocer las fuerzas con que contaba cada ejército. Pero podemos intuir que las fuerzas completas del Imperio romano era superiores a las de los germanos, además de contar con gran experiencia y mejores tácticas.

La posición de Ariovisto, desde la estrategia, puede calificarse de arriesgada. Realiza una amenaza, que seguramente es creíble que realizará, pero no ha contado bien sus fuerzas. El poder negocial se aumenta con el mejor BATNA –mejor alternativa a un acuerdo no negociado-. Pero en este caso la alternativa a no negociar se plantea como una amenaza con incierto resultado. Una posibilidad en la mano de Ariovisto habría sido negociar un acuerdo con Julio Cesar.

Pero esto está lejos de cómo veía Ariovisto la situación ya que invierte el planteamiento y considera que si el ejercito de Roma está en las Galias es para atacarle. De esta forma, Ariovisto afirma que “esto le hacia sospechar que César, so capa de amistad, mantenía su ejército en la Galia con el fin de atacarle. Por consiguiente, si no se retiraba, sacando el ejército de aquellas regiones, no le consideraría como amigo, sino como enemigo” (XLIV).

De nuevo, se comprueba que Ariovisto tiene una visión más tendente al conflicto que a la cooperación. Así no sólo no hace caso de las demandas planteadas, sino que pide a los romanos que abandonen las Galias porque son una amenaza para los germanos. Es una jugada hábil para distraer la atención, pero olvida que él también ocupa la Galias. De nuevo, lo que se plantea es una cuestión de fuerzas. Si al principio Ariovisto reivindica reciprocidad con Roma, ahora le reclama que deje libre las Galias porque son una amenaza para él.

La respuesta de Julio Cesar es clara: “que  no era costumbre suya ni del pueblo romano abandonar a unos aliados que tan bien se habían portado, y que no creía que la Galia fuese más de Ariovisto que del pueblo romano” (XLV).

Al final Julio César venció en la batalla a los germanos. Quizá se podría haber llegado a un resultado diferente si Ariovisto hubiera atendido la demandas planteadas y hubiera enfocado el tema de modo más cooperativo. Aunque hay quien piensa que Julio César fue a la Galias a hacer méritos para futuras responsabilidades

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Tucídides, el poder negocial en el Diálogo de los melios

En es una caso de "real politik" donde se muestra la relevancia del BATNA, la mejor alternativa a un acuerdo negociado.
Este es una caso de “real politik” donde se muestra la relevancia del BATNA, la mejor alternativa a un acuerdo negociado. 

 

En la obra Historia de la Guerra del Penopoleso, Tucídides narra los conflictos que sucedieron en la Antigua Grecia entre las polis de Atenas y Esparta. Destaca el famoso Diálogo de los melios donde hablan los atenienses –que detentaban un imperio- y los melios –que habitaban la isla de Milos- sobre su futura relación.

Este diálogo se caracteriza porque los melios apelan a argumentos de justicia, igualdad y neutralidad, mientras los atenienses utilizan la amenaza de la fuerza y la desigualdad de recursos. Sería un ejemplo, entre los clásicos, de lo que se denomina real politik.

Los atenienses distinguen, de esta forma, entre argumentos de justicia –entre iguales- y apelación a la fuerza –entre poderosos y débiles-. Así, los atenienses afirman que “la justicia prevalece en la raza humana en circunstancias de igualdad, y que los poderosos hacen lo que permiten sus fuerzas y los débiles ceden ante ellos” (V.89).  Entonces, según los atenienses los melios deben ceder.

Los melios intentan deliberar, defendiendo una posición de neutralidad entre Esparta y Atenas, pero ofreciendo la amistad. De esta forma, los melios sostienen que “¿y no aceptaríais que, permaneciendo neutrales, fuéramos amigos vuestros en vez de enemigos, pero no aliados de ninguno de los dos bandos?” (V. 94).

En una respuesta propia del realismo político, los atenienses marcan sus prioridad respecto a los melios: 1.- Odio/Vasallaje ; 2.- Enemistad; 3.- Amistad/Neutralidad. Permitir a una isla ser neutral y amiga es un mal ejemplo para los intereses del imperio anteniense.  Desde esta perspectiva,  los atenienses afirman que “vuestra enemistad no nos perjudica tanto como vuestra amistad, que es para nuestros vasallos un signo manifiesto de nuestra debilidad, mientras que vuestro odio lo es de nuestro poder” (V.95).

El argumento de los atenienses es la apelación al poder y la fuerza. No intentan convencer de las ventajas, para los melios, de aceptar su posición. Más bien, realizan una seria amenaza, que dado el contexto debía ser creíble. Los atenienses sostienen  “no es éste para vosotros un certamen para medir el valor en igualdad de condiciones a fin de no sufrir un deshonor, sino que la deliberación versa más bien sobre vuestra salvación, que consiste en no hacer frente a quienes son mucho más fuertes. “ (V.101).

La respuesta de los melios es relativizar el poder de la otra parte y dar más valor a la alternativa de un enfrentamiento que a la de la rendición. Los melios afirman “las guerras presentan vicisitudes que se reparten con más igualdad de lo que haría suponer la desproporción de fuerzas. Y a nosotros el ceder inmediatamente no nos reserva ninguna esperanza, mientras que entregándonos a la acción todavía hay esperanza de mantenernos en pie” (V.102).

Este Diálogo de los melios permite abordar la cuestión del poder negocial. En concreto, según la terminología del Método de Harvard en Obtenga el sí, de Fisher y Ury, del BATNA. Son las siglas de Best Alternative to Negotiated Agreement. El elemento clave  de las negociaciones es cual es la mejor alternativa al acuerdo que se propone. Lo relevante es identificar este BATNA y utilizarlo como el criterio para medir  cualquier posible resultado negocial.

El BATNA marca el peor resultado aceptable de la negociación. La línea roja en la que es mejor no ceder. La clave es que cuanto mejor BATNA se tenga, mayor poder negocial tiene un parte. Si una parte cuenta con una alternativa potente, podrá tener mayores demandas a la otra parte.

Analizaré, a continuación, el Diálogo de los Melios, desde la perspectiva del poder negocial de las partes. Los atenienses consideran que su BATNA es alto ya que son poderosos y fuertes. Esto significa que pueden conquistar la ciudad a pesar de la voluntad de los melios. Las alternativas que contemplan son la rendición de los melios o su derrota militar.

Los melios intentan deliberar y convencer a los atenienses en términos de igualdad y justicia. Su BATNA es una alianza con Esparta que les proteja de Atenas.  Su alternativa es una guerra solitaria y heroica,  una alianza con Esparta, rendirse a Atenas o llegar a un acuerdo con Atenas.

Desde el punto de vista de la estrategia, los atenienses fallaron porque únicamente amenazaron con la fuerza, pero no intentaron convencer a la otra parte de las ventajas de ser aliados. Buscaban una relación de vasallaje y la querían imponer por la fuerza. La negociación consistía en saber si habría que luchar para conseguir sus objetivos. Desde una visión actual, se podría decir que sería mejor tener aliados que vasallos a la fuerza.

Desde el punto de vista de los melios, la alternativa a negociar es aliarse más fuertemente con Esparta. El problema de esta negociación es las alternativas que proponen  son rendición voluntaria o derrota militar. Estos términos les parecen inaceptables a los melios. La forma de mejorar el BATNA es consolidar y hacer creíbles las posibles alternativas, en particular al alianza con Esparta. También debería intentar deliberar y convencer a la otra parte basándose en principios.

El mismo Tucídides cuenta que finalmente Atenas cumplió su amenaza. Desde esta perspectiva, “los atenienses ejecutaron a todos los melios en edad viril que cayeron en sus manos y redujeron a esclavitud a los niños y mujeres” (V.116).  El Diálogo de los melios no tiene un final feliz. Vence el poderoso cumpliendo su amenaza de uso de la fuerza. La lección, desde la estrategia, es que las negociaciones deben permitir a las partes mejorar su poder negocial y que se obtienen mejores resultados, a largo plazo, de los argumentos basados en principios y con poder de convicción.

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Promoción de la cooperación

La forma de fomentar la cooperación en el presente es dar peso al futuro en la tomare decisiones
La forma de fomentar la cooperación en el presente es dar peso al futuro en la toma de decisiones

 

Las implicaciones y reflexiones sobre el dilema del prisionero son múltiples. Es un juego del que se puede aprender  nociones de estrategia. Robert Axelrod en La evolución de la cooperación realiza un  análisis desde la perspectiva del reformador social. De esta forma, se plantea cómo mejorar las circunstancias para que sea propicia la cooperación.

No es la visón de un jugador en una situación dada, sino más bien es la visión desde las reglas y condiciones del juego. Esto tiene aplicación para múltiples escenarios donde se busca fomentar la cooperación y que ésta sea considerada la mejor estrategia de cada jugador. Analizaré a continuación estas propuestas de promoción de la cooperación:

1.- Magnificar la sombra del futuro: La mejor forma de fomentar la cooperación en el presente es que el futuro tenga un peso importante en la toma de decisiones. Esto se puede conseguir por dos vías. La primera vía es “hacer más duraderas las interacciones”. El ejemplo clásico es la boda que es un acto ideado para asegurar la perdurabilidad de la relación. La cuestión es que el futuro de la relación sea indeterminado, no tenga fecha de caducidad. Esto fomenta la cooperación y frena posibles traiciones.

La segunda vía es “hacer más frecuentes las interacciones”.  Una forma de conseguirlo es tener apartados a los demás. La conclusión es que las interacciones frecuentes garantizan la estabilidad de la cooperación.

2.- Cambiar los pagos: En contexto del dilema de prisionero, se prevé un resultado más cooperativo si se cambian los incentivos. Ese suele ser en papel del Estado que con leyes garantiza que la cooperación tendrá mejores incentivos que la traición.  El ejemplo típico es el evasor de impuestos. La lección del dilema del prisionero, desde las instituciones, es que se deben premiar actitudes de los ciudadanos que cumplen y se debe castigar ciudadanos que traicionan, como los free-rider o polizones sociales. Esta es la lectura del dilema conecta con las bases del Contrato Social.

3.- Enseñar a la gente a preocuparse los unos por los otros: Es relevante que los padres y maestros a la hora de educar niños desarrollen actitudes y valores sobre la situación de los demás.  Esto suele recibir el nombre de altruismo. Se suele decir que los seres humanos no son complemente egoístas, o completamente altruistas. Se suelen desarrollar actitudes altruistas hacia quienes se siente amor, amistad o algún tipo de lealtad.  Existen estudios que hablan de que existe un componente genético del altruismo, que se daría también en primates superiores.

Lo relevante, desde el punto de vista de la estrategia, es que no siempre la actitud egoísta es la más indicada y que en la mayoría de situaciones se da interdependencia de los jugadores. 

4.- Enseñar reciprocidad: Se puede distinguir la regla del ‘ojo por ojo’ de la Regla de Oro que dice ‘trata a los demás como te gustaría que  te trataran a ti’. Si se aplicara la Regla de  Oro en el dilema del prisionero, se debería cooperar siempre y esta haría susceptible de ser explotado por la otra parte.

La regla de TIT for TAT que se basa en la reciprocidad es más justa que la moralidad del egoísmo. Dificulta que la estrategias explotadoras puedan sobrevivir y no pide para uno mismo lo que está dispuesto a conceder para otros. Es una buena, aunque algo ruda, alternativa cuando no hay una autoridad superior. Ayuda a mantener el orden y debería educarse en esta visión de la reciprocidad.

5.- Mejorar la capacidad de reconocimiento: La capacidad de identificar al otro jugador y recordar sus interacciones pasadas es de vital importancia.  También es importante darse cuenta de cuando se produce una traición. La información es un elemento clave en cualquier interacción estratégica y tener la mejor información del otro jugador ayudará en gran medida a tomar las mejores decisiones.

Estas reglas para mejorar la cooperación, en el contexto del dilema del prisionero, muestran como la cooperación se fomenta por el peso del futuro, el cambio de los incentivos, la enseñanza de la reciprocidad y mejorar el reconocimiento. Aprender que en la cooperación de ambos jugadores existe beneficio mutuo y de la traición de ambos, un resultado mediocre. La cuestión es, entonces, cómo construir acuerdos estables, cooperativos y mutuamente beneficiosos.

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