Gestionar las negociaciones: discutiendo mejor

Un tema común en los cursos de negociación es la combinación adecuada de emociones, tácticas e intereses. En ocasiones, se presenta una imagen idealizada y excesivamente colaborativa de las situaciones de negociación, cuando en la realidad es esencial enfrentar las tensiones emocionales y, especialmente, evitar que la otra parte las manipule. Gavin Kennedy, John Benson y John McMillan enfocan su obra Managing negotiations. How to get a better deal desde esta perspectiva “realista”, donde se dedica un capítulo a la etapa de negociación de discutiendo mejor.

Los autores parten de afirmar que las personas negocian porque tienen o creen tener un conflicto de derechos o intereses con la otra parte. La mayoría de los escenarios negociales ocurren en situaciones mixtas de cooperación y conflicto, en las que las partes quieren algo de la otra parte que no pueden lograr por sí mismas. Esto define la Zona de Posible Acuerdo -ZOPA- entre los BATNAs -Mejor Alternativa a No Negociar- de las partes.

Las personas con intereses diferentes discuten. Cuando se ven amenazados los intereses cercanos a su corazón, la mayoría de la gente sabe discutir o incluso todas las personas pueden volverse emocionales. Es una razón para preocuparse de aquellos que evitan hablar porque está claro que poco o nada de lo que valoran ha sido amenazado. Aunque algunas personas dicen que no tienen que discutir, otras admiten que tienen que debatir o argumentar. Esto es suficiente.

No importa el nombre que utilicen, Kennedy, Benson, McMillan han optado por llamar a esta fase disputa/desacuerdo -en inglés argument, ¡ojo! con el false friend-. Apertura, Presentación, Intercambio son formas alternativas de describir esta etapa. Sin embargo, los autores optan por argument -o disputa-  como más adecuada, ya que indica que ambas partes están involucradas. Aunque la palabra suele sugerir conflicto emocional, también puede significar una presentación racional de la razón para hacer o no hacer algo.

Cada parte da razones por las que cree que algo es necesario o intenta demostrar mediante razonamientos por qué algo es cierto. Discutirán estas conclusiones e intentarán persuadirse mutuamente mediante razonamientos. 

Mejorando el comportamiento

Eliminar de su comportamiento el hábito de interrumpir a su oponente es una de las medidas más simples y beneficiosas que se puede tomar para mejorar su rendimiento en las negociaciones. Las personas que interrumpen a alguien en realidad le están diciendo “cállate”. (“No puedas hablar mientras te interrumpo”). Naturalmente, la persona que recibe este mensaje se resiente, y al poco tiempo se produce un griterío entre algunas partes de la negociación; gritar, incluidos insultos, es normal. Se trata al otro sin respeto.

Las discusiones negativas refuerzan las inhibiciones iniciales de su rival. Las inhibiciones impiden que se abran las vías de negociación y, en ocasiones, impiden que se llegue a un acuerdo sobre un tema, incluso si el acuerdo es beneficioso para ambas partes.

Comportamiento constructivo

El remedio es bastante sencillo: Escucha más de lo que hables. Ahora que es más fácil decirlo que hacerlo. Y por sí solo no basta. Un comportamiento positivo al escuchar debe ir acompañado de un comportamiento positivo al hablar. Cuando hable, asegúrese de utilizar el tiempo de forma eficaz. Una forma de hacerlo es formular preguntas abiertas a su oponente para que explique y desarrolle su caso. 

Su oponente no está preparado para explicarle todo, ni puede estar dispuesto a explicarle nada sobre su posición límite. El intentará aceptar que su posición de apertura es su límite. Debido a esto, las partes que están en una posición de apertura pueden entrar fácilmente en una conversación inútil y sin resultados. No debería enfocar demasiado el tema en las posiciones iniciales. Por lo tanto, cuanto más sea posible, háganos saber su posición a través de preguntas de aclaración y explicación. Para más información, puede inadvertidamente revelar su compromiso con su posición y las posibles rutas por las que se prepara para avanzar.

Siempre es beneficioso sintetizar, especialmente cuando las cuestiones son numerosas y complejas. Además, elimina la confusión y los argumentos negativos. “Vamos a resumir lo que pide” es una acción positiva. Si se están preguntando, ayuda a reenfocar las negociaciones. No importa lo absurdas o ambiciosas que sean sus demandas, le da al oponente la sensación de que al menos es escuchado con respeto.

Repuesta constructiva

Su respuesta para la otra parte es qué puede hacer tu oponente por usted.  Es dar información a su oponente acerca de su posición. Si ha extraído información de tu oponente, de la forma sugerida anteriormente, está en mejores condiciones para responder a su posición declarada y explicar la suya. 

Ajustes para discutir: 

Evite:

Interrumpir. Señalar. Atacar. Culpar. Pasarse de listo. Hablar más de la cuenta. Gritar. El sarcasmo. Las amenazas. 

Practique:

La escucha. Preguntas para aclarar. Resumir las cuestiones con naturalidad. 

Pidiendo para justificar su caso punto por punto -esté atento a las señales-. 

No estando comprometido con su propuesta y sus explicaciones. 

Poniendo a prueba su compromiso con su posición -analizando pistas sobre sus prioridades-.

Buscando y dando información -sea cuidadoso sobre las señales no intencionadas-. 

Enfocar la gestión de las negociaciones tiene que prever la etapa de disputa -o argument- como la etapa en la que las partes presentan y discuten sus razones, intereses y posiciones, buscando persuadirse mutuamente. Se debe evitar actitudes que dificultan la comunicación y, en cambio, potenciar comportamientos constructivos. De esta forma, se negocia, discutiendo mejor.

Kissinger, el negociador global

Desde John F. Kennedy hasta hace relativamente poco, cada presidente de los Estados Unidos ha recurrido al consejo de Henry Kissinger (1923-2023), junto con consejeros delegados y líderes políticos de todo el mundo. Su visión de la política exterior, los asuntos de Estado y el orden mundial ha sido ampliamente considerada. No obstante, su notable balance mundial como negociador ha sido ignorado por un análisis exhaustivo. Este es precisamente el objetivo de la obra de James K. Sebenius, Nicholas Burns and Robert H. Mnookin, Kissinger, the Negociator. Lessons from Dealmaking at the Highest Level. Sebenius es un profesor que forma parte del Proyecto de Negociación de Harvard y ha escrito el libro Negociador tridimensional.

Algunos negociadores prefieren lo estratégico y lo general. Otros se enfocan en lo personal y lo específico. Los menos, efectivamente, mantienen ambas posturas. Sebenius et al examinan la habilidad excepcionalmente desarrollada por Kissinger de enfocarse en una perspectiva más amplia. En este sentido, han caracterizado su enfoque como estratégico, realista, propenso a cambiar el juego y ágil en situaciones multipartitas.

Muchas personas creen que la negociación es simplemente regateo; no es muy diferente de un bazar, donde una persona hace una oferta extremadamente alta y la contraparte sigue ofreciendo lo mismo. Las concesiones se hacen gradualmente con el objetivo de que las partes lleguen a un acuerdo final. Kissinger caracterizó y criticó este enfoque estándar de la negociación al inicio de su carrera y más adelante esto fue reflejado en su experiencia: No tiene sentido que haya ofertas moderadas si el acuerdo se encuentra normalmente entre dos posiciones de salida. La negociación efectiva propondría un punto de partida mucho más radical que el que se está dispuesto a aceptar. Cuanto más escandalosa es la oferta inicial, más clara es la idea de lo que uno “realmente” quiere que se considere un compromiso.

Kissinger aconsejaba convencer a la otra parte de los propios objetivos e intereses subyacentes en lugar de exagerar tácticas. Él sostenía que no hacer esto obstaculiza la negociación efectiva. En las negociaciones generales, Kissinger expresó: “Hago un considerable esfuerzo para no dejar ninguna duda de nuestro enfoque fundamental. Solo los pedantes creen en la ventaja de la ocultación; solo los románticos creen que una negociación con engaños puede prevalecer. En una sociedad de Estados soberanos, un acuerdo solo se mantendrá si todas las partes lo consideran beneficioso para ellas. Deberían sentirse involucrados en el resultado. El arte de la diplomacia no es ser más astuto que la otra parte, sino convencer a los demás de que cada posición es de interés común y de que las penalidades del punto muerto continúan. El diplomático inteligente es consciente de que es imposible desafiar a su adversario con astucias; a largo plazo, una reputación de credibilidad e imparcialidad es de gran valor. Los mismos negociadores se encuentran una y otra vez: si un diplomático adquiere una reputación de evasión o duplicidad, su habilidad para negociar con otros es socavada.”

Es evidente que el realista en Henry Kissinger valora las acciones y los resultados en lugar de las palabras: “Los hombres de Estado valoran la estabilidad y confiabilidad de un socio, no la búsqueda incesante de nuevas fórmulas mágicas”.  Esto nos acerca más a un modelo virtuoso, para mantener relaciones estables en el tiempo, basadas en la confianza y la reputación, que el modelo maquiavélico de resultados a corto plazo.

Analizando las negociaciones en que se involucró Kissinger, se considera la mejor contribución del total más de 130 encuentros entre  China y Estados Unidos en Varsovia, cuando se llegó a una fórmula ambigua y elegante con la que más partes podían convivir. Esto permitió a Estados Unidos y China la cooperación en muchos otros temas relevantes. La crucial sentencia es la siguiente:

Estados Unidos reconoce que todos los chinos a ambos lados del Estrecho de Taiwan mantienen que solo hay una China. El gobierno de los Estados Unidos no cuestiona esta posición.”

¿Solo palabras? Difícilmente. Se han dado innumerables ejemplos de esas formulaciones creativamente ambiguas de las negociaciones de Kissinger. El denominador común es siempre formulaciones que salvan la cara, pero que hacen que las dos partes declaren la victoria y que puedan avanzar desde anteriores bloqueos. 

En algunos casos, no obstante, ninguna palabra del acuerdo puede ser demasiado costosa para pronunciarse o formalizarse por escrito. Se trata de los acuerdos tácitos. No obstante, el acuerdo propuesto constructivamente, puede ser inaceptable si es exigido.  

Estos acuerdos tácitos, de forma general, pueden ser útiles cuando hay un grupo de partes interesadas, o una audiencia poderosa, interna o externa, que se opone a un acuerdo formal y pueden poner costes a un negociador que los acuerda.  Sin muchos de los costos posibles, un acuerdo tácito puede basarse en el contenido deseado, si no puede ser con la forma. 

La ambigüedad constructiva y los acuerdos tácitos tienen un lugar privilegiado en el conjunto de herramientas tácticas de Kissinger, el negociador global.

Funambulismo estratégico

El presidente estadounidense John F. Kennedy declaró un bloqueo naval sobre Cuba el 22 de octubre de 1962, después de una semana de deliberaciones internas. La Unión Soviética podría haber reaccionado ante esta acción, lo que aumentaría el riesgo de un conflicto nuclear a niveles críticos, el cual Kennedy consideraba que tenía una probabilidad de entre un tercio y una mitad de ocurrir. Después de días de tensión, declaraciones y conversaciones clandestinas, Khrushchev optó por evitar la confrontación directa, retirando los misiles de Cuba y devolviéndolos a la Unión Soviética. Esto se llevó a cabo a cambio de la promesa de Estados Unidos de retirar sus misiles de Turquía en un futuro cercano. Khrushchev optó por retirarse después de considerar la posibilidad de una catástrofe nuclear.

Dixit y Nalebuff, en sus obras Pensar estratégicamente El arte de la estrategia,  examinan este evento histórico y examinan la idea de funambulismo estratégico. Esta táctica se basa en la creación deliberada de un riesgo que sea lo suficientemente intolerable para el oponente como para inducirlo a eliminarlo, acatando nuestros deseos. Esta es una técnica que requiere utilizar hábilmente la credibilidad y un manejo adecuado del riesgo, como es fácil suponer, pero también puede ser una estrategia muy eficaz, para conseguir unas metas prefijadas. 

El ejemplo clásico de funambulismo estratégico ha sido la Guerra Fría y el uso de la disuasión nuclear. Para evitar que los soviéticos inicien un ataque convencional  contra Europa o Estados Unidos, es necesario exponerlos a la posibilidad de que el conflicto se intensifique y se produzca un intercambio nuclear. Los soviéticos avanzarían más despacio si el riesgo de seguir esa vía aumentaba. Es probable que los Estados Unidos y los soviéticos se ofrecieran concesiones mutuas, a pesar de correr un mayor riesgo.

El aumento de probabilidad de que un conflicto convencional escale debería ser exactamente compensado por el descenso de la probabilidad de iniciar un conflicto convencional. Si Khrushchev consideraba que el nivel de riesgo era inaceptable, el uso del funambulismo estratégico será exitoso. Habrá permitido a Kennedy elegir una amenaza más grande que sea lo suficientemente grande como para ser efectiva pero lo suficientemente pequeña como para ser creíble.

Como cualquier otra jugada estratégica, su objetivo es alterar las expectativas del oponente para influir en sus acciones. En realidad, el funambulismo estratégico es un tipo de amenaza cualificada. Para utilizar esta táctica con éxito, es necesario comprender sus características distintivas.

Dixit y Nalebuff se preguntan: En primer lugar, ¿por qué no amenazar al contrario con la certeza de un resultado terrible, en lugar con el menor riesgo de que pase? En segundo lugar, ¿cómo se determina si el riesgo se materializa? Tercero, ¿cuál es el nivel de riesgo apropiado?

El funambulismo estratégico es la táctica de presionar al adversario hasta el límite de una catástrofe con el fin de hacer que retroceda. Esta es una aplicación extrema de la Regla de Plata: no hagas a  los demás lo que no querrías que te hagan a ti mismo. El sujeto finalmente cede a su táctica porque no quiere provocar un desastre que está en sus manos.

Este funambulismo estratégico tiene un aire familiar con el dilema del gallina. En la teoría de juegos, el dilema del gallina surge con dos conductores en un misma carretera, dirigiéndose en direcciones opuestas, a gran velocidad hacia el mismo punto. Cada conductor tiene conocimiento del tiempo de reacción y del radio de giro de su automóvil, que se supone que son idénticos para los dos competidores. Cada uno debe tomar una decisión cuando llegue el momento de retirarse. Debe tomarse esta decisión sin contemplar la del otro conductor, ya que es irrevocable. La decisión rápida de un oponente no puede afectar al otro.

Este dilema del gallina se basa en un marco donde existe un riesgo creciente y un resultado interdependiente de las decisiones del otro jugador en relación con las propias decisiones.  Este riesgo creciente, si ambos omiten cambiar su actitud, puede llevar, en la peor expectativa, a un choque de los dos vehículos, de fatales consecuencias.

Parece que el funambulismo estratégico es un enfoque inicialmente más cauteloso, que considera todos los posibles escenarios y selecciona el que presenta menos riesgos. En los juegos de gallina, con la misma estructura del juego, el resultado es incierto y depende de cómo actúe el otro conductor en comparación con el conductor en cuestión. La pregunta crucial es: ¿quién es el primero en ceder?

Imaginemos un frágil acuerdo de 7 partes, con intereses e idiosincrasias dispares e incluso contrapuestas,  con otro negociador que detenta un situación de poder -la cual depende de mantener este frágil acuerdo-. Aquí se combinaría el funambulismo estratégico -y el manejo del riesgo de las partes- con la técnica del salchichón. Con la amenaza de que se va a acabar el pacto, una parte consigue una concesión, siendo cada rodaja que corta, independientemente de lo pequeña que sea,  la capacidad de ser la última gota de agua. La clave para hacer creíble este tipo de amenaza es que ninguna de las partes tenga conocimiento exacto de dónde se ubica la línea divisoria.

El funambulismo estratégico implica no solo crear un riesgo, sino también mantener cuidadosamente bajo control el nivel de ese riesgo. La llegada a esta conclusión no implica que se deba aceptar la situación y aceptar el riesgo de una guerra nuclear. Para disminuir el riesgo, es necesario abordar el problema a un nivel más elemental, es decir, modificar el juego.

Tácticas y trucos negociales

Las tácticas o trucos negociales pueden cambiar las percepciones e influir en las acciones de las partes en una negociación .

La Real Academia define táctica como: “método o sistema para ejecutar o conseguir algo” mientras que truco es definido como: “ardid o trampa que se utiliza para el logro de un fin.” Parece que el uso de tácticas sería algo propio de cualquier estrategia: poner los medios para conseguir un fin determinado. Los trucos serían más controvertidos moralmente, porque en los medios utilizados, directa o indirectamente, puede haber un cierto elemento de engaño o de manipulación de percepciones. 

Sobre la valoración ética de tácticas y trucos negociales cabe remitirse al debate más general sobre si el ‘fin justifica los medios’ en la línea de Maquiavelo. Sobre su uso estratégico, el primer punto es que se deben conocer estas tácticas –gambits– para poder identificarlas correctamente. En segundo lugar, se ha de saber reaccionar adecuadamente para desmontar estas tácticas y trucos negociales, ya que son una forma de sacar cierta ventaja sobre la otra parte, a partir de manipular sus percepciones y expectativas.  

En la obra “Managing negotiations. How to get a better deal”, Gavin Kennedy, John Benson, John McMillan ofrecen un amplio catálogo de estas tácticas o trucos negociales:

Un disparo

Esta táctica negocial consiste en utilizar la adhesión a las condiciones de la otra parte, en determinado punto, como condición inexcusable para seguir las negociaciones, o incluso, las relaciones entre las partes. Kennedy, Benson y McMillan ponen un ejemplo de la táctica del disparo:

“A no ser que Vd. no esté de acuerdo inmediatamente… no estamos preparados para discutir nada más” (habitualmente acompañado de una amenaza de sanción). 

Tu oponente está forzándote a que abandones alguna posición que mantienes, así como, debilitar tu habilidad para extraer concesiones de él -desde esa posición- en áreas que tú -de hecho- sí puedes negociar. Tú oponente pide una adhesión inmediata a su visión negocial. Por ejemplo, en la insistencia de una precondición para la negociación donde el mayor principio está en juego: “No hay negociación con los Estados Árabes a no ser que reconozcan al Estado de Israel” o viceversa, “…al Estado de Palestina.”

Tu respuesta esta condicionada por el equilibrio de poder. Las grandes compañías o bancos suelen utilizar esta táctica al tratar con sus clientes, donde estamos en un mercado de libre competencia, pero individualmente se funciona con contratos de adhesión. Para saber reaccionar a esta táctica, se ha determinar si las pretensiones de la otra parte responden a una posición real de poder en el panorama estratégico de la situación. 

Fuera-de-los-límites  

En relaciones formales no es extraño para las partes especificar la extensión y la naturaleza de los límites en los que están de acuerdo en adherirse. En este contexto, 

no es extraño ver utilizada la táctica “fuera de los límites” en la siguiente formulación:

“El tema de …, por lo que a mí respecta, no es negociable” (habitualmente acompañado de los temas que son negociables).

Esto es relevante, por ejemplo, en negociaciones donde se dan elementos ideológicos, con connotaciones emotivas de gran impacto, que se ponen como límites infranqueables para sentarse a hablar o iniciar -o romper- una negociación. Se da otro elemento estratégico, que tiene que ver en por qué negocian las partes y si podrían conseguir sus objetivos unilateralmente. Lo que se conoce como las dimensiones del BATNA. Habitualmente estamos en situaciones de interdepedencia, donde se dan relaciones complejas entre las partes.

La forma de encarar esta táctica “fuera-de-los-límites” es ir poco a poco, tratando otras cuestiones: “dejemos esto a un lado, hablemos de otros temas”. Y en el momento oportuno, saber plantear de forma sintética los elementos relevantes que componían la propuesta inicial.

Policía bueno, policía malo

Esta táctica se ha visto muchas veces en las películas, en los interrogatorios a sospechosos por una pareja de policías, donde uno tiene un papel antagonista y otro, un papel cooperador. En la táctica negocial, tu oponente abre con una línea muy dura sobre el tema, puede aludir incluso a amenaza de sanciones. Está acompañado por otro miembro de su equipo (a veces él mismo juega los dos papeles), que manifiesta un punto de vista más razonable en comparación con el primer hablante, aunque este ‘razonable’ puede ser aún inaceptable para ti. 

Esta es una de las tácticas mas antiguas y habitualmente es exitosa, aunque tiene sus riesgos. Es una forma de manipular las percepciones, donde claramente desde el inicio se trata de un truco o táctica concertada por la otra parte. Lo primero es saber identificarla, cuando está siendo utilizada en una negociación, y saber reaccionar estratégicamente, para obtener el mejor resultado posible. 

Frente ruso

Es una adaptación de la táctica policía bueno, policía malo, utilizando propuestas alternativas en vez de estilos alternativos de presentación. A tu oponente se le ofrecen dos elecciones, una de ellas peor (para él) que la otra. Se siente intimidado a aceptar la otra oferta, para evitar la que es horrible (‘cualquier cosa, pero no me envíes al Frente Ruso’). Las posibilidades de éxito dependen de la credibilidad de las alternativas.

Tu oponente puede introducir una propuesta que es totalmente inaceptable para ti pero tu crees que el tiene la intención de forzarte a implementarla. Entonces, te sientes  afortunado de escapar de esa posibilidad -que era creíble para ti- de haber podido estar en el Frente Ruso.

Como se trata de una táctica o truco, quizá no exista ese Frente Ruso y la opción elegida, que también te parecía inaceptable en un principio, es la codiciada victoria en una posición de tu oponente. Una formar de hacer frente a esta táctica es utilizar el descarte de opciones extremas como una forma de intercambio mutuo en el espacio negocial.

Avicena, los contrarios en el alma

Avicena destacó en los campos de la Medicina y la Filosofía.

 

Avicena, en versión latinizada, o Ibn Sina por su nombre en árabe, nació en Irán en 980 y vivió  hasta 1037 d.C. Es un autor muy prolífico, que destaca en los campos de la Medicina y la Filosofía. Junto con el cordobés Averroes –al que influyó- es una de las figuras más destacadas del pensamiento islámico medieval.

Su enfoque tiene una clara influencia de Aristóteles y esta lectura aristotélica, que incluía un aporte original, tuvo mucha repercusión en la escolástica medieval cristiana. Avicena relata en su autobiografía que el pago recibido por curar la enfermedad del emir de Bujārā, Ibn Mansūr, fue permitirle el acceso a su imponente biblioteca. Esto le permitió leer la Metafísica de Aristóteles y también se guió por un comentario a la Metafísica escrito por al-Farabi.

Eran famosas en su época sus obras Libro de la curación y Canon de medicina, que estaban inspiradas en Hipócrates y Galeno y que eran un compendio de conocimientos en medicina. Entre su abundante obra, se encuentran los Tres escritos esotéricos, que estaban escritos para iniciados. Unos los llaman místicos, otros que tratan sobre el destino del hombre o que se denominan escritos simbólicos.

Dentro de esos Libros esotéricos, en el texto denominado Libro de las indicaciones y advertencias, Avicena afirma “la experiencia y el razonamiento concuerdan en que es propio del alma humana recibir durante el sueño favores de lo invisible. Así pues, nada impide que algo semejante se dé (también) en el estado de vigilia, a menos que este obsequio esté suprimido por algún motivo o que (el alma) esté perturbada, lo que es testimoniado como por lo observado” (Libro de las indicaciones y advertencias, X. 8).

Es interesante plantearse por qué necesitamos dormir. ¿Se puede vivir sin soñar? Hay quien sostiene que Avicena da un precedente de la noción de inconsciente, que siglos después desarrollaría Freud. Existen procesos que escapan a la consciencia y que pueden aparecen en los sueños y que tienen un papel en la vida de las personas. Esto significa que las mentes humanas son complejas y profundas y tienen varios niveles o dimensiones donde se desarrollan, incluso sin darnos cuenta.

En otro pasaje, Avicena afirma que “las facultades del alma operan en sentido contrario y tienden a excluirse (mutuamente).

Cuando la cólera se excita, separa el alma de la concupiscencia y viceversa. Cuando el sentido interno se concentra en su operación, se separa del sentido exterior y apenas oye y ve lo contrario. Cuando el sentido interno se vuelve hacia el sentido externo, inclina el alma hacia este último y, por consiguiente, queda separada de su función para la que necesita grandemente su instrumento (: el pensar). Sucede, a demás, otra cosa y es que el alma se ve arrastrada del lado del movimiento más fuerte, abandonando entonces los actos que le son propios” (Libro de las indicaciones y advertencias, X.11).

Si la Real Academia define cólera como “ira, enojo, enfado” y la concupiscencia como ”deseo de bienes terrenos y, en especial, apetito desordenado de placeres deshonestos” es interesante concebir el alma humana como una lucha de elementos en tensión, que tienden a excluirse. Cuanto más se practique uno, menos se desarrollará el otro. Este enfoque tiene un ineludible parecido a la teoría de las virtudes y los vicios de Aristóteles.

Un elemento de esta visión, que Avicena deja abierto, es el papel que las emociones y la racionalidad deban tener. En la actualidad, se está mirando con nuevo interés el rol de las emociones en política. Cosa que aplicaban los demagogos en al Atenas clásica y, hoy en día, los populismos de todo signo.

Siguiendo su argumentación, Avicena plantea “siempre que, de algún modo, el alma está fortalecida, su pasividad ante las demandas (sensoriales) es menor y es más fuerte su control sobre ambos lados (sensitivo e intelectivo); conforme se encuentra en la situación opuesta, sucede al revés. Igualmente, siempre que de algún modo es más sólida, menos se deja agobiar por las preocupaciones y las domina, inclinándose hacia el otro lado. Si está muy fortalecida, esta intención es mucho más fuerte. Además, si está bien entrenada, su cuidado para protegerse de lo contrario al ascesis es más fuerte, así como su acción libre sobre sus relaciones” (Libro de las indicaciones y advertencias, X.17).

Se puede ver como en este párrafo se distingue entre los aspectos sensitivos e intelectivos del alma y cómo las demandas de unos llevan a disminuir los otros. Existe una cierta ley de la compensación. Para conocerse y dominarse se requiere una cierta  gimnasia, un entrenamiento que aúne lo sensorial y lo intelectivo. Hay quien consigue resultados a través de la meditación y del yoga.

“Guárdate mucho de manifestar un espíritu crítico y de prescindir de las ideas populares, mostrando tu rechazo a cualquier historia (extraordinaria), pues es señal de debilidad y ligereza. La torpeza no es menor tanto cuando niegas lo que no es evidente inmediatamente que al aceptar aquello cuya prueba es evidente no se presenta ante ti. Al contrario, debes amarrarte la soga de la espera, /incluso cuando te irrite el ignorar lo que te cosquillea la oreja, hasta tanto se ha demostrado su absurdo.

La línea de conducta conveniente para ti consiste en colocar los casos de tales hechos en el terreno de la (mera) posibilidad hasta tanto que una demostración apodíctica te haga rechazarlos. Debes saber que en la naturaleza existe maravillas y que las fuerzas activas de lo alto se unen con las fuerzas pasivas de lo bajo para dar lugar a eventos extraordinarios” (Libro de las indicaciones y advertencias, X.31).

En la línea aristotélica, Avicena aboga por la prudencia para encontrar y verificar la verdad. En la era de la posverdad y la fake news, las apariencias y los grandes titulares suelen esconder una letra pequeña que acaba siendo accesible sólo a unos pocos. La arena pública es un foro de discusión donde se aboca todo tipo de información y opiniones y ha de ser el sentido crítico y la cultura de cada cuál los que le haga discernir dónde está la verdad.  Es una tarea, un proceso. La receta de Avicena es siempre ser prudentes y esperar a demostraciones fuera de toda duda.

Porfirio, en defensa de los animales

Porfirio defendía que los animales eran seres racionales

Porfirio vivió entre los años 232-304 d. C. Es un filósofo neoplatónico y tiene una importante influencia de Plotino que fue su maestro. Entre sus obras destacan las Isagoge, que son unos comentarios a la obra Categorías de Aristóteles. Este comentario fue un libro influyente en la Edad Media y supone un vínculo entre los enfoques de Platón y Aristóteles. También escribió las biografías de su maestro Plotino y de Pitágoras.

Porfirio es un antecedente en la defensa de los derechos de los animales. En concreto, desarrolla un original argumento a favor de la alimentación vegetariana, basándose en las visiones de Empédocles y de los pitagóricos. En su obra Sobre la abstinencia, desarrolla una serie de argumentos a favor de los animales, desde el trasfondo de la cultura clásica. Algunas de sus argumentaciones llevan mal el paso del tiempo, pero otras, en cambio, son de enorme actualidad, dada la revitalización de la sensibilidad hacia los animales y sobre qué status moral y jurídico deberían tener.

Se puede leer en el tratado Sobre la abstinencia, “la alimentación a base de seres animados no contribuye a la templanza, a la frugalidad, ni a la piedad, que especialmente colaboran a la consecución de una vida contemplativa sino más bien todo lo contrario” (Sobre la abstinencia, III, 1). Y, también, “…la abstinencia de los seres animados (…), no está recomendada sin más a todo el mundo, sino a los filósofos y, entre estos, especialmente a los que cifraron su felicidad en la divinidad y en su imitación” (Sobre la abstinencia, II,3).

Se dan los principios implícitos en estas afirmaciones: a) El tipo de alimentación tiene consecuencias en rasgos del carácter o en cómo llevar a cabo una vida contemplativa; b) Quien busca la excelencia en la vida contemplativa –filósofos, próximos a la divinidad,…- debe abstenerse de la alimentación basada en seres animados.

Sobre el primer punto, es un tema interesante analizar cómo diferentes religiones tienen algunas normas particulares sobre alimentación –algunas reglas durante el Ramadán musulmán o la Cuaresma cristiana podrían ser un ejemplo-. Aunque la idea de que “somos lo que comemos” se ha convertido en algo tópico bajo la forma de innumerables dietas que prometen resultados en cuerpos y almas.

Sobre el segundo punto, podría ser una consecuencia de la visión neoplatónica y la especial relación entre la Teoría de las Ideas y el mundo sensible. Los filósofos que tienen una especial vinculación con el Mundo de las Ideas, deberían limitar su alimentación de alguna forma. En el mundo de la espiritualidad eso se ha ido desarrollado como manifestación de ciertas formas de ascetismo.

En otro pasaje, Porfirio afirma “… no solo se contempla totalmente la razón en todos los animales, sino que en muchos de ellos se da con una base sólida para aspirar a la perfección” (Sobre la abstinencia, III, 2, 4). Y, también, “algunos animales también quizá no hablan por falta de instrucción o bien por verse impedidos por sus órganos de fonación” (Sobre la abstinencia, III, 4, 6).

Aquí cabe hacer una precisión desde el enfoque de Kant. Este autor ilustrado tiene una visión que considera que lo característico de los seres humanos es la racionalidad y la capacidad de ejercer su autonomía. Esta cualidad significa que los individuos de la especie humana puede tomar decisiones por sí mismos y son conscientes de esta capacidad de elección. De esta forma, lo característicamente humano es la libertad y su ejercicio. Este enfoque kantiano niega que resto de animales sean libres, racionales o autónomos.

El enfoque aristotélico, en cambio, considera que la característica relevante es la capacidad de sufrimiento. En ese sentido, existiría un vínculo más estrecho entre todos los animales y la diferencia entre ellos sería de grado. Quizá podríamos plantearnos, si los animales, utilizan símbolos, si tienen cultura, si tienen ciencia, si tienen filosofía, si tienen espiritualidad o bien, viven según su instinto conforme a la naturaleza.

Más adelante, Porfirio sostiene: “¿quién ignora que, en su estado gregario, observan mutuamente un sentido de la justicia? Entre las hormigas, las abejas y sus semejantes, cada uno de sus miembros lo respetan. ¿Quién no ha oído hablar de la fidelidad, para con su pareja, de las palomas torcaces, que, si son víctimas de un adulterio, matan al adúltero, si los sorprenden, o de la justicia de las cigüeñas para con sus padres?” (Sobre la abstinencia, III, 11).

Cabe entonces plantearse si los animales tienen propiamente justicia o valores morales o es una forma metafórica de hablar. La visión tradicional considera que si no pueden ejercer la libertad o tomar decisiones autónomamente, no están en el ámbito de la moralidad. Recientes estudios como los del primatólogo Frans de Waal, en su obra El mono que llevamos dentro, ha mostrado como aquellas características que comúnmente asociamos con la humanidad y los valores morales como la empatía –ponerse en el lugar del otro- están presentes en las especies de primates que observa. Una vez más el debate podría establecerse en explicaciones en términos genéticos/biológicos o en términos culturales/morales, que es un debate de fondo en la actualidad para comprender a los humanos en las Ciencias Sociales.

Al final del tratado, Porfirio añade la siguiente reflexión:“… parecen desconocer la índole propia de la justicia quienes pensaron derivarla del parentesco con los hombres, esa sería, en efecto, una especie de filantropía, mientras que la justicia consiste en la abstención y salvaguarda de daño de cualquier ser inocente. Y de este modo se entiende lo justo, no de otra manera. De modo que la justicia, que se fundamenta en la ausencia de daño, debe hacerse extensiva también a los animales” (Sobre la abstinencia, III, 26, 9-10).

Este es un antecedente de las reivindicaciones a favor de los animales en términos de justicia. En términos más actuales, cuando se habla de daño se alude al principio que explicó Stuart Mill en su ensayo Sobre la libertad donde afirma que está justificado que el Estado intervenga cuando se produce daño a terceros. La novedad que añade Porfirio en su ensayo es que su visión de justicia implica que la noción de terceros también incluye a los animales.

La sensibilidad sobre los diversos temas que tienen que ver con los animales se ha fortalecido en los últimos tiempos. Es claro que tenemos deberes hacia el resto de los animales, pero no es justificable decir que éstos sean agentes morales, titulares de derechos o sean ciudadanos. Aunque sobre esto se debate actualmente en Filosofía moral, como ya hacía Porfirio en el siglo III.

 

Punto ciego, dinámica del “pensamiento colectivo”

 

El objetivo del "pensamiento colectivo" consiste en minimizar la ansiedad y elevar la autoestima.
El objetivo del “pensamiento colectivo” consiste en minimizar la ansiedad y elevar la autoestima.

 

En su obra Punto ciego, psicología de autoengaño, Daniel Goleman analiza las lagunas de información –puntos ciegos– que desarrollamos como individuos y como grupos. El objetivo de estas lagunas es evitar la ansiedad. En su análisis utiliza ejemplos de la psicología y hace referencia a las ideas de Sigmund Freud, como la de la existencia del inconsciente.

En palabras de Goleman su objetivo es “descubrir como nos damos cuenta o evitamos darnos cuenta de las cosas. O dicho de otro modo, como fragmentamos nuestra conciencia, perdemos parte de nuestra atención y creamos una laguna.” Su análisis incide en los aspectos individuales y también tiene su aplicación en las dimensiones como grupo. Este último punto es particularmente interesante: cómo selecciona información un grupo y qué mecanismos se dan para prevenir la ansiedad a nivel colectivo.

La primera afirmación de Goleman al respecto es que existe un inconsciente colectivo. El yo de grupo, al igual que el yo individual, presenta dos facetas: una participa de la conciencia compartida, mientras que la otra descansa en una especie de inconsciente común, un dominio colectivo que jamás se articula ni se reconoce abiertamente, pero no por ello deja de tener influencia sobre cada uno de los miembros del grupo.

Desde esta perspectiva, Robert Bales, un experto en grupos, ha observado cómo los miembros de un grupo llegan a compartir la misma fantasía sobre la vida, de modo que lo que dice una persona tiene un significado inconsciente para los demás. Por ello puede hablarse de un doble sistema de comunicación: uno manifiesto, que tiene que ver con el funcionamiento ostensible del grupo y otro, encubierto, que se fundamenta en las ansiedades no expresadas –aunque comunes- del grupo.

La siguiente afirmación de Goleman es que las ilusiones colectivas compartidas como los engaños a los que se somete el yo individual cumplen con la misma función: aplacar la ansiedad. Un ejemplo es lo que Irving Janis denomina “pensamiento colectivo”. Este se dio en las decisiones del gobierno norteamericano  sobre Bahía Cochinos o el caso Watergate. En ambos casos, el pequeño grupo encargado de tomar las decisiones conspiró tácitamente para ignorar una información crucial que no concordaba con el punto de vista del colectivo.

El objetivo del “pensamiento colectivo” consiste en minimizar la ansiedad y conservar la autoestima. Se refiere a las operaciones que emplea la mente del grupo para conservar la ilusión de “familia feliz”. Cada miembro del grupo se siente compelido a evitar las criticas que pudieran dar lugar a enfrentamientos que podrían destruir la unidad del grupo.

En estas situaciones, se detecta la presencia, en una u otra medida, de un extraño intercambio entre la conservación de sensación de camaradería y la disposición a afrontar los hechos y expresar los puntos de vista que desafían los esquemas clave compartidos por el yo del grupo. El primer mártir del pensamiento colectivo es la capacidad de crítica de sus integrantes. La lealtad al grupo requiere que sus miembros no manifiesten cuestiones embarazosas, ataquen los argumentos más débiles o traten de rebatir los razonamientos que parecen contradecirse con los hechos.

En el caso de Bahía Cochinos, sobre la decisión del gobierno del Presidente Kennedy de atacar la isla de Cuba, el resultado fue una concatenación de errores fatales que llevaron al consenso de que la invasión era una excelente idea. Aunque algún miembro individual conociera información que pudiera desmentir las suposiciones compartidas del grupo, la conciencia colectiva permanecía completamente ajena a todas esas cosas. En este sentido, la información que queda al margen de la conciencia del grupo constituye el equivalente de la mente inconsciente del individuo. Así, se dan una serie de factores que apuntalan el pensamiento colectivo:

La ilusión de invulnerabilidad: esta es la sensación de que todos lo planes van a ser coronados por el éxito. No se da margen al error, al fallo o la hipótesis contraria. Las dimensiones, en términos de historial o de prestigio, del grupo llevan a predicciones necesariamente optimistas.

La ilusión de unanimidad: esta visión supone que la pertenencia al grupo supone compartir determinados puntos de vista o valores, que son incuestionables. Los grupos tienen dinámicas para evitar tensiones y mantener una línea oficial. Todo grupo tiene que realizar una adecuada gestión del pluralismo interno y ésta redunda en su legitimidad hacia el exterior.

Supresión dudas personales: Se daría algo así como una autocensura, cuando algún individuo se aparta de la versión oficial del colectivo. La dinámica de los grupos lleva a generar adhesiones y complicidades a costa del espíritu crítico.

Guardaespaldas mentales: Estos son personas que asumen la función de eliminar la información que no se ajusta a los esquemas en curso. Conservan la ilusión de unanimidad a costa de la consideración objetiva de datos disponibles.

Ceguera moral: En ocasiones, esta dinámica de los grupos lleva a legitimar determinadas acciones que son moralmente controvertidas. Esto es debido a la premisa implícita de los colectivos que afirma que “somos justos y buenos”.  Es un sentimiento irracional, pero muy fuerte, de considerar al propio grupo como el que define la norma de lo humano. Lo que se conoce como etnocentrismo.

Estereotipos: Estos serían como una lente desenfocada con la que un grupo considera a otro. Las identidades definen sus alteridades y caracterizan esa diferencia a partir de sus miedos y ansiedades o del exotismo que evocan.

La síntesis es que la disensión y pensamiento crítico constituyen eficaces antídotos contra las mentiras compartidas. En las sociedades abiertas, deben favorecerse la libertad de expresión y el pluralismo. Los grupos deberían favorecer las dinámicas que fortalezcan su unidad simultáneamente a proteger su pluralismo interno y la capacidad de análisis y crítica. Esta doble dirección en la dinámica de los grupos puede garantizar mejor su futuro, sin unanimidades aparentes, en una forma realmente motivadora para sus integrantes.

 

Inteligencia social, comportarse sabiamente con los demás

El rapport se muestra en cualquier relación afectuosa, comprometida y amable.
El rapport se muestra en cualquier relación afectuosa, comprometida y amable.

 

Después de su éxito titulado Inteligencia emocional, Daniel Goleman ha explorado nuevas temáticas y propone una nueva perspectiva con su obra Inteligencia social.

En 1920, justo después de la primera burbuja de entusiasmo por los test de inteligencia, el psicólogo Edward Thorndike creó la original formulación de “Inteligencia social”. Éste la definió como “la habilidad de comprender y gestionar hombres y mujeres”, Goleman añade que son capacidades que todos necesitamos para vivir bien en el mundo.

Pero alguien podría sostener que ese enfoque puede llevar a la manipulación en las relaciones humanas. Goleman niega que eso sea inteligencia social porque únicamente valora lo que sirve a una persona a expensas de las demás. Convendría, por tanto, considerar la “inteligencia social” en un sentido más amplio, como un aptitud que no sólo implica el conocimiento del funcionamiento de las relaciones, sino comportarse también inteligentemente en ellas.

La base científica de su enfoque tiene que ver con experimentos de cómo funciona la amígdala o las neuronas en las diversas interacciones sociales, en lo que se conoce como cerebro social. Esto también comprende la suma de los pensamientos y sentimientos que tenemos acerca de las personas con las que nos relacionamos. Los datos más novedosos y reveladores al respecto indican que el “cerebro social”  tal que sea el único sistema biológico de nuestro cuerpo que nos conecta con los demás.

Su análisis hace hincapié en cómo funciona el rapport, que sería una conexión especial quesolo existe entre seres humanos y se halla presente en cualquier relación afectuosa, comprometida y amable. Pueden ser momentos fugaces que permiten que las decisiones que toman las personas implicadas sean más creativas y eficaces.

Para favorecer esa conexión del rapport, conviene prestar atención a los elementos en que está compuesta la conciencia social que, según Goleman, son:

Empatía primordial: Esta consiste en sentir lo que sienten los demás, en saber interpretar adecuadamente las señales emocionales no verbales. Detectar las expresiones fugaces que nos permiten vislumbrar emociones ajenas. Muchas veces se dicen cosas, que el lenguaje no verbal niega o refuerza. Analizar con perspicacia los detalles de las expresiones faciales, de las manos y de posiciones corporales nos pueden hablar más directamente de las emociones de un hablante que la literalidad de su propio discurso.

Sintonía: Implica escuchar de manera totalmente receptiva, poder conectar con los demás. Las personas duchas en esta habilidad saben dejar a un lado sus preocupaciones y escuchar de manera atenta y completa. Esta habilidad es algo ciertamente poco común. Las personas suelen complacerse cuándo son escuchadas, pero, en la mayoría de las ocasiones, no escuchan. Esta disposición supone, además de escuchar, ver los puntos de conexión con los demás y estar atento a sus preocupaciones y necesidades.

Exactitud empática: Supone comprender los pensamientos, sentimientos e intenciones de los demás. Se asienta en la empatía primordial, pero también tiene en cuenta la compresión explícita de lo que las otras personas piensan o sienten. La compresión más explícita de los motivos subyacentes de los demás puede ser de vital importancia.

Las relaciones con los demás suelen presentarse en un escenario de cooperación/competición. Conocer y comprender los motivos y emociones de los otros pueden ser un primer paso para encontrar puntos comunes y poder llegar a acuerdos. En eso, es interesante la técnica de ponerse en el lugar del otro. Y también la enseñanza ética de la Regla de Oro de la Humanidad.

Cognición social: Es el conocimiento del modo en que realmente funciona el mundo social. Las habilidades sociales es algo que cultivamos desde pequeños. En la forma como en el patio del recreo se hacen amistades o se establecen alianzas. O en el fenómeno del bullying, cómo se destruyen lazos basados en la fuerza de reputaciones grupales. Estas habilidades son aprendizajes de cómo funcionan los individuos en los grupos y cuáles son la dinámicas grupales que se establecen.

En el análisis de Goleman también se alude a los elementos de la aptitud social que son los siguientes:

Sincronía: Implica relacionarse fácilmente a nivel no verbal. Nos relacionamos con los demás y es relevante saber sintonizar diversos gestos corporales y de lenguaje no verbal. Falta de sincronía puede obstaculizar nuestra competencia social.

Presentación de uno mismo: Es una cualidad presentarse adecuadamente ante los demás. Esta exposición debe saber combinar los aspectos cooperativos y dejar explícitas las reglas del  escenario competitivo. Es bueno mostrar los aspectos de la propia marca personal. Cómo cada uno ejerce su carisma. Aquello que lo caracteriza fielmente y lo convierte en un experto.

Influencia: Supone dar forma adecuada a las interacciones sociales. Se relaciona con el uso del tacto y del autocontrol. La forma más adecuada de conseguir algunos planes no es mostrar nuestros deseos de forma explícita y burda, sino más bien explorar la vía para que los demás también los hagan suyos.

Interés por los demás: Consiste en interesarse por las necesidades de los demás y actuar en consecuencia. Vivimos en una cultura que favorece las visiones egocéntricas y utilitaristas. Para estos enfoques, los demás son meros medios para conseguir objetivos. Pero existen otras visiones que se preocupan por los demás y se implican en soluciones. Estas últimas llevan a ejercer una noción de responsabilidad.

Para unas y otras, la lección es que los seres humanos somos limitados, frágiles e inseguros  y, en algún momento de la vida, somos realmente conscientes de estas características demasiado humanas y, entonces, es cuándo giramos la cabeza para saber quiénes se interesan de verdad por nosotros. La inteligencia social nos muestra el camino de abordar las interacciones sociales de una forma sabia y, entonces, saber situar el foco en los demás.

 

Aprender de las emociones para tomar las mejores decisiones

La autoconciencia emocional y la empatía son virtudes que mejoran con la práctica
La autoconciencia emocional y la empatía son virtudes que mejoran con la práctica

 

En la obra Inteligencia emocional de Daniel Goleman se analizan diversas facetas del comportamiento humano, desde el prisma de las emociones, la racionalidad y la vida práctica. Tal y como afirma “si el desarrollo del carácter constituye uno de los fundamentos de las sociedades democráticas, la inteligencia emocional es uno de los armazones básicos del carácter. La piedra de toque del carácter es la autodisciplina –la vida virtuosa- que, como han señalado tantos filósofos des de Aristóteles, se basa en el autocontrol.”

Desde los clásicos, búsqueda de la virtud y la forja de un carácter han sido objetivos declarados de la ética. La novedad reside en vincular este tema con la adecuada gestión de las emociones. A continuación se analizará Curriculum de Self-Science que proponen Stone y Dillehunt en Self-Science. The science is me, con comentarios según la perspectiva de Estrategia Minerva Blog. 

Conciencia de uno mismo: Comprender los propios sentimientos y percatarse de aquellos que estén implícitos o no sean declarados, es relevante para contextualizar determinadas reacciones particulares. La autoconciencia emocional es una habilidad que debería practicarse ya que, como la gimnasia, mejora con el ejercicio y, aunque suene paradójico, conocerse mejor uno mismo puede predisponer para conocer mejor a los demás y desarrollar la empatía. Esta debería ser uno de los objetivo que provoque mayores beneficios a las virtudes de esta autoconciencia emocional. En el extremo opuesto estaría alguna forma de solipsismo, que como afirma la Real Academia, es una “forma radical de subjetivismo según la cual solo existe o solo puede ser conocido el propio yo”. Conocerse mejor ayuda a conocer a los demás.

Toma de decisiones personales: La estrategia busca desarrollar los mejores planes de acción con determinados objetivos. Es el arte y la ciencia de adecuar los (más eficaces) medios a los fines (elegidos). La ética valora con términos morales tales como bueno, malo, justo o injusto, estos medios y –sobretodo- estos fines. La vida, día a día, es una constante toma decisiones que se ocupan de temas de diversa relevancia. Pero seguramente, en toda vida, existen unas pocas decisiones –sobre fines y medios- que definen un proyecto vital. Esas decisiones vitales deberían tomarse con la oportuna reflexión y la mejor información. Esto incluye poder calibrar adecuadamente las consecuencias de cada acción. Desde esta perspectiva, es relevante analizar si elemento que decanta la decisión proviene de sentimientos o de pensamientos y saber darles el contexto adecuado.

Dominar los sentimientos: Una de las claves de la inteligencia emocional es, después de conocer las propias emociones, la gestión adecuada de las emociones. Lo que se ha dado en llamar el autocontrol emocional. Esta perspectiva significa que las emociones no deben dominarnos, sino que debemos aprender de las emociones y, en especial, hacer frente a las emociones cuando ponen en peligro determinados objetivos valiosos. El miedo, la ansiedad, la ira o la tristeza son sentimientos que pueden hacer trastocar determinados planes y se deberían poder modular de forma que se alejen de zonas conflictivas.

Manejar el estrés: Poder afrontar las situaciones de crisis, con la mejor preparación, debería ser uno de los elementos distintivos de la inteligencia emocional. La gestión adecuada del conflicto, las presiones y las tensiones debería partir de un análisis de las emociones vinculadas, que muchas veces están implícitas. Una vez explicitadas en el análisis, se debería establecer mecanismos para transformar el sentido de esas emociones. En otro orden de cosas, es relevante saber relajarse en situaciones estresantes.

Empatía: Conocer los sentimientos de los demás y emocionarse con el sufrimiento ajeno son elementos relevantes para tomar las mejores decisiones. Aprender de los sentimientos ajenos puede ser una gran educación sentimental. Esta empatía nos puede llevar a desarrollar nuevas emociones y, en algunos casos, a un plan de acción. La solidaridad surge de la empatía, pero también, a partir algunos sentimientos de los demás, se puede aprender el camino por donde no transitar.

Apertura: No siempre es prudente confiar tus sentimientos a cualquiera. De hecho, se debe determinar cuidadosamente cuándo uno puede hablar de los sentimientos más profundos.

Autoaceptación: Toda persona es un conjunto de cualidades y defectos. Es relevante que cada uno pueda tener una imagen positiva de uno mismo ya que esto funciona como un motor potenciador de las propias habilidades y destrezas. Pero no se debe exagerar por exceso o defecto. Se deben reconocer las propias fortalezas y debilidades. Una clave interesante podrá residir en ver las ventajas de los puntos débiles y saber vivirlos como fortalezas.

Responsabilidad personal: Un elemento relevante es la coherencia entre los propios valores y las acciones y el otro, es aceptar los sentimientos y estados de ánimo. Para poder seguir un plan de vida se deben tomar las mejores decisiones con un panorama clarificado y perseverar en los compromisos.

Asertividad: Es importante saber afirmar las propias posiciones de una forma educada, pero a la vez con la suficiente intensidad. De esta forma, se ha de aprender a afirmar intereses y sentimientos sin ira, ni pasividad.

Dinámica de grupos: En las diferentes relaciones, especialmente las profesionales, se establecen jerarquías. En este contexto, es relevante saber cómo y cuándo mandar y cuándo obedecer. Hay que saber motivar para lograr unos objetivos e implicar a todos en la tarea común. Esta implicación global conseguirá mejores resultados. Si el papel es el de obedecer, este se ha de cumplir lealmente, aunque sólo en cuestiones realmente cruciales se pueden trasladar, en su caso, alguna sugerencia de mejora o alguna vía de acción alternativa.

Solución de conflictos: Actuar con juego limpio, que esto sea una nota distintiva de nuestro comportamiento. Cumpliendo los compromisos adquiridos y actuando con fair play. Se deben potenciar las situaciones donde la cooperación permite a todos ganar en algo que valoran. Lo que se conoce como negociaciones win/win. La gestión del conflicto debería ser una oportunidad para explorar las posibilidades de la cooperación, desde los valores y emociones de los implicados.

El poder de un no positivo

No es la palabra más difícil de decir bien.
No es la palabra más difícil de decir bien.

 

Después de su obra Supere el no, William Ury escribió otra obra titulada El poder de un no positivo.  En este nuevo libro propone de forma original cómo enfrentarse a una de las cosas más difíciles que hemos de hacer cada día: decir que No a personas que trabajan con nosotros, a las que queremos, con las que tenemos relaciones de diverso tipo. Como afirma Ury, “No es el mayor desafío de hoy”.

El análisis de este libro parte de considerar que: “No podría ser la palabra más importante de nuestro vocabulario, pero es la más difícil de decir bien.” La especial idiosincrasia de este término está vinculada con la tensión inherente entre ejercer tu poder y tender tu relación. De esta forma, ante determinadas situaciones, Ury describe tres salidas que suelen darse:

a) Acomodar: decir-sí-cuando-se-quiere-decir-no. Esto es especialmente  frecuente cuando se quiere mantener la relación personal a base de hacer concesiones.

b) Atacar: decimos-no-de forma-pésima. Es lo opuesto a acomodar. Se trata de utilizar el poder sin ninguna consideración para la relación.  Esta vinculada al enfado o la ira.

c) Evitar: no-decimos-nada-en-absoluto. En estos casos se suspende la comunicación y la relación. Es una forma de hacer frente a los problemas, evitando a las personas.

Como se puede imaginar estas tres salidas no llevan al éxito y la propuesta de Ury en este libro es afirmar un No positivo.  Desde este perspectiva, este autor sintetiza su fórmula: “Un No positivo es un Sí! No. Sí? El primer expresa tus intereses, el No afirma tu poder y el segundo fortalece tu relación. Un No positivo equilibra poder y relación en servicio de tus intereses.

Se podría considerar que el primer esta centrado internamente –la afirmación de propios intereses- y el segundo está centrado externamente –una invitación al otro a venir a un acuerdo que satisfaga esos intereses-. En este post, me centraré en los elementos que dan poder a tu No.

Decir que No no es fácil. Lo que propone Ury es que se debe desarrollar un poder positivo y éste viene dado por tener un plan B. Se trataría de plantearse el peor-escenario-posible y ver las posibilidades que uno tendría para conseguir sus objetivos.

El plan B también recibe el nombre de BATNA (Best Alternative to Negotiated Agreement). No es un opción para el acuerdo, sino una alternativa al acuerdo, un curso de acción de puede darse independientemente del acuerdo con la otra parte. Cuanto mejor BATNA, mayor poder negocial. De esta forma, el plan B es poder positivo, no significa castigar a la otra parte. Un elemento estratégico que puede condicionar la negociación y debe ser tenido en cuenta.

La cuestión clave es entonces cómo fortalecer tu plan B. Un elemento que puede ayudar es la tormenta de ideas donde se fuerza la imaginación para proponer diversas posibilidades de solución sin atender a su viabilidad.  Se deben estudiar con atención las alternativas que se dan ante una determinada situación. Entre ellas se pueden dar: a) Hazlo tu mismo: conseguir tus objetivos por tus propios medios sin acudir a la otra parte; b) Huye: en algunas ocasiones una posible salida es terminar con la relación; c) Tercera parte: otras veces es positiva la intervención de un tercero como intermediario.

En la línea de construir un No poderoso, Ury recomienda “construir una coalición ganadora”. Ante una determinada situación, se deberían buscar aliados que compartan intereses similares y poder abordar un plan común de acción.

La clave de las diversas interacciones  es la información, especialmente de los intereses y opiniones de la otra parte. De este forma, Ury aconseja “anticipa el siguiente movimiento del otro”. Es relevante estratégicamente tener previstos los probables cursos de acción y una posible respuesta. La anticipación da ventaja estratégica para quien es previsor.

Desde esta perspectiva, Ury afirma que se debería pensar en el peor escenario. Se trataría de ponerse en la tesitura de comprobar qué se podría llegar a perder en el curso de la negociación, por un lado, y cuál es plan B o BATNA, por el otro lado.

Como conclusión, Ury reafirma tu decisión de decidir No en tres preguntas: “¿Tienes el interés? ¿Tienes el poder? ¿Tienes el derecho?” Este punto se ha de complementar con otros elementos negociales que permitirán llegar, desde diversas interacciones, a acuerdos eficientes e inteligentes, a partir de construir un No positivo.