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El poder de un no positivo

No es la palabra más difícil de decir bien.
No es la palabra más difícil de decir bien.

 

Después de su obra Supere el no, William Ury escribió otra obra titulada El poder de un no positivo.  En este nuevo libro propone de forma original cómo enfrentarse a una de las cosas más difíciles que hemos de hacer cada día: decir que No a personas que trabajan con nosotros, a las que queremos, con las que tenemos relaciones de diverso tipo. Como afirma Ury, “No es el mayor desafío de hoy”.

El análisis de este libro parte de considerar que: “No podría ser la palabra más importante de nuestro vocabulario, pero es la más difícil de decir bien.” La especial idiosincrasia de este término está vinculada con la tensión inherente entre ejercer tu poder y tender tu relación. De esta forma, ante determinadas situaciones, Ury describe tres salidas que suelen darse:

a) Acomodar: decir-sí-cuando-se-quiere-decir-no. Esto es especialmente  frecuente cuando se quiere mantener la relación personal a base de hacer concesiones.

b) Atacar: decimos-no-de forma-pésima. Es lo opuesto a acomodar. Se trata de utilizar el poder sin ninguna consideración para la relación.  Esta vinculada al enfado o la ira.

c) Evitar: no-decimos-nada-en-absoluto. En estos casos se suspende la comunicación y la relación. Es una forma de hacer frente a los problemas, evitando a las personas.

Como se puede imaginar estas tres salidas no llevan al éxito y la propuesta de Ury en este libro es afirmar un No positivo.  Desde este perspectiva, este autor sintetiza su fórmula: “Un No positivo es un Sí! No. Sí? El primer Sí expresa tus intereses, el No afirma tu poder y el segundo Sí fortalece tu relación. Un No positivo equilibra poder y relación en servicio de tus intereses.

Se podría considerar que el primer Sí esta centrado internamente –la afirmación de propios intereses- y el segundo Sí está centrado externamente –una invitación al otro a venir a un acuerdo que satisfaga esos intereses-. En este post, me centraré en los elementos que dan poder a tu No.

Decir que No no es fácil. Lo que propone Ury es que se debe desarrollar un poder positivo y éste viene dado por tener un plan B. Se trataría de plantearse el peor-escenario-posible y ver las posibilidades que uno tendría para conseguir sus objetivos.

El plan B también recibe el nombre de BATNA (Best Alternative to Negotiated Agreement). No es un opción para el acuerdo, sino una alternativa al acuerdo, un curso de acción de puede darse independientemente del acuerdo con la otra parte. Cuanto mejor BATNA, mayor poder negocial. De esta forma, el plan B es poder positivo, no significa castigar a la otra parte. Un elemento estratégico que puede condicionar la negociación y debe ser tenido en cuenta.

La cuestión clave es entonces cómo fortalecer tu plan B. Un elemento que puede ayudar es la tormenta de ideas donde se fuerza la imaginación para proponer diversas posibilidades de solución sin atender a su viabilidad.  Se deben estudiar con atención las alternativas que se dan ante una determinada situación. Entre ellas se pueden dar: a) Hazlo tu mismo: conseguir tus objetivos por tus propios medios sin acudir a la otra parte; b) Huye: en algunas ocasiones una posible salida es terminar con la relación; c) Tercera parte: otras veces es positiva la intervención de un tercero como intermediario.

En la línea de construir un No poderoso, Ury recomienda “construir una coalición ganadora”. Ante una determinada situación, se deberían buscar aliados que compartan intereses similares y poder abordar un plan común de acción.

La clave de las diversas interacciones  es la información, especialmente de los intereses y opiniones de la otra parte. De este forma, Ury aconseja “anticipa el siguiente movimiento del otro”. Es relevante estratégicamente tener previstos los probables cursos de acción y una posible respuesta. La anticipación da ventaja estratégica para quien es previsor.

Desde esta perspectiva, Ury afirma que se debería pensar en el peor escenario. Se trataría de ponerse en la tesitura de comprobar qué se podría llegar a perder en el curso de la negociación, por un lado, y cuál es plan B o BATNA, por el otro lado.

Como conclusión, Ury reafirma tu decisión de decidir No en tres preguntas: “¿Tienes el interés? ¿Tienes el poder? ¿Tienes el derecho?” Este punto se ha de complementar con otros elementos negociales que permitirán llegar, desde diversas interacciones, a acuerdos eficientes e inteligentes, a partir de construir un No positivo.

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Supere el NO

La primera regla de Supere el no es "subir al balcón", pensar bien las decisiones importantes
La primera regla de Supere el NO es “subir al balcón”, no reaccionar y pensar bien las decisiones importantes

 

El método de negociación de Harvard está explicado en el famoso libro Getting to yes, al que he dedicado varios post. Uno de sus autores, William Ury, desarrolló más específicamente alguno de sus conceptos en la obra Supere el NO. Este libro tiene un subtítulo muy descriptivo cuando afirma Cómo negociar con personas que adoptan posiciones inflexibles. Ya en la introducción aclara que no se trata de negociar con personas con carácter difícil, sino más bien de cómo negociar en situaciones difíciles.

En este post analizaré alguna de las técnicas que se recogen en este libro ya que poder identificarlas es el primer paso para actuar en consecuencia y poder deshabilitar su efecto.

En Supere el No, Ury propone una estrategia de la penetración que afronte cinco elementos: a) La reacción de uno; b) Las emociones de los otros; c) La posición de los otros; d) El descontento de los otros; e) El poder de los otros.  El libro está dedicado a cada uno de estos elementos. Aquí me centraré en el primero, la reacción de uno mismo.

Podemos mencionar como reacciones naturales ante un ataque de otra persona, contraatacar, ceder o romper relaciones. La primera opción –contraatacar- supone responder en el mismo nivel a la otra parte y suele ser algo negativo y que enquista las relaciones, especialmente cuando se convierten en una sucesión de mails de agravios. La segunda opción –ceder- significa limitar el poder negocial por mantener una buena relación personal y en ocasiones, puede derivar en cierta forma de explotación. Romper las relaciones, la tercera opción, es una salida radical para determinadas insatisfacciones en la relación y, en la mayoría de situaciones, no se justifica.

Frente a estas reacciones naturales, Ury propone que No reaccione: suba al balcón. Esto significa que en las negociaciones, es bueno analizar las situaciones desde la distancia, como si fuera algo ajeno. Es importante eliminar el elemento emocional que está implícito en toda negociación. A este respecto, Ury dice que subir al balcón significa desprenderse de los impulsos y las emociones naturales. Si en el curso de una negociación, se produce un exabrupto emocional es aconsejable que las emociones fluyan y, cuando sea adecuado, retomar la reunión en el punto donde se había dejado.

Una de funciones básicas de aprender estrategia, y que subyace en el espíritu de Estrategia Minerva Blog, es saber identificar las tácticas de la otra parte, especialmente si tienen un componente de estratagema, engaño, simulación, etc. Es relevante conocer estrategia para no verse explotado por personas que utilizan trucos que no son lo que parecen.

Un paso importante para desmontar una táctica de este estilo es identificarla y poner de manifiesto, en el curso de la negociación, que se está siendo utilizada.  La primera táctica de la que habla Ury es el muro de piedra. Esta táctica consiste en no ceder. Se trata de trasladar a la otra parte la firme convicción de que no hay alternativa a la solución propuesta. Es una forma de negociador inflexible, que no admite ningún tipo de concesión.

La forma de ir contra el muro de piedra es identificar la táctica y realizar un análisis profundo de los intereses y las necesidades de la otra parte. Para este análisis es necesario contar con sus propias declaraciones y con fuentes de información imparciales. El ejemplo clásico es la compraventa de un apartamento, donde además de la información de los vendedores, es bueno contrastar en otra agencia el precio medio de los inmuebles de la zona.

La segunda estratagema son los ataques, que se componen de tácticas de presión diseñadas para intimidar o hacerlo sentir incómodo a una parte que le lleven finalmente a ceder. La más habitual es la amenaza donde se presenta una consecuencia negativa si se sigue la alternativa de no ceder. La forma de desmontar estas amenazas consiste en analizar bien su credibilidad y obrar en consecuencia. En ocasiones se formulan amenazas de forma estratégica sin una voluntad real de cumplirla, solo para cambiar la voluntad de la otra parte.

La tercera estratagema son los trucos, que son tácticas encaminadas a engañar a una parte. En estos casos, se suelen dar informaciones sesgadas o con datos falsos. En el contexto de las negociaciones, es relevante el hábito de la comprobación imparcial de los datos y no debe verse como un síntoma de desconfianza, sino como una forma profesional de proceder.

El consejo de Ury es que es relevante identificar estas tácticas cuando son utilizadas, pero tampoco tener la certeza absoluta, sino verlas como indicios acerca de la actitud y estilo de la otra parte.

También es relevante analizarse uno mismo. Ury recomienda que conozca sus puntos vulnerables. Esto significa que es necesario conocer las propias emociones y, en ocasiones, nuestros gestos faciales o la posición del cuerpo pueden ser más ilustrativos de nuestros pensamientos de lo que creemos. Es relevante controlar las emociones a la hora de gestionar asuntos relevantes y especialmente que esas emociones no condicionen el resultado final.  

En el contexto de las negociaciones, en determinadas ocasiones, Ury aconseja haga una pausa y calle. La pausa puede servir para subir al balcón y tomar distancia. También para separarse de las emociones y los impulsos. Pero es importante callarse porque, en muchas ocasiones, en estas pausas informalmente se ofrece mucha información, e incluso concesiones, a la otra parte.

De esta forma, Ury afirma que tómese tiempo para pensar. Es relevante analizar las diversas alternativas y los pros y contras de las diversas opciones de la negociación.  Se han de explorar los intereses conjuntos y divergentes de las partes porque, en ocasiones, personas con intereses diferentes pueden llegar a acuerdos inteligentes y cooperativos para ambas partes.

En el siguiente pasaje, Ury aconseja que no se apresure cuando se trate de decisiones importantes. Las decisiones más relevantes requieren de tiempo, de análisis, de recibir consejo de expertos y sopesar las ventajas e inconvenientes. No son buenas las prisas cuando se trata de algo importante, aunque también es cierto que no se debería dejar escapar una buena oportunidad. Pero solo sabremos que es una buena oportunidad después de haber analizado otras alternativas.

En síntesis, Ury afirma que nuestro impulso natural ante una situación o persona difícil es reaccionar, pero eso es también el peor error que podemos cometer. En lugar de perder los estribos o tratar de desquitarse, concéntrese en obtener lo que desea.

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Tucídides, el poder negocial en el Diálogo de los melios

En es una caso de "real politik" donde se muestra la relevancia del BATNA, la mejor alternativa a un acuerdo negociado.
Este es una caso de “real politik” donde se muestra la relevancia del BATNA, la mejor alternativa a un acuerdo negociado. 

 

En la obra Historia de la Guerra del Penopoleso, Tucídides narra los conflictos que sucedieron en la Antigua Grecia entre las polis de Atenas y Esparta. Destaca el famoso Diálogo de los melios donde hablan los atenienses –que detentaban un imperio- y los melios –que habitaban la isla de Milos- sobre su futura relación.

Este diálogo se caracteriza porque los melios apelan a argumentos de justicia, igualdad y neutralidad, mientras los atenienses utilizan la amenaza de la fuerza y la desigualdad de recursos. Sería un ejemplo, entre los clásicos, de lo que se denomina real politik.

Los atenienses distinguen, de esta forma, entre argumentos de justicia –entre iguales- y apelación a la fuerza –entre poderosos y débiles-. Así, los atenienses afirman que “la justicia prevalece en la raza humana en circunstancias de igualdad, y que los poderosos hacen lo que permiten sus fuerzas y los débiles ceden ante ellos” (V.89).  Entonces, según los atenienses los melios deben ceder.

Los melios intentan deliberar, defendiendo una posición de neutralidad entre Esparta y Atenas, pero ofreciendo la amistad. De esta forma, los melios sostienen que “¿y no aceptaríais que, permaneciendo neutrales, fuéramos amigos vuestros en vez de enemigos, pero no aliados de ninguno de los dos bandos?” (V. 94).

En una respuesta propia del realismo político, los atenienses marcan sus prioridad respecto a los melios: 1.- Odio/Vasallaje ; 2.- Enemistad; 3.- Amistad/Neutralidad. Permitir a una isla ser neutral y amiga es un mal ejemplo para los intereses del imperio anteniense.  Desde esta perspectiva,  los atenienses afirman que “vuestra enemistad no nos perjudica tanto como vuestra amistad, que es para nuestros vasallos un signo manifiesto de nuestra debilidad, mientras que vuestro odio lo es de nuestro poder” (V.95).

El argumento de los atenienses es la apelación al poder y la fuerza. No intentan convencer de las ventajas, para los melios, de aceptar su posición. Más bien, realizan una seria amenaza, que dado el contexto debía ser creíble. Los atenienses sostienen  “no es éste para vosotros un certamen para medir el valor en igualdad de condiciones a fin de no sufrir un deshonor, sino que la deliberación versa más bien sobre vuestra salvación, que consiste en no hacer frente a quienes son mucho más fuertes. “ (V.101).

La respuesta de los melios es relativizar el poder de la otra parte y dar más valor a la alternativa de un enfrentamiento que a la de la rendición. Los melios afirman “las guerras presentan vicisitudes que se reparten con más igualdad de lo que haría suponer la desproporción de fuerzas. Y a nosotros el ceder inmediatamente no nos reserva ninguna esperanza, mientras que entregándonos a la acción todavía hay esperanza de mantenernos en pie” (V.102).

Este Diálogo de los melios permite abordar la cuestión del poder negocial. En concreto, según la terminología del Método de Harvard en Obtenga el sí, de Fisher y Ury, del BATNA. Son las siglas de Best Alternative to Negotiated Agreement. El elemento clave  de las negociaciones es cual es la mejor alternativa al acuerdo que se propone. Lo relevante es identificar este BATNA y utilizarlo como el criterio para medir  cualquier posible resultado negocial.

El BATNA marca el peor resultado aceptable de la negociación. La línea roja en la que es mejor no ceder. La clave es que cuanto mejor BATNA se tenga, mayor poder negocial tiene un parte. Si una parte cuenta con una alternativa potente, podrá tener mayores demandas a la otra parte.

Analizaré, a continuación, el Diálogo de los Melios, desde la perspectiva del poder negocial de las partes. Los atenienses consideran que su BATNA es alto ya que son poderosos y fuertes. Esto significa que pueden conquistar la ciudad a pesar de la voluntad de los melios. Las alternativas que contemplan son la rendición de los melios o su derrota militar.

Los melios intentan deliberar y convencer a los atenienses en términos de igualdad y justicia. Su BATNA es una alianza con Esparta que les proteja de Atenas.  Su alternativa es una guerra solitaria y heroica,  una alianza con Esparta, rendirse a Atenas o llegar a un acuerdo con Atenas.

Desde el punto de vista de la estrategia, los atenienses fallaron porque únicamente amenazaron con la fuerza, pero no intentaron convencer a la otra parte de las ventajas de ser aliados. Buscaban una relación de vasallaje y la querían imponer por la fuerza. La negociación consistía en saber si habría que luchar para conseguir sus objetivos. Desde una visión actual, se podría decir que sería mejor tener aliados que vasallos a la fuerza.

Desde el punto de vista de los melios, la alternativa a negociar es aliarse más fuertemente con Esparta. El problema de esta negociación es las alternativas que proponen  son rendición voluntaria o derrota militar. Estos términos les parecen inaceptables a los melios. La forma de mejorar el BATNA es consolidar y hacer creíbles las posibles alternativas, en particular al alianza con Esparta. También debería intentar deliberar y convencer a la otra parte basándose en principios.

El mismo Tucídides cuenta que finalmente Atenas cumplió su amenaza. Desde esta perspectiva, “los atenienses ejecutaron a todos los melios en edad viril que cayeron en sus manos y redujeron a esclavitud a los niños y mujeres” (V.116).  El Diálogo de los melios no tiene un final feliz. Vence el poderoso cumpliendo su amenaza de uso de la fuerza. La lección, desde la estrategia, es que las negociaciones deben permitir a las partes mejorar su poder negocial y que se obtienen mejores resultados, a largo plazo, de los argumentos basados en principios y con poder de convicción.

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Promoción de la cooperación

La forma de fomentar la cooperación en el presente es dar peso al futuro en la tomare decisiones
La forma de fomentar la cooperación en el presente es dar peso al futuro en la toma de decisiones

 

Las implicaciones y reflexiones sobre el dilema del prisionero son múltiples. Es un juego del que se puede aprender  nociones de estrategia. Robert Axelrod en La evolución de la cooperación realiza un  análisis desde la perspectiva del reformador social. De esta forma, se plantea cómo mejorar las circunstancias para que sea propicia la cooperación.

No es la visón de un jugador en una situación dada, sino más bien es la visión desde las reglas y condiciones del juego. Esto tiene aplicación para múltiples escenarios donde se busca fomentar la cooperación y que ésta sea considerada la mejor estrategia de cada jugador. Analizaré a continuación estas propuestas de promoción de la cooperación:

1.- Magnificar la sombra del futuro: La mejor forma de fomentar la cooperación en el presente es que el futuro tenga un peso importante en la toma de decisiones. Esto se puede conseguir por dos vías. La primera vía es “hacer más duraderas las interacciones”. El ejemplo clásico es la boda que es un acto ideado para asegurar la perdurabilidad de la relación. La cuestión es que el futuro de la relación sea indeterminado, no tenga fecha de caducidad. Esto fomenta la cooperación y frena posibles traiciones.

La segunda vía es “hacer más frecuentes las interacciones”.  Una forma de conseguirlo es tener apartados a los demás. La conclusión es que las interacciones frecuentes garantizan la estabilidad de la cooperación.

2.- Cambiar los pagos: En contexto del dilema de prisionero, se prevé un resultado más cooperativo si se cambian los incentivos. Ese suele ser en papel del Estado que con leyes garantiza que la cooperación tendrá mejores incentivos que la traición.  El ejemplo típico es el evasor de impuestos. La lección del dilema del prisionero, desde las instituciones, es que se deben premiar actitudes de los ciudadanos que cumplen y se debe castigar ciudadanos que traicionan, como los free-rider o polizones sociales. Esta es la lectura del dilema conecta con las bases del Contrato Social.

3.- Enseñar a la gente a preocuparse los unos por los otros: Es relevante que los padres y maestros a la hora de educar niños desarrollen actitudes y valores sobre la situación de los demás.  Esto suele recibir el nombre de altruismo. Se suele decir que los seres humanos no son complemente egoístas, o completamente altruistas. Se suelen desarrollar actitudes altruistas hacia quienes se siente amor, amistad o algún tipo de lealtad.  Existen estudios que hablan de que existe un componente genético del altruismo, que se daría también en primates superiores.

Lo relevante, desde el punto de vista de la estrategia, es que no siempre la actitud egoísta es la más indicada y que en la mayoría de situaciones se da interdependencia de los jugadores. 

4.- Enseñar reciprocidad: Se puede distinguir la regla del ‘ojo por ojo’ de la Regla de Oro que dice ‘trata a los demás como te gustaría que  te trataran a ti’. Si se aplicara la Regla de  Oro en el dilema del prisionero, se debería cooperar siempre y esta haría susceptible de ser explotado por la otra parte.

La regla de TIT for TAT que se basa en la reciprocidad es más justa que la moralidad del egoísmo. Dificulta que la estrategias explotadoras puedan sobrevivir y no pide para uno mismo lo que está dispuesto a conceder para otros. Es una buena, aunque algo ruda, alternativa cuando no hay una autoridad superior. Ayuda a mantener el orden y debería educarse en esta visión de la reciprocidad.

5.- Mejorar la capacidad de reconocimiento: La capacidad de identificar al otro jugador y recordar sus interacciones pasadas es de vital importancia.  También es importante darse cuenta de cuando se produce una traición. La información es un elemento clave en cualquier interacción estratégica y tener la mejor información del otro jugador ayudará en gran medida a tomar las mejores decisiones.

Estas reglas para mejorar la cooperación, en el contexto del dilema del prisionero, muestran como la cooperación se fomenta por el peso del futuro, el cambio de los incentivos, la enseñanza de la reciprocidad y mejorar el reconocimiento. Aprender que en la cooperación de ambos jugadores existe beneficio mutuo y de la traición de ambos, un resultado mediocre. La cuestión es, entonces, cómo construir acuerdos estables, cooperativos y mutuamente beneficiosos.

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La manipulación del riesgo

La competición sin fin entre dos adversarios puede ser una pérdida de recursos y no conseguir los fines propuestos.
La competición sin fin entre dos adversarios puede ser una pérdida de recursos y no conseguir los fines propuestos.

 

En el discurso de aceptación del Premio Nobel de Economía en 2005, Thomas Schelling sintetizó: “la prospectiva de una represalia nuclear hace que cualquier iniciación sea insensata excepto en la peor emergencia militar imaginable, y ese tipo de emergencia militar nunca ofrece la tentación.” Al hablar de armas nucleares, la Humanidad se encuentra en otra dimensión de la capacidad de destrucción y el elemento clave es que es un elemento estratégico el que condiciona su uso y su potencial.

El equilibrio de disuasión es una noción clave en el planteamiento de Schelling donde se produce la estabilidad al desincentivar el inicio del conflicto debido a la seguras y costosas represalias de la otra parte. En las armas nucleares, el problema es que la escalada de destrucción, de grandes dimensiones, no tendría fin. Como afirmó Schelling en el mismo discurso, “las armas nucleares, una vez introducidas en combate, no podrían, o probablemente no serían contenidas, confinadas, limitadas. ….una vez estuvieran permitidas armas nucleares seria imposible parar su escalada.”

Es conocida la contribución de la teoría del juegos y a la aplicaciones estratégicas al desarrollo y final de la Guerra fría.  Algunos, por ejemplo, vinculan este escenario con el dilema del prisionero y sus consecuencias. Otro enfoque relacionado tiene que ver con el fin de la carrera armamentística. La visión de Schelling, en Arms and inflluence, aporta luz en este aspecto.

Sobre los años 60’s, dos potencias mundiales, Estados Unidos y la Unión Soviética, estaban inmersas en una carrera donde competían por tener más y mejores armas.

En esa época, se empezó a hablar de control de armas donde se buscaba remodelar los incentivos y capacidades militares con una visión de estabilizar la mutua disuasión. El desarme, en cambio, eliminaba las capacidades e incentivos militares.

Dado el equilibrio de disuasión de la era nuclear,  por las irreversibles y desastrosas consecuencias del inicio de un conflicto, ¿tenía sentido que las potencias invirtieran recursos en más y mejores armas en una competencia atroz? ¿o podrían llegar a un acuerdo favorable para ambas partes que mantuviera el equilibrio de disuasión?

La obra Arms and influence, está escrita en plena carrera armamentística de la Guerra Fría. En este contexto, Schelling realiza algunas reflexiones estratégicas sobre el feedback en la competición de armas, cómo se ve a la otra parte:

a) Hay cierta dosis de pura imitación y poder de sugestión; b) Las acciones del enemigo pueden simplemente recodarnos cosas que hemos ignorado o enfatiza en desarrollos que hemos dado poca atención; c) La actuación del enemigo puede tener algún “valor de inteligencia” en proveer información sobre que puede hacerse; d) Muchas decisiones en los gobiernos resultan de negociaciones entre servicios o entre cargos; e) Muchas decisiones militares están motivadas políticamente, inspiradas por el interés de congresistas particulares o provocadas por un comentario de prensa.

Estas reflexiones van en la línea de considerar que se aprenden cosas del adversario y que es relevante la información que se pueda extraer sobre sus motivos o valores. Eran tiempos donde había un teléfono rojo entre Washington y Moscú para comunicarse las alertas militares y donde había batallas en el espionaje y contraespionaje por diferentes partes del globo.

La carrera armamentística no siguió porque las dos potencias comprendieron que acumular armas no era el mejor camino para su objetivo y ambas compartían que había una alternativa mejor. Schelling explica el dilema al que se enfrentaban Estados Unidos y la Unión Soviética: “maximizar la disuasión pareciendo incapaz de ninguna cosa excepto una represalia masiva, o asegurarse contra la posibilidad de guerra tomando seriamente restricciones y limites.”

Lo que se puede aprender, hablando en general, de la aplicación estratégica en la carrera armamentística, es que la competición sin fin entre dos adversarios puede ser una pérdida de recursos y no conseguir los fines propuestos. Los escenarios suelen ser de cooperación y competición y es posible llegar a un acuerdo que ponga fin a la escalada competitiva, siempre que se garantice un equilibrio de disuasión. Es decir, que se garanticen las condiciones que desincentiven el inicio del conflicto. Eso lo saben bien algunas empresas, que optan por no entrar a competir en una guerra de precios y pactan, entre ellas, los precios. Los consumidores no suelen estar de acuerdo con estas prácticas y, además, cabe que venga un nueva empresa sí quiera competir en el mercado y no entre en el pacto de precios.

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La estrategia del conflicto

El elemento clave es la disuasión, la explotación de una fuerza potencial
El elemento clave es la disuasión, la explotación de una fuerza potencial

 

En 1960, el economista Thomas Schelling publica su obra The strategy of conflict con un enfoque inusual hasta el momento y que abrió nuevos horizontes. Su apuesta era un nuevo análisis de las relaciones internacionales, y otros ámbitos, aplicando métodos de la teoría del juegos. Ésta es una parte de la Economía, que partiendo de la teoría de la elección racional, realiza simulaciones en forma de sencillos juegos de dos o más participantes.

Un de los puntos más interesantes del libro es el material conceptual que deja al lector y que permite múltiples aplicaciones. De esta forma, describe tres tipos de escenarios: puro conflicto, pura cooperación, conflicto/cooperación.

Las situaciones de puro conflicto se daría si los intereses de los antagonistas fuesen completamente opuestos, solamente “se produciría en caso de guerra, pero de una guerra que tendiese a la total exterminación del enemigo”. La situaciones de pura cooperación son planteadas como curiosos ejercicios para coordinarse sin comunicación entre las partes. Por ejemplo, dónde quedaría con alguien en Madrid –o Barcelona- que ha recibido la misma instrucción, con el que no se puede comunicar. O imagine que ganará 100 euros si apunta en un papel la forma de repartírselos que coincida con la otra parte, donde es imposible la comunicación.

El mensaje de Schelling es que la mayoría de escenarios entre seres humanos son de cooperación y conflicto donde se da un interés común y mutua dependencia entre las partes. Se busca gestionar el conflicto con soluciones aceptables para los intereses mutuos. De ahí que el autor concluya que la mayoría de situaciones de conflicto son escenarios de negociación.

El cambio que supuso este libro es de su nuevo enfoque de la estrategia aplicada a la relaciones internaciones y los temas militares. De esta forma, la estrategia no se refiere a “la aplicación eficiente de la fuerza, sino a la explotación de una fuerza potencial”. Esto significa que la función de los ejércitos tiene un significado eminentemente estratégico, más que puramente combativo. En otro orden cosas, esto significa que la victoria no esta en el combate –cuerpo a cuerpo- de la fuerzas respectivas, sino más bien la victoria está en las expectativas de las partes y la posibilidad de influencia respectiva.

Desde esta perspectiva, Schelling dedica su atención a la noción de “disuasión” –deterrence– como elemento importante de las relaciones internacionales. En este sentido, afirma “cabe hacer aquí una importante distinción entre la aplicación de la fuerza y la amenaza de la fuerza. La disuasión hace relación a la explotación de una fuerza potencial. Su finalidad es la de persuadir a un enemigo en potencia de que, por su propio interés, debe evitar ciertos modos de actuación”.

La conclusión es que no es el uso de la fuerza militar, sino la amenaza –seria y creíble- del uso de la fuerza, lo que llevaría a disuadir a la otra parte de actuar.  Aquí se daría la paradoja de que esta teoría de la disuasión seria “una teoría del hábil no uso de la fuerza militar, para cual se necesita algo más que ingenio puramente militar.” Esa es la vía para el desarrollo de la estrategia como arte y ciencia y para trasformar algunas visiones sobre las relaciones internacionales y la función de los ejércitos. Pero también tendría aplicaciones en los negocios, en los política e, incluso, en la vida cotidiana.

En un pasaje de su libro, Schelling ofrece una definición de estrategia basada en varios elementos:

a) Presupone la existencia de un conflicto; b) pero da por sentado un interés común de ambos adversarios; c) supone un modo de conducta racional; d) fija su atención sobre el hecho de que lo que para cada participante se presenta como la forma mejor de actuación depende de lo que el otro haga; e) la “conducta estratégica” trata de influir en las decisiones del otro actuando sobre sus expectativas de cómo se relacionan la conducta de éste con la suya propia (Schelling, Thomas, La estrategia del conflicto)

¿Cómo gestionar los conflictos? Parece que esto es algo a lo que todos hemos de hacer frente en los diversos ámbitos de la vida. En La estrategia del conflicto, Schelling ofrece una visión que fue innovadora para su tiempo, construyó un marco analítico, desde la teoría de juegos, para afrontar las relaciones internacionales. En un momento, propone varios nombres a esta teoría, como teoría de la asociación precaria o teoría del antagonismo incompleto.  Pero quizá el que ha tenido más éxito es cuando la denomina teoría de la decisión interdependiente. Esa es la clave de la estrategia del conflicto.

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Centrarse en intereses, no en posiciones

Explorar los intereses comunes y divergentes puede ser una vía interesante
Explorar los intereses comunes y divergentes puede ser una vía interesante y mejor que aferrarse a posiciones

 

La segunda regla del Método de Negociación de Harvard establece: centrarse en intereses, no en posiciones. Muchas veces nos encontramos en situaciones, que se hacen interminables, donde las partes discuten duramente sobre una o dos variables. Allí cada parte fija su posiciones y cada cesión ha sido después de un arduo trabajo. Pueden haber negociadores más duros o más flexibles, pero lo que plantean Fisher y Ury es que el enfoque de estas negociaciones no es el más adecuado.

Los autores del Obtenga el sí. Como negociar sin ceder consideran que más que centrar las negociaciones en posiciones, es más inteligente analizar los intereses de las partes y buscar una solución que satisfaga a ambas partes. Los seres humanos tenemos diversos intereses que no suelen estar en la superficie los términos de una negociación. Además los intereses entre diferentes personas son múltiples y diversos y esto puede ser especialmente relevante en las negociaciones.

Un mismo objeto puede tener una utilidad muy distinta según los intereses de cada personas. Aunque normalmente las negociaciones se queda en la superficie, en la discusión desde posiciones que parecen irreconciliables, renuentes a hacer concesiones mutuas. La clave es detenerse a analizar cuáles son nuestros intereses en esa negociación y, especialmente, cuáles son los intereses de la otra parte.  Aquí se debe atender a todo el torrente de información que podamos obtener de cuestiones, que no se les da importancia, como conversaciones informales, lenguaje corporal, comprobaciones imparciales de datos,…

El método de Harvard considera que la negociación debe centrarse en los intereses y la forma de que surjan es planteando la cuestión: “¿Por qué?” Esto obliga a cada parte a justificar sus puntos de vista. Este esfuerzo puede dar su fruto si de esta forma se apela, en última instancia, a los intereses que subyacen a las posiciones que se mantienen. Es más la negociación debe centrarse en esos intereses para llegar a ser un acuerdo inteligente.

En segunda instancia, Fisher y Ury proponen preguntar: “¿Por qué no?”. Aquí las partes deben justificar porque sus elecciones son mejores que las de la otra parte y en qué sentido. Deben desarrollar el poder de convicción de sus propuestas e intentar hacer ver que ventajas tienen. Esta pregunta también sirve para explorar los intereses de cada parte.

La negociación se produce porque existen unos intereses comunes, aunque también pueden haber unos intereses divergentes. Es importante, a la hora de emprender una negociación, conocer los verdaderos intereses de la otra parte. También es relevante a la hora de realizar una oferta, analizar qué le supone y si cumple con sus intereses. En ocasiones, la solución puede responder razonablemente a los intereses de ambas partes. Pero siempre al realizar una oferta, ha de estar presente la necesidad de salvar la cara de la otra parte. Es decir, ayudar a justificarle el resultado final.

Si los acuerdos son muy desproporcionados es posible que no sean estables en el tiempo. Esto supondría que realmente no responden a alguno de los intereses de una de las partes.

En esta regla del método de Harvard, Fisher y Ury aconsejan: “Haga una lista de intereses.” El enfoque habitual de las negociaciones suele situarse en la búsqueda de concesiones sobre una variable, por lo general monetaria. Pero se pierden de vista los intereses, que pueden ser diversos y que pueden requerir diferentes acomodaciones. Sería interesante explorar en las negociaciones los intereses subyacentes, hacerlos explícitos, porque en muchas ocasiones los intereses compartidos y divergentes puede mostrar que estamos ante una decisión interdependiente: para conseguir algo necesitamos a la otra parte y la otra parte nos necesita para conseguir algo, quizá algo distinto.

Los seres humanos tenemos intereses diversos y buscamos satisfacerlos mediante nuestro plan de vida. Las negociaciones, que pueden ser profesionales que también abarcan a la vida cotidiana, son una forma de encontrar acuerdos cooperativos con los demás y el éxito puede venir de saber explorar los intereses mutuos y divergentes. Es un camino para enfocar las negociaciones en los intereses y llegar a acuerdos inteligentes. 

 

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Separar las personas del problema

Todas las negociaciones tienen componentes emocionales y afectivos implicados.
Todas las negociaciones tienen componentes emocionales y afectivos implicados.

 

El Proyecto de Negociación de Harvard es una iniciativa académica, con orientación práctica, de la Universidad de Harvard que trata de ofrecer recursos sobre negociación para profesionales. La estrella de este proyecto es el libro de Fisher y Ury, Obtenga el sí. El arte de negociar sin ceder. Allí se ofrece un método de negociación, con reglas concretas, desde un enfoque alternativo y que incide en algunos aspectos clave de toda negociación.

La primera regla de este método es: Separar las personas del problema. En muchas negociaciones, las relaciones humanas, las emociones, e incluso, la diferencias culturales son muy relevantes para comprender el desarrollo de las acontecimientos. Es más, en ocasiones, todos estos elementos son más decisivos para el resultado final que el tema en sí sobre el que trata la negociación. Algunas veces, incluso, las personas son el problema que no permite seguir con el proceso negociador o lo dificulta en gran medida.

El papel de las emociones en las negociaciones es una variable a tener en cuenta y que puede tener una relevancia clave. Fisher y Ury hacen reflexionar sobre el hecho que los negociadores son, primero, personas. Esto tiene varias implicaciones. Algunas de ellas van en la línea de atender a cuidar la relación y las emociones entre negociadores. Otra tiene que con las diferencias culturales o sociales que pueden influir.

En ocasiones, la mejor manera de gestionar una negociación, con problemas emocionales implicados, es hacerlos explícitos de una forma educada.  A partir de allí se puede construir una relación más franca que trate –ahora sí- de verdadero objeto de la negociación. En otras ocasiones, algunas personas hacen concesiones sólo para mantener su buena relación personal con la otra parte. En esos casos, se deben delimitar claramente el objeto de la negociación de la relación entre las partes. Y afirmar la legitimidad de esa separación sin que afecte a la relación personal. De otra forma, se puede llegar a pensar que la otra parte cultiva su relación de forma interesada.

Otro consejo, relacionado con los anteriores, de Fisher y Ury es: ponerse en el lugar del otro. Ya he abordado antes esta visión, pero es un elemento clave de las negociaciones. Aprendemos del ejercicio de imaginarnos en las circunstancias en que se sitúa la otra parte y esto nos permite predecir sus acciones futuras. Este ejercicio está especialmente indicado para situaciones donde hayan diferencias entre las partes. Estas diferencias jugarán un peso -implícita o explícitamente- en las negociaciones.

Una de implicaciones de este ejercicio de ponerse en el lugar el otro es analizar la cuestión de cómo salva la cara la otra parte. Es decir, si la oferta o los términos de la negociación permiten a la otra parte una buena solución, compatible con sus valores o expectativas razonables. Las partes deben explicar y justificar el resultado obtenido de la negociación. En este sentido, una negociador inteligente debe preocuparse por cómo salva la cara la otra parte y esto supone haber internalizado su punto de vista.

Otra perspectiva que ofrecen Fisher y Ury es: ten en cuenta las preocupaciones de la otra parte. Las partes tienen intereses, preocupaciones y prioridades diferentes y quizá, por eso, existe un espacio para la negociación. Es más, explorar esa diferencias puede dar sus frutos. Es relevante atender aquello que preocupa a la otra parte, aunque no esté directamente relacionado con el objeto principal de negociación.

Separar las personas del problema es un principio relevante, y a tener en cuenta, en las negociaciones. Supone reconocer que somos seres humanos y existen aspectos de las relaciones entre las partes que pueden influir en el resultado. Las personas no deben ser el problema, sino parte de la solución.

 

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Mire hacia delante, razone hacia atrás

arte estrategia foto
Estudiar decisiones del pasado ayuda a predecir comportamientos del futuro

 

¿Cómo tomar las mejores decisiones? En su obra El arte de la estrategia, Dixit y Nalebuff intentan seguir dando respuesta a esta cuestión en la línea de su obra anterior Pensar estratégicamente. Estos autores parten de considerar que, en la vida, casi todo puede ser considerado un juego. Con ilustrativos ejemplos de los negocios, la política, los deportes y la vida cotidiana, Dixit y Nalebuff consiguen un libro ameno sobre la ciencia y el arte de la estrategia, desde la perspectiva de la teoría de juegos, que definen como “la rama de las ciencias sociales que estudia la toma de decisiones estratégicas”.

En un pasaje, se refieren al ajedrez como un juego donde se muestra la ciencia y el arte de la estrategia. La ciencia tiene que ver con aspectos deductivos, lógicos y de aplicación de la racionalidad. El arte tiene que ver con determinadas habilidades, con un capacidad intuitiva, de creatividad y, como se verá, de desarrollo de la empatía. Los dos aspectos son complementarios y necesarios en una buena estrategia

Los juegos de estrategia se caracterizan, generalmente, por  la interdependencia de las decisiones de los jugadores. Este es un concepto clave que significa que nuestros resultados dependen de las decisiones de los demás y los resultados de los demás dependen de nuestras decisiones.  Estas interacciones pueden darse de forma simultanea o consecutiva.

La primera regla de la estrategia, según Dixit y Nalebuff, es: mire hacia delante, razone hacia atrás. Esto puede tener diversas traducciones, pero supone que el comportamiento, los motivos o los incentivos, en el pasado, de los jugadores ayudan a predecir sus acciones futuras y, en base a esta predicción, se debe situar la mejor decisión en cada momento.

Desde la metodología de la teoría de juegos, se desarrollan árboles de juego y árboles de decisión donde se sitúan a los jugadores ante todas sus posibles alternativas y, generalmente, se le asignan a cada una de éstas un valor según su peso en la decisión final. Esto permite ver las cosas con más claridad, ver los efectos de las diversas interacciones y prever la mejor respuesta.

Uno de los juegos que mencionan Dixit y Nalebuff es el juego del ultimátum. Aquí dos jugadores deben repartirse una cantidad de dinero, digamos 100 euros. Existe un proponente que realiza una oferta de reparto y un respondente que puede aceptar o no. Si están de acuerdo, ambos se llevarán la cantidad acordada, pero si el respondente no acepta, nadie se llevará nada. ¿Cómo solucionaría este caso?

Habría varias posible formas de solucionar este juego que dependen de cuestiones como los valores de los jugadores, sus diferencias culturales, las veces que se ha de jugar, su nivel de envidia, su miedo a perder… En general, de los experimentos realizados la mayoría quedaba en la franja de 40 o 50 para el respondente. Pero si fuera respondente, ¿aceptaría la oferta de 20 euros para Vd. y 80 para el proponente? ¿O preferiría que los dos perdieran?

Esto nos lleva a la cuestión de los motivos de cada jugador, lo que está vinculado con el tema más amplio de la naturaleza humana. Parecería que los presupuestos de la teoría de la elección racional para la noción de ser humano son la racionalidad y el egoísmo. Es interesante que Dixit y Nalebuff en El arte de la estrategia sostienen que la teoría de juegos, y su noción de ser humano, también está vinculada con al altruismo o la búsqueda de la justicia.

Una segunda regla estratégica relevante es: ponerse en el lugar del otro. Esto significa que la mejor forma de predecir el comportamiento futuro de un jugador es internalizar su punto de vista, su información, sus opiniones y sus valores. De ese ejercicio de ponerse en la piel del otro –putting in his/her shoes– se pueden aprender muchas cosas y obtener -algo más que- indicios de lo que serán sus acciones futuras.

Esta regla está vinculada con el concepto de empatía, que tiene un indudable trasfondo ético. He defendido la noción de ética de la alteridad como el aprendizaje moral que se produce de internalizar los valores de la diferencia. Esta visión se opone tanto al relativismo del todo vale y como a cualquier tipo de alterofobia (racismo, misoginia, xenofobia, antisemitismo, homofobia, edadismo,..) Se aprende de la diferencia, lo que no supone renunciar a los propios valores, sino más bien enriquecerlos.

La vida tiene constantes y múltiples interacciones. Aprendamos de los demás seres humanos y será más fácil anticipar el futuro.

 

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¿Por qué no hay guerras nucleares?

El elemento clave es la disuasión basado en la segura y grave represalia
El elemento clave es el equilibrio de disuasión basado en el miedo mutuo a la represalias

 

No es una pregunta frecuente y esperamos fehacientemente que nunca ocurran, pero Vds. no se han planteado por qué no han sucedido guerras nucleares. La respuesta a tan inquietante cuestión la encontramos en el libro de Robert Ayson, Thomas Schelling and the nuclear age donde se explican las ideas de Thomas Schelling, Premio Nobel de Economía en 2005, que ha hecho importantes contribuciones el mundo de la estrategia y las relaciones internacionales.

En varias de sus obras, Schelling analiza la cuestión del armamento nuclear desde la perspectiva de la estrategia. Más bien, su enfoque consiste en convertir  las relaciones internaciones, especialmente las decisiones militares, en un territorio eminentemente estratégico. De sus aportaciones se puede aprender para otros ámbitos donde se quieran desarrollar estrategias y tener éxito.

Los conceptos clave, según Schelling, para explicar la era nuclear son estabilidad y equilibrio de disuasión. La estrategia debe estar encaminada para buscar la estabilidad entre las partes. Y esta se consigue con el equilibrio de disuasión, que se basa en dos elementos: a) una situación en que los incentivos para las dos partes para iniciar una guerra son sobrepasados por los desincentivos; b) es “estable” cuando es razonablemente segura contra shocks, alarmas y perturbaciones.

Por tanto, se ha desincentivar el inicio del conflicto y se debe prevenir sobre sucesos inesperados, como un ataque por sorpresa.  La lección de Schelling en la era nuclear es que son los incentivos y desincentivos respectivos lo que condiciona la estabilidad.

En su explicación sobre la estrategia nuclear, Ayson alude a los trabajos de Brodie que dan la clave: “precisamente porque no existe defensa contra la bomba atómica, cualquier parte, que posea armas atómicas, amenazada con ser atacada, tiene la habilidad de imponer grandes costes al atacante.”

El estado de equilibro se produce por ‘miedo mutuo a las represalias’. Los costes de todo tipo que suponen el uso de armas nucleares desincentivan un ataque por miedo a las respuesta, en forma de contraataque, de la otra parte.

El equilibrio se produce porque ambas partes tienen desincentivos en iniciar un ataque ya que los costes de asumir un ataque de la otra parte son muy altos. En este contexto, se debe tener especial prevención con los ataques sorpresa y las situaciones inesperadas que puedan modificar el equilibrio.

Se puede afirmar que el equilibrio en la era nuclear tiene aspectos que se asemejan al dilema del prisionero. Así, las traiciones de los jugadores tienen un muy alto coste para ambas partes porque existe una regla de respuesta en forma de contraataque nuclear.  Como explica Poundstone, la guerra nuclear sería un caso de bombardeo simultaneo y mutuo. Ya en 1945 el Senador Brien McMahon dijo: “Si llega a producirse un Pearl Harbor nuclear, no habrá un jurado de hombres de Estado que sobreviva para estudiar el caso.” (Poundstone, El dilema del prisionero)

El enfoque de Schelling se centra en el papel de la estabilidad y la negociación en la era nuclear. Podríamos extraer algunas conclusiones desde su enfoque: la mejor estrategia es que la que busca la estabilidad; la estabilidad se garantiza si los desincentivos a iniciar un conflicto son mayores que los incentivos; el equilibrio de disuasión se produce por miedo a las represalias de la otra parte, que suponen un gran coste; la mejor alternativa a una carrera armamentística sin fin es la negociación.

Es decir, la estabilidad se garantiza por los desincentivos de las partes hacia el conflicto y por miedo a la seguras represalias, que suponen grandes costes. Disuadiendo el conflicto, se llega al equilibrio.

 

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